Бизнес-ритуалы как средство корпоративной культуры

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
Глава 1. Понятие о корпоративной культуре и о бизнес-ритуалах как ее составляющей
1.1 Понятие и виды корпоративной культуры
1.2 Понятие о бизнес-ритуалах и их национальных особенностях
Глава 2. Бизнес-ритуалы в зарубежных и русских корпорациях
2.1 Бизнес-ритуалы в корпорациях западного и восточного типа: США и Япония
2.2 Бизнес-риуалы в отечественной корпорации «РЖД» и рекомендации для повышения эффективности деятельности
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Бизнес-ритуалы как средство корпоративной культуры

Американский тип корпоративной культуры, наоборот, во многом определялся логикой экономического или индустриального развития, поскольку национальный фактор в США играет не такую большую роль. Райхлен подчеркивает, что сравнительные исследования в области управления доказали, что японцы руководят своими компаниями совершенно иначе, чем американцы.xix
Исследователи отмечают, что в западных странах и, в частности рассмотреть это можно на примере США, различают несколько типов корпоративных культур.xx
Рассмотрим сущностное содержание и особенности их проявления.
1.Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников - собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам феодального типа корпоративной культуры можно отнести следующие:
размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;
неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.
2. «Инвесторская» культура корпорации. Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний. Вместе с тем, следует отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.
3. «Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:
акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;
участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практичным способом признания их акционерных прав.
Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.
4.«Акционерная» корпоративная культура». Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
5. «Предпринимательская» культура. Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу компаний, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Особенностью данной культуры является то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а не то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.
Американская корпоративная культура характеризуется определенной демократичностью: можно высказывать все свои идеи прямо, также открыто они будут обсуждаться. Однако если мысль хороша, от работника потребуют ее практического воплощения. При этом сама американская компания жестко структурирована, имеет множество ступеней, множество правил, ее сотрудники соблюдают строгую субординацию. Руководитель всегда имеет преимущество и часто использует авторитарный стиль управления. Самое важное, что ценится в менеджере американской компании, это умение общаться.
Также от каждого сотрудника компания ожидает его стремления к карьерному росту. Если сотрудник не планирует делать карьеру, значит, он не нужен компании. Специальные отделы в компаниях занимаются только тем, что (например, в McDonalds) четко прописывают, сколько и как должен проработать сотрудник, чтобы его можно было повысить в должности. В IBM проводят специальные исследования и выясняют, чему нужно поучиться тому или иному сотруднику для того, чтобы можно было продвинуть его вверх по служебной лестнице
Прием на работу в американскую компанию происходит путем многоэтапного собеседования (обычно 3-5 ступеней) с применением огромного числа методик и тестов.
Американцы, как никто другой, культивируют соревнование, конкуренцию и поощряют индивидуализм. Призывая сотрудников работать эффективно, они взывают не к группе и ее сплочению, а к каждой отдельной личности. Например, на стенах каждого офиса корпорации Microsoft висит лозунг: «Думай!». В компании General Electric управляющий компании оставлял все свои дела, если любой из торговых агентов звонил ему по специальному номеру телефона, чтобы сообщить об удачной сделке. Тогда управляющий не только хвалил его, но готовил поздравительное письмо для этого агента и обнародовал его.
На руководящие должности американцы предпочитают назначать лиц с высшим гуманитарным образованием, в отличие от японцев, которые склонны к лицам с высшим техническим образованием. Руководитель отдела и подчиненные, как правило, работают в одном большом помещении, очень развит дух «командности». Но командность эта характеризуется фразой: «мы все за одну идею именно в этой компании».
Рассматривая восточную традицию, необходимо заметить, что в данном случае традиционно приводят в пример Японию, как страну, подарившую миру один из лучших образцов менеджмента и корпоративной культуры.
Особенностями корпоративной культуры восточной традиции, и в частности в Японии можно признать:
коллективизм, подчинение общей цели и безоговорочное подчинение руководству;
формализация коммуникаций и множество ритуалов, связанных с общением руководителя и подчиненного, основанных на психологических нюансах ментальности наций.
доминирующее положение качества;
принцип неспешности в построении карьеры, в работе и в стиле жизни также характерен для восточной традиции.
