Бизнес-планирование для финансового оздоровления предприятия.

Введение
Глава 1. Теоретические основы организации антикризисного управления на предприятии
1.1Сущность и значение планирования в антикризисном управлении
1.2Совершенствование системы диагностики банкротства предприятия
1.3 Выбор стратегии финансового оздоровления предприятия
Глава 2. Анализ эффективности коммерческой деятельности предприятия
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
2.2 Динамика основных экономических показателей
2.3 Оценка показателей платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия
Глава 3. Разработка мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия ООО ЧОП «Мидленд СБ»
3.1 Анализ причин, повлиявших на создание критической ситуации на предприятии
3.2 Выбор мероприятий финансового оздоровления предприятия
3.3 Формирование прогнозного баланса
Заключение
Список литературы
Приложения

Бизнес-планирование для финансового оздоровления предприятия.

Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганичная система (вся экономика страны, конкретная фирма или организация любой формы собственности), так и любой элемент этих систем (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, организационная структура, себестоимость и т.д.)
Основу управления объектом диагноза составляют конкретные управленческие процедуры.
Цель диагностики – установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу.
Диагностика кризиса состоит из двух этапов:
1. установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;
2. выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров сбазовыми.
Диагностика начинается с анализа, на основе которого выявляются общие закономерности и общие патологии деятельности предприятия. Диагностика осуществляется различными методами – аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, математического моделирования.
Используя указанные методы диагностики, российские специалисты определяют формы кризиса по следующим категориям:
- стратегический (затрагивает все области экономики);
- кризис «успеха» (возникновение убытков организации в связи с недостатками менеджмента);
кризис неплатежеспособности (организация не способна погасить свои долги; в результате она продолжает какое-то время действовать, накапливая задолженность, либо ликвидируется.).
При стратегическом кризисе нарушаются факторы успеха. Он действует долгосрочно и характеризует эффективность действий менеджера в стратегическом плане. Этот кризис возникает при потере руководством предприятия «стратегического зрения» - несвоевременной смене продукции (когда она выпускается на последних этапах жизненного цикла), отказе от перехода на новые технологии или в новые регионы, снижении инвестиций на НИОКР, новую технику или подготовку кадров. Все это формирует долгосрочную и устойчивую потерю объемов реализации и рынков сбыта.
Кризис часто проявляется в организациях, в которых менеджеры не имеют выраженной мотивации к процветанию бизнеса. Он характерен для стран с высокой долей государственной собственности.
Кризис «успеха» существует, если организация несет убытки, для ликвидации которых необходимо расходование собственного капитала. В будущем это может привести к необходимости расширенного использования заемных средств.
Для того, чтобы продолжать функционировать и выполнять договор, организация вынуждена направлять в производственный оборот дополнительные финансовые ресурсы даже при условии сохранения действующего объема производства. На эти цели последовательно направляются следующие источники:
амортизационные отчисления (прекращаются либо ограничиваются объемы внутренних инвестиций во внеоборотные активы);
часть прибыли текущего года (при отражении в балансе прибыли нет эквивалентного роста свободных денежных средств);
средства, иммобилизуемые из оборота (обычно направляются на поддержание вне оборотных активов в рабочем состоянии);
нераспределенная прибыль прошлых лет (при отражении в балансе она не отслеживается на соответствующих счетах высоко ликвидных средств в активе);
часть оборотных средств, ранее направляемых для формирования соответствующих запасов оборотных средств (страховой резерв, ремонтный фонд, транспортный резерв);
часть текущей кредиторской задолженности по платежам поставщикам, в бюджет, работникам организации;
краткосрочные, а в последствии и долгосрочные кредиты и займы.
Такова плата организации за внешние признаки успешной деятельности. Кризис приводит к последовательному снижению доли собственного капитала в источниках средств организации. На первом этапе снижение происходит до уровня первоначального (уставного) капитала, а в итоге может привести к отрицательному значению собственных источников средств. До определенного периода такое состояние может скрываться руководством организации от общественности и собственника.
Кризис неплатежеспособности (ликвидности) в отличие от двух первых форм является внешним проявлением нарушений в функционировании организации. Кризис ликвидности, как и сама категория «ликвидность», - моментная характеристика организации. Основой «моментности» показателя ликвидности является характер информации, используемой для расчета всех показателей ликвидности (показатели баланса на определенную дату).
Формы кризиса имеют определенный временной интервал:
- долгосрочный – для стратегического кризиса;
- среднесрочный – для кризиса «успеха»;
- краткосрочный – для кризиса ликвидности.
Кризис ликвидности очевиден, когда банки отказывают предприятию в дальнейшей выдаче кредитов, кредиторы отказываются ждать по оплате за поставленные товары и услуги и выполнять работы или поставлять продукцию без предоплаты. Кризис «успеха» находит выражение в снизившемся размере собственного капитала. Дальнейшее исследование всех кризисов приводит к обнаружению стратегического кризиса.
