Раскрыть одну тему на выбор (стр. 17 в методичке).

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1. Понятие и сущность кадровой политики организаций
1.2. Типология кадровой политики организаций
1.3. Актуальные проблемы кадрового менеджмента в России и за рубежом
1.4. Способы реализации кадровой политики в современных условиях
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОСОБЕННОСТЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ТЕКСТИЛЬ ПРОФИ»
2.1. Характеристика деятельности предприятия
2.2. Финансово-производственный анализ предприятия
2.3. Анализ отрасли и SWOT-анализ предприятия
2.4. Анализ проблем в сфере кадровой политики предприятия
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙПОЛИТИКИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ТЕКСТИЛЬ ПРОФИ»
3.1. Рекомендации по разработке основных положений кадровой политики предприятия и подбору менеджера по персоналу
3.2. Комплексная программа проведения аттестации и обучения персонала предприятия
3.3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия
3.4. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Раскрыть одну тему на выбор (стр. 17 в методичке).

-0,02
Проведенные расчеты свидетельствуют об имеющейся небольшой текучести кадров на предприятии. Коллектив, в основном, стабильный, длительное время работающий на предприятии «ТекстильПрофи».
Таблица 2.17
Динамика развития состава и структуры персонала ООО «ТекстильПрофи»
Возраст
2007 год
2008 год
Числен
ность, чел
удельный вес, %
Числен
ность, чел.
удельный вес, %
До 25 лет
2
0,28
2
0,28
От 25 до 30 лет
2
0,28
3
0,42
От 30 до 40 лет
6
0,84
5
0,7
Свыше 40 лет
4
0,56
4
0,56
Всего работников
14
100,00
14
100,00
Большая часть персонала предприятия «ТекстильПрофи» принадлежит к возрастной категории от 30 до 40 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 6 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу до 25 лет, численность этой группы – всего 2 человек, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 30 до 40 лет, в связи с увольнением одного работника. Люди, входящие в категорию до 25 лет, занимают должность продавца. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.
Таблица 2.18
Динамика структуры предприятия «ТекстильПрофи» по уровню образования
Уровень образования
2007 г.
2008 г.
Числен
ность, чел
Удельный
вес, %
Числен
ность, чел
удельный
вес, %
Высшее
3
0,42
3
0,42
Среднетехническое
2
0,28
2
0,28
Среднее
7
0,98
7
0,98
Ниже среднего
-
-
-
-
Всего
14
100,00
14
100,00
Проведенные расчеты показывают, что изменение в структуре персонала по уровню образования не произошли.
В настоящее время на предприятии «ТекстильПрофи» существует ряд первостепенных задач в сфере кадровой политики, которые были проанализированы в ходе выполнения дипломной работы.
1. Планирование трудовых ресурсов. За предыдущие годы на предприятии «ТекстильПрофи» сложилась такая практика: запросы на подбор персонала поступают от начальников отделов и согласовываются с главным менеджером. Нередко складывается такая ситуация, когда работник был нужен «еще вчера». При этом, как правило, происходит срочный набор работников, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь, это означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате – возрастают затраты предприятия на подготовку специалистов, эффективность работы снижается, что выражается в снижении качества обслуживания покупателей.
2. Поиск и отбор персонала. Поиск кандидатов осуществляется, в основном, за счет внешних источников и проводится с использованием СМИ (реклама на телевидении, специализированные издания «Работа для Вас»), Internet, обращения в высшие и средние учебные заведения, центры занятости или среди знакомых или родственников работников предприятия.
На предприятии «ТекстильПрофи» применяется следующие этапы отбора кандидатов:
1) анализ резюме и анкетных данных главным менеджером;
2) собеседование с кандидатом;
3) медицинское освидетельствование;
4) принятие решения о приеме на работу главным менеджером.
Критерии для отбора продавцов несложные: от 18 лет, чистоплотность, аккуратность, умение общаться. Человек должен быть внимателен к людям, говорить правильно, без сленга.
На предприятии нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов, не ведется учет затрат.