Данные особенности также базируются на ментальных особенностях восточных народов. Отмечается, что японцев характеризует коллективизм. Присущий японцам принцип тотального качества с безупречной верностью и преданностью своему предприятию давно доказали свою состоятельность, доказательство тому отвоеванный сегмент американского автомобильного рынка.
При анализе корпоративной культуры Японии, необходимо иметь ввиду такие основополагающие социопсихологические установки данной нации, как:xxi
коллективизм с его ориентацией на коллективные (групповые) ценности;
«Ва» (т.е. гармонию), которая является главным принципом сосуществования групп в Японии. В данном случае она проявляется в стремлении к выработке консенсуса на основе уважения и учета мнений всех заинтересованных сторон.
Отсюда вытекают следующие важные для понимания японской корпоративной культуры аспекты:xxii
1. Ощущение японцами себя как части целого, ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива, выработанные в течении многих веков. Это способствует возведению государственных чиновников на высшую ступень общественной иерархии, т.к. они считаются носителями и гарантами общенациональных интересов.
2. Для осуществления процесса выработки консенсуса в обществе, которое состоит из, как правило, изолированных и часто конкурируемых групп, необходим посредник. Этот посредник должен быть с одной стороны нейтральным по отношению к участникам процесса, с другой - авторитетом для них. И эту роль берет на себя государство с его опытом и необходимой организационной инфраструктурой.
3. Особое положение государства в японском обществе связано с той значимостью, которая придается лидеру группы (независимо, будь то семья, компания, банк и т.д.).
При возникновении угрозы существования группа превращается в организацию жесткого типа, требующую от своих членов безусловного подчинения и отказа от личных интересов в пользу интересов группы. В этом случае ее лидер, который в обычных условиях выступает как посредник в конфликтах и хранитель обычаев, превращается в руководителя авторитарного типа, который действует на основе приказов.
Поскольку за свою историю Япония неоднократно оказывалась перед лицом национальных кризисов, когда государство превращалось в жесткого лидера, функции которого ужесточались и расширялись, общественное сознание как бы закрепило за ним статус и право действовать «на грани закона» и даже за его пределами.xxiii
Таким образом, государство, учитывая необходимость саморегулирования рынка, участвует в той или иной мере в развитии рыночной экономики для достижения желаемых результатов. Известно, что это признается всеми странами, однако именно Японии свойственна возможность более глубокого вмешательства в экономику государства.
Основным инструментом согласования действий частного сектора с государственной промышленной политикой становится не принуждение, а убеждение. При этом силы и влияние государства основываются на умении договариваться с частным сектором.
Отношения между бизнесом и властью в Японии можно представить в виде паутины, в которой роль «паука» играет бюрократия, именно она «плетет паутину», т.е. она определяет состав участников переговоров по выработке консенсуса; организует работу по его достижению; содействует «социализации» или распределению риска и издержек экономического роста.
Таким образом, необходимо отметить, что коллективизм, как основополагающая социопсихологическая установка японской нации, не только вызвал ориентацию на достижение групповых целей, но и «элитарное» сознание, т.е. представления о том, что все группы равны и обладают одинаковыми правилами и обязанностями. Это сочетание и породило такую уникальную черту (национальную), как готовность сообща разделить риск, финансовые потери и т.п. И так, особенность государственного вмешательства состоит в опоре на неформальные методы руководства и контроля при относительно незначительных объемах легальных средств. Поэтому в Японии и незначительны размеры государственной собственности.
Взаимодействия между бизнесом и правительством осуществляются на основе неформальных методов:
институционализации, т.е. через сеть организаций, основное назначение которых - посредничество между государством и частными предприятиями;
неформальных связей, т.е. личных связей. (Дело в том, что в Японии личным связям и отношениям придается первостепенное значение. Они возникают, как правило на базе одного места рождения, общих знакомых, школьных связей и т.п.);
коммуникативной сети, которая образуется путем наложения формализованных и неофициальных отношений между бизнесом и бюрократией.
Таким образом, можно сказать, что на всех уровнях экономической организации при принятии решений предпочтение нередко отдается не экономической, а социально-экономической эффективности, которая далеко не всегда совпадает с первой. При этом предполагается получение результатов более широкого плана: гармонизацию отношений с внешним миром; социально-политическую стабильность и т.д., о чем отмечалось выше.