Диагностика российских предприятий, находящихся в кризисной ситуации, указывает на комплекс причин возникновения банкротства предприятии, которые можно условно разделить на две группы:
- внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
- внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации имеет весьма важное значение. Основные ее моменты заключаются в следующем.
Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо неспособно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение 3 месяцев со дня наступления сроков их исполнения. При этом сумма платежа составляет не менее 500 минимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством Российской Федерации.
Как серьезное предупреждение о грядущем неблагополучии предприятия следует расценивать отрицательную реакцию со стороны партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные его мероприятия – всевозможные реорганизации (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияния), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях управления, поскольку крах предприятий начинается с конфликтов в его высшем руководстве.
Если проблем с продажей продукции нет, причина кризиса заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость мала, проблема обусловлена большой длительностью производственного цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара. Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста.
Другие признаки банкротства связаны с характером изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременностью и качеством предоставления финансовой отчетности и проведением аудиторских проверок.
Задержки предоставления бухгалтерской отчетности и изменение ее качества могут свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне персонала – и то и другое являются признаками неэффективности финансового управления.
Изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов, нарушение их определенной пропорции, увеличение или уменьшение материальных запасов может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнять свои обязательства по поставкам.
Настораживающими признаками являются также увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам; уменьшение доходов предприятия и снижение прибыльности фирмы, обесценение акций предприятия, установление предприятием нереальных цен (высоких или низких) на свою продукцию; внеочередные проверки, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена или изъятие лицензии и т.д.
Еще одну группу составляют показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности резкого его ухудшения в будущем при непринятии действенных мер.
К ним относятся:
- чрезмерная зависимость предприятия от какого-либо одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива, рынка сырья или рынка сбыта;
- потеря ключевых контрагентов;
- недооценка обновления техники и технологии;
- потеря опытных сотрудников аппарата управления;
- вынужденные простои, неритмичная работа;
- неэффективные долгосрочные соглашения;
- недостаточность капитальных вложений и т.д.
Отслеживание динамики указанных основных показателей позволяет своевременно обнаружить ранние признаки кризиса, разработать и реализовать комплекс мер, направленных на предотвращение банкротства.
Для проведения финансового анализа используется вся совокупность взаимосвязанных методов и приемов.
Наиболее эффективны два основных метода определения факта неплатежеспособности предприятия:
- анализ деятельности предприятия, исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологии, выявляющие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособность;
- предварительная оценка структуры баланса с целью проведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным.
В современных условиях нарушение платежеспособности является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.
1.3 Выбор стратегии финансового оздоровления предприятия
Выбор стратегии предотвращения банкротства и эффективность мер предприятий по внедрению рыночных механизмов определяется характером и глубиной кризиса.
Часто в ответ на кризисные ситуации система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически. Формирование путей и проектов решения кризисных проблем – важнейший этап выявления и организации системы стратегического планирования на предприятии.
Разработка пакета мероприятий по устранению или регулированию факторов, влияющих на финансовое положение предприятия, может включать следующие программы:
1.Программа оптимизации структуры управления;
2.Программа укрепления рыночной позиции предприятия;
3.Программа обоснованного привлечения инвестиций;
4.Консультационное сопровождение реализации программы финансового оздоровления.
Финансовое оздоровление – это процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности (ст.2 Закона). Финансовому оздоровлению посвящена гл. V Закона «О несостоятельности (банкротстве)».
Одним из стратегических направлений бизнес - планирования финансового оздоровления предприятия является финансовая реструктуризация.
Реструктуризация – это процесс, касающийся собственного организма организации, направленный на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой, это своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией.
Реструктуризация предполагает быстрые решения и результаты. Одновременно с этим возникают и определенные трудности, связанные с изменениями в организационной структуре, культуре компании, возможным сокращением штатов и увольнениями, недовольством и сопротивлением персонала. Изменения организма (или успех реструктуризации) во многом зависят от согласованной адаптации к среде и изменениям психологии (духа) организации
Обоснованность принятия решения о реструктуризации заключается в квалифицированной тщательной проработке вопросов на каждом этапе реструктуризации, выборе наиболее эффективного пути, метода, мероприятия, решения. Последовательность состоит в поэтапном решении вопросов на основании анализа и оценки результатов предшествующего этапа. Иногда этапы могут осуществляться параллельно, но крайне опасно «перепрыгивание» через этапы, если нет основания их исключить вообще из перечня мероприятий.
Основные этапы проведения реструктуризации:
- экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценка возможности осуществления.
- обучение работников высшего и среднего звена управления по программе «Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения» и формирование команды исполнителей.
- разработка плана – графика проведения реструктуризации, в том числе:
* определение перечня создаваемых бизнес - единиц;
* определение очередности и срока их создания;
* выбор организационно-правовых норм;
* проведение заседаний правления, совета директоров;
* разработка документов;
* организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес - единиц и комплекса;
* подбор кадров.
* государственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы, при необходимости.
* сопровождение проведения реструктуризации.
* оценка результатов реструктуризации и коррективы.
Основные направления финансовой реструктуризации предусматривают вполне конкретные финансовые цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.7
Финансовая реструктуризация предприятия нацелена на решение следующих проблем:
- устранение неликвидности предприятия;
- совершенствование структуры капитала, создание предпосылок для рекапитализации.
Практическое разрешение перечисленных проблем финансовой реструктуризации возможно осуществить следующим путем:
* ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;
* массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств;
* привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;
* сокращения непроизводственных издержек производства;
* списания активов с баланса предприятия;
*совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности;
* совершенствование системы мотивации;
* ужесточения контроля за расходованием денежных средств;
* интеграции капитала за счет сливания с другими фирмами;
* введения маркетингового управления;
* привлечения инвестиций.
Чаще всего финансовая реструктуризация осуществляется на предприятии посредством организации системы бюджетирования.
Одним из мероприятий, осуществляемых для предотвращения банкротства предприятия, является процедура внешнего управления.
Процедура банкротства – внешнее управление - вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов.
Цель процедуры – восстановление платежеспособности должника с передачей полномочий по управлению внешнему управляющему.8
Срок: не более чем 18 месяцев, может быть продлен не более чем на 6 месяцев. Если внешнее управление вводится после финансового оздоровления, тогда совокупный срок этих двух процедур не может превышать два года.
Если с даты введения финансового оздоровления до даты рассмотрения арбитражным судом вопроса о введении внешнего управления прошло более чем 18 месяцев, арбитражный суд не может вводить внешнее управление.
Внешнее управление представляет собой жесткую процедуру в отношении финансовой самостоятельности предприятия.
План внешнего управления должен предусматривать:
- меры по восстановлению платежеспособности должника;
- обоснованные возможности восстановления платежеспособности должника в установленный срок;
- условия и порядок реализации указанных мер;
- срок восстановления платежеспособности должника;
- расходы по реализации плана и иные расходы;
- соответствие требованиям, установленным федеральными законами.
В законе предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности должника:
- перепрофилирование производства;
- закрытие нерентабельных производств;
- взыскание дебиторской задолженности;
- продажа части имущества должника;
- уступка прав требования должника;
- исполнение обязательств должника имуществом должника или иными лицами;
- продажа предприятия должника;
- размещение дополнительных обыкновенных акций должника;
- замещение активов должника;
- пересмотр договорных обязательств и сделок должника.
План внешнего управления разрабатывается внешним управляющим в течение месяца после его утверждения. Утверждается собранием кредиторов. Кандидатура внешнего управляющего представляется саморегулируемой организацией арбитражных управляющих.
Внешний управляющий вправе издать приказ об увольнении руководителя должника или предложить ему перейти на другую работу, как увольнение, так и перевод на другую работу должны соответствовать нормам трудового законодательства.
Внешний управляющий имеет право:
- распоряжаться имуществом должника;
- заключать от имени должника мировое соглашение;
- заявлять отказ от исполнения договоров должника.
Право внешнего управляющего распоряжаться имуществом должника ограничено законом. Так, выделены три категории сделок, для заключения которых необходимы прямая санкция плана внешнего управления либо согласие собрания или комитета кредиторов. К ним относятся:
* сделки, влекущие распоряжение недвижимым имуществом или иным имуществом должника, балансовая стоимость которого превышает 10% балансовой стоимости активов должника;
* сделки, влекущие за собой получение или выдачу займов, поручительств, уступку прав требований, отчуждение или приобретение акций (долей) хозяйственных товариществ и обществ;
* сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, т.е. стороной в которых выступают лица, входящие в категорию «заинтересованных лиц» по отношению к внешнему управляющему или конкурсному кредитору.
Обязанности внешнего управляющего:
- в свое ведение имущество должника и проведение его инвентаризации;
- открытие специального счета для осуществления внешнего управления и расчетов с кредиторами;
- разработка и представление на утверждение собранию кредиторов плана внешнего управления;
- заявление возражений по предъявленным к должнику требованиям кредиторов;
- принятие мер по взысканию дебиторской задолженности;
- рассмотрение требований кредиторов и ведение их реестра;
- предоставление отчета по итогам реализации плана внешнего управления.
Внешний управляющий правомочен также принимать любые другие меры, не вступающие в противоречие с законодательством.
Некоторые из перечисленных мер (перепрофилирование производства, закрытие нерентабельных производств, взыскание дебиторской задолженности) не являются специфическими для процедуры внешнего управления и поэтому не регулируются в рамках правового института несостоятельности.
Уступка прав требования должника является формой ликвидации дебиторской задолженности. Закон подразумевает, что главным при ликвидации дебиторской задолженности является ее взыскание с дебиторов. В тех случаях, когда такое взыскание затруднено, целесообразнее уступить право требования, т.е. по существу продать задолженность. Задолженность продается на открытых торгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.