Управление временем руководителя как средство профилактики управленческого стресса.

Содержание
Введение
1. Понятие управленческого стресса, его причины и последствия
2. Теоретические аспекты управления временем
3. Управление временем руководителя
Заключение
Список литературы

Управление временем руководителя как средство профилактики управленческого стресса.

После того как информация собрана, осуществляется планирование достижения целей. Обоснованная цель – важнейший компонент эффективного планирования, но не цель обеспечивает адекватные ориентиры для принятия решения и соответствующих действий. Целью определяется, что организация хотела бы получить и когда она хотела бы получить желаемый результат. Метод достижения цели, рассматривается только в общем смысле, а именно, каким бизнесом организация занимается. Этот подход предоставляет большую свободу в действиях. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования для себя и других,руководству целесообразно тратить время на разработку дополнительных планов и конкретных указаний по обеспечению целей и наладки процесса реализации планов (21, с. 204).
4. Расстановка приоритетов.
Когда составлен план и достижение цели разложены по шагам, расставляются приоритеты для продуктивного использования времени. Один из главных секретов успешного управления личным временем – грамотная расстановка приоритетов. В любом списке задач выделять главное и начинать именно с главного – вот основное правило в этом деле (5, с. 218). Расстановка приоритетов имеет два аспекта: важность и срочность. Расставляя приоритеты, нужно отделить срочность от важности. Для этого следует рассматривать разные группы задач по очереди и соотносить их с изначальной целью, целями (фирменными и личными, противоречие между которыми снято на предыдущих этапах).
Спросить, будет ли выполнение задания непосредственно способствовать достижению цели. Если трудно определить степень важности какой-либо группы задач, подумать, что бы случилось, если бы задание не было выполнено. Как это отразилось бы на работе организации? Если это означало бы уменьшение прибыли, рост издержек или, например, ухудшение имиджа фирмы, то присвоить такому делу высший уровень значимости («А»). Если в долгосрочном периоде это вряд ли сильно на что-то повлияет, то пометьте это дело буквой «В». Вместо того чтобы устанавливать важность сотен задач, нужно рассмотреть только с десяток категорий. Все дела, которые относятся к данной категории, имеют одинаковый уровень значимости.
Срочные вопросы – это те, которые необходимо решить как можно быстрее. Некоторые дела заслуживают лишь уровня значимости «В», так как не относятся непосредственно к цели, но при известно, что им нужно уделить внимание, и поскорее.
Затем нужно расставить все группы задач в порядке приоритетности. Прежде всего, необходимо будет взяться за дела по-настоящему срочные, даже если они и не настолько важны. Затем идут все остальные дела в порядке значимости:
1) срочные и важные.
2) срочные.
3) важные (А).
4) важные (Б).
5) важные (В).
Для предотвращения рабочих перегрузов, целесообразно определять приоритетность рабочих заданий сразу, как только они возникают (7, с. 267-292).
5. Действия.
После того как цели и задачи определены, план составлен, необходимо придерживаться данного плана. Разумеется, обоснованные корректировки часто неизбежны. Но необходимо иметь в виду, что планирование имеет смысл только в том случае, если оно будет реализовано.
С любым делом можно поступить лишь одним из четырех способов:
1) пренебречь им;
Если есть сомнения в необходимости выполнения дела, не делать его сейчас Скорее всего, никаких негативных последствий это не вызовет.
2) поручить его другому сотруднику;
Обязательно ли этим вопросом должны заниматься лично руководитель? Если нет, то это значит, что задачу, независимо от степени срочности, можно делегировать.
3) перенести его на более поздний срок;
Суть в следующем: если работу должен выполнить лично руководитель, но не обязательно срочно, можно ее отложить. Единственное замечание – это опять же соотнесение временных рамок: не имеет смысла, к примеру, переносить десятидневную работу на конец этой недели в свете аврала, предстоящего на следующей неделе.
4) претворить его в жизнь.
Все, что нельзя вычеркнуть, поручить другому или на время отложить, придется делать самому. Однако к концу сортировочного процесса стопка заданий, которые необходимо претворить в жизнь лично, значительно сократится.