3. Адаптация персонала. В поисках работы на предприятие «ТекстильПрофи» зачастую обращаются люди, которые никогда не работали в торговле и не имеют соответствующего образования. Вопросу адаптации новых работников не уделяется должного внимания. Что касается непосредственных руководителей, то им часто этим заниматься некогда, потому что у них другие задачи и проблемы, и «вообще нет времени». Процесс адаптации на предприятии не формализован и не документирован. Испытательный срок точно документально не зафиксирован, что на практике приводит к разногласиям между работодателем и вновь принятым сотрудникам. Для вновь принятых сотрудников обучение проходит на рабочем месте, нет никаких специальных тренингов.
Адаптация совмещена со стажировкой под присмотром наставника (старшего продавца), осуществляется непосредственно на рабочем месте и длится в общей сложности пять дней. После успешного прохождения этого периода человек начинает работать самостоятельно. К концу испытательного срока новый сотрудник обязан: знать ассортимент магазина; уметь наладить контакт с покупателем и выявить его истинную потребность; уметь провести для клиента такую презентацию товара, которая закончится продажей.
Следует отметить, что, как правило, даже за период испытательного срока многие новые работники не успевают адаптироваться в компании, следовательно, усвоить ее требования, и самое главное не овладевают навыками правильной работы с покупателями.
4. Оценка персонала. Периодическая (не реже одного раза в три года) аттестация проводится формально и не отражает действительную оценку работников. На всех сотрудников, подлежащих аттестации, главным менеджером заполняется аттестационный лист, в котором содержатся основные анкетные данные работника, образование, стаж.
5. Обучение персонала. На предприятии «ТекстильПрофи» отсутствует целостная стратегия в вопросах обучения, как таковая оценка потребности в обучении работников не производится. Обучение персонала производится на рабочем месте, которое проводит старший продавец. Внешнее обучение работников компании не проводится. Возможность регулярного обучения предоставляется только сотрудникам отдела бухгалтерии в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению.
6. Стимулирование и мотивация труда. На предприятии «ТекстильПрофи» применяется окладно-премиальная оплата труда. Выплата заработной платы производится дважды в месяц (окладная часть и приработок). Должностные оклады устанавливаются главным менеджером совещательно с руководителями отделов. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно.
Премирование работников отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Необходимо отметить, что объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела, как правило, на основе субъективного мнения его руководителя.
На предприятии «ТекстильПрофи» не разработан компенсационный пакет, следовательно, косвенное материальное стимулирование не осуществляется.
Моральному стимулированию персонала практически не уделяется никакого внимания. Объясняется это многими факторами, среди которых первоочередное значение имеет отсутствие в штате предприятия менеджера по персоналу.
Таким образом, можно выделить следующие проблемы в сфере кадровой политики на предприятии «ТекстильПрофи»:
1. Не разработан документ, регламентирующий основные положения кадровой политики предприятия, соответственно, не определены общие направления работы с персоналом.
2. На предприятии отсутствует отдел кадров, поэтому функции менеджера по персоналу выполняет главный менеджер, который в силу своей загруженности не может организовать систематическую работу с персоналом.
3. На предприятии отсутствует понятие кадровое планирование, нередко руководители отделов сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора персонала «включаются» тогда, когда становятся актуальными.
4. В результате поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно. Отбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам и методика оценки соискателей.
5. К недостаткам действующей системы адаптации персонала следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для адаптации новичков.
6. Из всего спектра оценочных процедур проводится формальная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки и технология оценочных мероприятий.
7. На предприятии повышение квалификации основного персонала, т.е. продавцов, не проводится, обучение новичков осуществляется только в период адаптации силами самих работников магазина.
8. Действующая система мотивации и стимулирования труда не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.
Анализ кадрового комплекса предприятия «ТекстильПрофи» проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, поскольку:
1) у руководства предприятия «ТекстильПрофи» отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;
2) работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;
3) руководство предприятия не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;
4) отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.
