Основные понятия и процессы управления проектами.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1 Сущность понятия «проект» и виды
1.2 Особенности и основные этапы управления проектами
2ПРОЦЕССЫ И ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
2.1Стандарты управления проектами
2.2Основные процедуры управления проектами
2.3Классическая форма Тройственной Ограниченности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основные понятия и процессы управления проектами.

организация работ;
привлечение людских и материальных ресурсов;
назначение задач;
руководство;
контроль над ходом выполнения (для измерения и контроля эффективности выполнения проектов используется метод освоенного объема);
отчет о ходе выполнения;
анализ результатов на основе полученных фактов.
На Рисунке 1 представлены основные фазы управления проектами
Рис.1. Основные фазы управления проектами3
Необходимо отметить, что именно эффективное управление проектами позволяет компании грамотно планировать и успешно реализовывать проекты, оптимизируя затраты временных, денежных и человеческих ресурсов, но при этом не отклоняясь от запланированного качества конечного продукта проекта. Использование принципов и методов управления проектами позволяет организации достигать в бизнесе новыхконкурентных преимуществ и повышать результативность своей деятельности.
В мире существует достаточно много стандартов по управлению проектами.
Например, одним из наиболее известных является стандарт PMBOKR, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute – PMIR), является одним из самых распространенных в России и США.
PMBOKR содержит в себе рекомендации по управлению проектами, раскрывает принципы и методы управления проектами, основанные на лучшем мировом опыте4.
Можно также добавить, что реализация проектов является неотъемлемой составляющей бизнес-процессов, присутствующей в любой организации.
Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высоко-конкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса.
Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.
За пятьдесят с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.
Кроме того, разработаны стандарты управления проектами и требования к квалификации и навыкам менеджера проекта и других участников проектных команд. Развивается отраслевая специализация в области управления проектами.
В то же время успех проектов зависит не только от опыта менеджера проекта и команды проекта, но и в значительной степени от поддержки проекта внутри компании, реализующей проект, от поддержки высшего руководства, от целого ряда других внешних факторов. Построение корпоративного стандарта управления проектами, внедрение в компании специализированных систем и технологий способно значительно повысить эффективность реализации проектов5.
Итак, в завершении можно отметить, что управление проектом (Project Management) - использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.
2 ПРОЦЕССЫ И ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
2.1 Стандарты управления проектами
Стандарты по управлению единичным проектом представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBoK , Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов. В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил PMBoK , выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBoK , управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBoK , управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management , построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.
В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному акцептованию PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3.
Среди стандартов, определяющих требования к компетенции проект-менеджера, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами ( PM ICB ), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетенции СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов его профессионализм определяется четырех уровней системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF , согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами ( PMP ).
Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – ранее упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises ( P2M )6.
Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.
2.2 Основные процедуры управления проектами
План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект.
В Плане управления проектом должно быть отражено:
Содержание и границы проекта.
Ключевые вехи проекта.
Плановый бюджет проекта.
Предположения и ограничения.
Требования и стандарты.
Вообще выделяют процедуры управления проектом по традиционной методологии, по методологии PMI и по методологии IPMA.
Процедуры управления проектом по традиционной методологии включают в себя:
определение среды проекта;
формулирование проекта;
планирование проекта;
техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля);
контроль над выполнением проекта.
Процедуры управления проектом по методологии PMI включают:
определение требований к проекту;
постановку чётких и достижимых целей;
балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости;
адаптацию спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров).
Процедуры управления проектом по методологии IPMA включают системное представление Управления проектами IPMA.
2.3 Классическая форма Тройственной Ограниченности
Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.