Вот некоторые рекомендации относительно последовательности работы. Прежде всего, заняться поручением срочных дел сотрудникам. Поручать своим подчиненным работу даже тогда, когда руководитель не перегружен и может справиться с ней сам. Всегда есть более важные вещи, для которых стоит освободить время: планирование, выдвижение новых идей и т.д. Чем раньше будет поручено какое-то дело сотруднику, тем порядочнее это будет по отношению к нему, поскольку у него будет достаточно времени на выполнение задания. Кроме того, в таком случае выше вероятность качественного выполнения работы. Выделить те рабочие задания, которые руководитель может делегировать позже, когда подчиненные уже справятся с работой. Отвести время на неотложные дела, с которыми должен управиться лично руководитель. Посмотреть, сколько всего групп заданий необходимо проработать и сколько всего времени в распоряжении. Составить график в соответствии со средним количеством времени на одну группу. Так, если есть четыре часа и восемь групп, то можно в среднем уделить каждой группе полчаса. Можно несколько изменить время, первоначально отведенное на каждое из дел. Допустим, на подготовку к выставке, которая должна состояться на следующей неделе, необходим больший срок. Тогда увеличить время на эту работу, а на каждую из двух незначительных групп рабочих заданий выделить по пятнадцать минут. Каким бы ни получилось конечное расписание, не отклоняться от него. Если руководитель успевает что-то сделать даже быстрее, чем было намечено, - хорошо. Может показаться, что тратить драгоценное время на составление расписаний неразумно. Однако это практически единственный способ гарантировать, что время выйдет не раньше, чем подойдет к концу вся навалившаяся работа (7, с. 292-299).
6. Делегирование.
В управленческой работе большое значение имеет делегирование задач. Делегирование является средством, посредством которого руководитель выполняет работу руками других (21, с. 50).
Под делегированием понимают передачу сотруднику (или сотрудникам) задачи из области задач руководства. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения также должны быть делегированы необходимая компетенция и доля ответственности (ответственность функциональная). Между тем, управленческая ответственность не может быть делегирована (9, с. 89). В табл. 1 представлены плюсы и минусы делегирования.
Таблица 1
Особенности делегирования
Позитив
Негатив
Снимаются частично нагрузки
Не исключен ущерб качеству
Больше возможностей для успеха рабочих групп
Работы могут не выполняться
Развиваются новые навыки у подчиненных сотрудников
Требуется большее развитие связей с подчиненными сотрудниками
Сокращаются временные затраты на осуществление делегированных работ
Не исключено появление неформальных лидеров, угрозы авторитарному стилю управления
Повышается эффективность групповых работ
Усложняются процессы принятия управленческих решений
Осуществляется творческий подход к выполнению работ
Может быть уменьшено количество стимулов
Особенность в том, что делегирование может быть реализовано только в принятии полномочий, а ответственность нельзя делегировать. Ответственность нельзя поделить с подчиненным. Хотя сотрудник, на которого ответственность за решение задачи возложена, не обязан лично выполнять ее, он все же остается ответственным за удовлетворительный результат работы. Соответственно, для профилактики управленческого стресса принципиальное значение имеет подбор персонала, позволяющий использовать преимущества, указанные в табл. 1, и сократить угрозы и риски, указанные в табл. 1. Объемы ответственности являются одной из причин высоких окладов руководителей, особенно в крупных корпорациях. Тем не менее, даже большой оклад не привлечет квалифицированного управляющего, если он не способен находить способы корректного подбора людей на должности, влияния на деятельность людей, от которых зависит успех и т.п. (21, с. 220).
7. Мотивация и отдых.
Работоспособность находится в прямой зависимости от эффективной мотивации и качественного отдыха (17, с. 12-40). Ниже представлены эффективные схемы мотивации.
Прямая зависимость заработка от результатов. Механизм простой. Размер вознаграждения руководителя зависим от результатов деятельности организации. Топ-менеджер будет получать прибыль, если бизнес успешно развивается (его стоимость и рентабельность увеливается). Если у организации за отчетный период нулевая прибыль, то руководитель получает только плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса становится меньше (и с точки зрения понижения дохода, так и с точки зрения возрастания затрат). На практике часто применяют квартальную корректировку зарплат. Для каждого топ-менеджера рассчитывается индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы организации. Следует отметить, что данная схема мотивации действует не одинаково на всех: кому-то она придает уверенности и желаний, а на кого-то действует как стресс с негативными последствиями.
Прозрачность и контролируемость. При эффективной мотивации должно присутствоать доверие сторон и общая заинтересованность в результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будет оцениваться его работа. Примеры таких параметров: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе – апогей признания его значимости коллегами и владельцами организации. Такое участие является гораздо более сильным мотиватором по сравнению с традиционным материальным стимулированием.
Статус топ-менеджера. Если руководитель уже достиг высот в карьере, а его вознаграждение настолько большое, что повышать его некуда, то его мотиватором становятся факторы общественного признания, возможности делиться опытом с коллегами и приемниками, большой ответственности и прямого участия в разработке и принятии стратегических управленческих решений.