Кроме того, для сложившейся кадровой политики характерны невысокие затраты. Более того, они не являются «прозрачными» для генерального директора и главного менеджера предприятия «ТекстильПрофи», которые не обладают информацией ни о том, какова отдача от каждого сотрудника за определенный срок, ни о том, сколько вложено средств предприятия в персонал.
Выводы
За анализируемый период в результате роста цен и увеличения производительности труда товарооборот торгового предприятия «ТекстильПрофи» возрос на 182 млн.руб. Снижение уровней валового дохода от реали­зации товаров привело к уменьшению реализованных торговых надбавок и наценок на 5,28 %, что составляет 228,36 млн.руб.
Также наметилась тенденция к увеличению текущих активов в общей величине активов предприятия. В составе оборотных средств преобладают денежные средства, и их доля снижается. За анализируемый период снизилась доля материальных оборотных средств в составе оборотных средств. Такая ситуация может повлечь за собой снижение общей ликвидности.
Основной стратегией в конкурентной борьбе для торгового предприятия «ТекстильПрофи» нужно считать ориентацию на следующие факторы: качество; цены; дизайн. Стратегические цели предприятия до конца 2009 года:
1) увеличение объема продаж;
2) конкурентоспособность цен;
3) расширение дополнительных услуг и ассортимента товаров;
4) продвижение на рынок новинок.
В целом существующую кадровую политику предприятия «ТекстильПрофи» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами»:
1) работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
2) несправедливая оплата труда;
3) продолжительные часы работы;
4) отсутствие карьерного роста;
5) отсутствие возможности для обучения или повышения квалификации;
6) неэффективная процедура отбора и отсутствие оценки кандидатов;
7) отсутствие контроля за адаптацией.
Сотрудники предприятия рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех торговой организации. В условиях высочайшей конкуренции предприятия «ТекстильПрофи» одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙПОЛИТИКИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ТЕКСТИЛЬ ПРОФИ»
3.1. Рекомендации по разработке основных положений кадровой политики предприятия и подбору менеджера по персоналу
Успех и прибыльность торгового предприятия зависят от правильного управления предприятием, его финансами, и, в первую очередь, работниками. Однако, как показал проведенный анализ, на предприятии «ТекстильПрофи» не уделяется должного внимания кадровой работе.
Первоначально необходимо разработать документ, регламентирующий основные направления кадровой политики. Основной целью кадровой политики предприятия «ТекстильПрофи» является своевременное обеспечение компании персоналом требуемого качества и в необходимой численности.
Положение о кадровой политике предприятия является официальным документом и содержит следующие разделы:
1. Общие положения
1.1. Данное положение является официальным документом, регулирующим кадровую политику торгового предприятия «ТекстильПрофи». Миссия предприятия: «ТекстильПрофи» – это совокупность высокого качества, широкого ассортимента и бережного отношения к клиенту». Цель деятельности предприятия «ТекстильПрофи»: «Розничная торговля тканями и сопутствующими товарами». Цель кадровой политики предприятия «ТекстильПрофи»: Создание на предприятии системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов предприятия с интересами работников в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов. Задачи кадровой политики предприятия:
1. Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала.
2. Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
3. Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.
4. Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда.
5. Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
6. Защита прав и гарантий каждого работника.
7. Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.
1.2. Ценности в области работы с персоналом:
1. Обеспечение индивидуального подхода к своим работникам.
2. Создание благоприятные условия труда.
3. Обеспечение возможности развития работников.
4. Обеспечение необходимой степени уверенности в завтрашнем дне.
2. Принципы кадровой политики предприятия «ТекстильПрофи» и их реализация
2.1. Прогнозирование и планирование персонала предприятия «ТекстильПрофи». Планирование персонала предприятия осуществляется в соответствии с его текущими и стратегическими планами. Текущая потребность в персонале определяется с помощью поступающих из структурных подразделений заявок. Планирование потребности в персонале в своей основе содержит анализ стратегического плана предприятия и бизнес-плана на год. Для более эффективного планирования используются: анализ внешней среды (рынка труда, в т.ч. качества рабочей силы), анализ внутренней среды (анализ структуры и движения рабочей силы предприятия и анализ удовлетворенности трудом его работников).
2.2. Поиск и отбор персонала предприятия. Кадровая политика предприятия «ТекстильПрофи» носит открытый характер. При наличии вакансий предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующими квалификацией и личностными качествами. Всем претендентам на свободные вакансии предоставляются равные возможности, и выбирается кандидат, наиболее полно соответствующий предъявленным требованиям. Основное значение придается набору основного персонала (на позиции продавцов). Базовые требования к работникам формируются на основании тенденций на рынке труда и стратегических задач предприятия «ТекстильПрофи».
Базовые требования включают в себя:
1. Для продавцов: профессионализм (профессиональные знания, профессиональные умения и навыки, знание необходимых документов, регламентирующих деятельность отрасли, способность к накоплению и обновлению профессионального опыта); исполнительская дисциплина (организованность и собранность в практической деятельности, ответственность и исполнительность, работоспособность); способность работать самостоятельно (инициатива и предприимчивость, самостоятельность решений и действий); самоконтроль; культура обслуживания покупателей.
2. Для руководителей: управленческая компетентность (организаторские способности, требовательность, способность планировать и предвидеть, умение ставить и решать задачи, умение мотивировать); решительность и готовность брать на себя ответственность;
самообладание, стрессоустойчивость; способность и готовность к передаче профессионального опыта и развитию подчиненных.
Степень выраженности данных критериев зависит от должности, на которую претендует кандидат. Руководство рассчитывает на совпадение интересов персонала с интересами предприятия «ТекстильПрофи».
Набор персонала в отделы предприятия производится в соответствии с требованиями следующих локальных нормативных актов:
1. Регламент принятия кадровых решений в отношении руководящих работников предприятия.
2. Инструкция о порядке взаимодействия менеджера по персоналу с руководителями отделов в части найма и подбора персонала, назначения на должности специалистов предприятия.
2.3. Использование потенциала персонала. В рамках достижения целей предприятия «ТекстильПрофи» необходимо по возможности полностью использовать профессионализм, знания, опыт и идеи наших сотрудников. От них ожидается проявление собственной инициативы и продолжительного усердия, которые поддерживаются путем их личного мотивирования. К каждому работнику нашего предприятия должен применяться индивидуальный подход. При использовании персонала руководство применяет описание рабочих мест, должностные инструкции (функциональные обязанности). Высвобождение персонала производится в соответствие с трудовым законодательством и стратегическими планами развития предприятия «ТекстильПрофи».
В целях эффективного использования потенциала персонала создаются условия для того, чтобы работник мог полностью проявлять свой профессионализм и реализовывать свои знания и умения с первого дня своей работы на предприятии. С этой целью используются: программа адаптации; программа деловой оценки персонала; программа аттестации. Процедура и методика оценки качества кадрового потенциала персонала, а также успешности адаптации вновь принятых сотрудников определяются через деловую оценку и аттестацию, результатом которых является управленческое решение о «дальнейшей судьбе» работника. Результативность труда работника определяется на основании анализа достижения целей, поставленных перед работником, а также оценки эффективности использования рабочего времени. Одним из критериев эффективности использования потенциала персонала выступают показатель удовлетворенности трудом и экономическая эффективность от деятельности работника (рост дохода, снижение издержек).
2.4. Мотивация персонала.
2.4.1. Оплата труда и материальное стимулирование персонала. Это направление работы предполагает формирование системы оплаты работников, призванной не только компенсировать их затраты, но и мотивировать их на дальнейшую эффективную работу. Зарплату работников предприятия «ТекстильПрофи» представляет окладно-премиальная форма оплаты труда. Оплата труда определяется с учетом анализа регионального рынка труда и уровня оплаты труда в торговле, личного вклада работника и прибыльности предприятия. При равных должностях, квалификации и результатах труда обеспечивается равная оплата. Однако труд и квалификация отдельных работников – уникальны, поэтому в случаях с ними необходим строго индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда. Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значимым для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы (в виде премиальных или социальных благ) – таким образом, повышается их отдача и результативность. Помимо этого всем работникам предприятия предоставляется пакет социальных льгот.