Отметим также, что когда речь заходит о мотивации топ-менеджера, назвать одну единственную схему невозможно, поскольку тут все индивидуально. Комбинации могут быть различные: система социальных льгот для самого руководителя и членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможности публичной работы, выступлений на выставках и конференциях, участие в профконкурсах. Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.
Четкий контракт. Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контрактом может быть как стандартный регламент мотивации по всей организации, так и индивидуальный договор. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для получения премиальных выплат и льгот, то, скорее всего, такая система будет принята. Разумеется, система должна быть еще и справедливой.
Система требований и задач на этапе стратегического планирования. Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, организации будет уже проблематично ее отменить. Именно поэтому надо быть уверенными, что определенная система мотивации целесообразна в определенный период развития и что организация имеет достаточный бюджет для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе сотрудники не будут доверять организации. Если организация столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая бы все компенсировала.
Профессиональное внедрение. Систему должны разрабатывать и внедрять хорошие специалисты. Отрицательные резонансы в системе мотивации могут нанести большой ущерб, экономический и психологический. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно достигнуть соглашения по всем деталям решения стратегических и оперативных задач (3, с. 22-29).
Для эффективной работы, не отягощенной большим количеством стрессов, также имеет значение качественный отдых. Ориентиром может служить трудовое законодательство, определяющее время работы, рабочие паузы, отпуск и т.п. Нежелательно не принимать во внимание индивидуальные особенности человека. Режим рабочего времени и времени отдыха руководителя организации крайне желательно закреплять в трудовом договоре (контракте).
Заключение
Психологи утверждают, что стресс не всегда плох. Вопреки этому, понятие стресса чаще ассоциируется с негативом, нежели позитивом. Причина – их обилие. Большое значение имеет отношение человека к раздражителям. Есть люди более устойчивые к стрессу и менее устойчивые. Устойчивость может быть сформирована как за счет внутренних психических возможностей человека, так и путем создания условий, в которых действие раздражителей, при прочих равных, будет не слишком велико. Управление временем дает инструменты для создания таких условий.
Управление временем руководитель может вести самостоятельно, но в крупных организациях это, как правило, делегируется подчиненному, например, ассистенту директора. Он ведет регистрацию времени руководителя, старается организовать время руководителя таким образом, чтобы непроизводительные затраты были минимальны (избежать их совсем невозможно и в управленческой работе неполезно) посредством уплотнения дискреционного времени, контролирует информационное обеспечение руководителя (недостаток, переизбыток, недостоверность информации не только причины управленческого стресса, но и могут приводить к значительным потерям рабочего времени), анализирует и сверяет планы и фактическую ситуацию. У каждого человека есть свое восприятие времени. Часто люди не в состоянии уследить за реальным временем, поэтому мероприятия по регистрации, планированию и т.п. становятся нужными.
Последние гендерные исследования показали, что плохие условия труда, повышенная интенсивность нагрузок и плохая организация или планирование работы отмечаются мужчинами как более выраженные стрессоры профессиональной среды. У женщин стрессоры представлены субъективными факторами трудовой ситуации. В первую очередь к ним относятся разнообразие задач и автономия исполнения. Соответственно, целесообразно обращать внимание на те раздражители, которые мешают руководителю, стараться убрать их или уменьшить их влияние. Управление временем, согласно результатам исследований, должно помочь больше мужчинам, чем женщинам, поскольку как раз регулирует ранее упомянутые планирование, организацию, нагрузки. Корректное управление временем женщины-руководителя тоже полезно, но не позволит уменьшать вероятность возникновения стрессов так же эффективно, как в случае с мужчиной-руководителем. Женщине понадобятся и другие средства профилактики.
В управлении временем важно принимать во внимание следующие элементы: постановку целей, сбор информации, планирование, расстановку приоритетов, действия, делегирование, мотивацию и отдых. Важные предпосылки для спокойствия руководителя: цели организации - ясные, конкретные, не противоречащие друг другу и целям и ценностям руководителя, качественное информационное обеспечение руководителя и его подчиненных, ясность планов и приоритетов, профессионализм и ответственность подчиненных, позволяющие осуществлять делегирование задач и полномочий без нервотрепки, профессионализм, мотивация и успешная адаптация к управленческой работе самого руководителя. Большое значение имеет привычка разработки и принятия решений в условиях неопределенности или риска.
На этом считаем поставленные во введении задачи выполненными, цель достигнутой.
Список литературы