Ярким примером создания эффективной корпоративной культуры компании, является корпоративная культура компании «Toyota». Данный пример в полной мере отражает все особенности и принципы корпоративной культуры японской традиции. Корпоративная культура (Дао Toyota) и производственная система Toyota представляют собой две составляющие генетического кода, они определяют стиль управления и уникальность этой компании.
Дао Toyota заключается в 14 основополагающих принципах:xxiv
1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
3. Используй систему вытягивания, что бы избежать перепроизводства.
4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенства и делегирования полномочий сотрудникам.
7. Используй визуальный контроль, что бы ни одна проблема не осталась незамеченной.
8. Используй только надежную испытанную технологию
9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и начнут учить этому других
10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании
11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
12. Чтобы разобраться в ситуации надо увидеть ее своими глазами (генти генбуцу).
13. Принимай решения не торопясь, на основе консенсуса взвесив все возможные варианты, внедряя его не медлит (немаваси)
14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
Таким образом, корпоративная культура восточной традиции имеет следующий основной постулат: «Бизнес - это люди. Люди - это культура. Культура - это коммуникация». Данное высказывание социолога Фусэ раскрывает сущность организационной культуры японской компании.xxv Компания для японца - это та же семья. А в семье особое значение придается гармонии. Поэтому одним из показателей успешного бизнеса у японцев является сохранение этой гармонии, поддержание стабильности и традиций.
Японская компания - формальная и авторитарная организация, и подчиненный, в соответствии с принципом гармонии, не может выражать свое несогласие с вышестоящим лицом. Японская система управления имеет специфический характер, базирующийся на практике пожизненного найма.
Одним из механизмов социальной поддержки, необходимой для эмоционального равновесия, является право членов коллектива менять характер отношений друг с другом на короткое время, чтобы достигнуть психологического расслабления и уравновешенности. Чтобы дать выход несогласию, существует символический обмен ролями. Часто это возможно в неформальной обстановке (игра в гольф, вечеринка), когда подчиненный может высказать несогласие и надежду, что начальник отнесется к нему с пониманием.
Интересен путь принятия группового решения в японской компании. Предложения, исходящие от верхнего к низшим звеньям компании, обсуждаются на собрании, состоящем из заинтересованных лиц. И главной целью данного процесса является не само предложение, а широта и информированность работников о нем и степень готовности принять это решение. Если же предложение (официально оформленное) исходит от молодого работника, то главное - учет мнений опытных менеджеров. На каждой стадии соответствующий управляющий в знак согласия ставит на предложении свою подпись («ринги»).
Японцы весьма искусны в коммуникации без слов, а их способность передавать и получать невербальные сообщения коренится в истории, этикете и национальной культуре. Молчание может означать отрицательный ответ, но прямо оно не выражается, чтобы опять-таки не нарушить гармонию. Молчание руководящего лица, также как и его сон на совещании, считается хорошим признаком. Его закрытые глаза во время обсуждения означают одобрение.
Конкуренция между сотрудниками не стимулируется, амбициозность не приветствуется. Главные черты, которые ценятся в работниках, - исполнительность и преданность делу, соответственно и компании. В отличие от американцев, которые делают упор на повышение объемов производства и сбыта, восточные компании делают упор на повышение качества продукции и качество выполняемой работы.
В японских компаниях очень высоко ставятся личные и родственные связи, поэтому брать сотрудников предпочитают исключительно по рекомендации.
В японских компаниях очень высоко ставятся личные и родственные связи, поэтому брать сотрудников предпочитают исключительно по рекомендации. Карьерный рост четко прописан и растянут на достаточно длительный срок. Например, в компании Samsung Electronics для того, чтобы работник мог стать на ступеньку выше (руководителем отдела), ему нужно проработать на одном месте не менее 15 лет, а для того, чтобы стать руководителем высшего уровня, - 30-35 лет.
Любая восточная компания всегда декларирует одну ценность: все создается для блага общества, например: «Строительство автомобилей - это общественное дело, объединяющее работу многих людей» - так понимают свою миссию в Toyota Corporation.
Рациональным представляется провести сравнение бизнес-ритуалов корпоративных культур компаний «Chrysler» и «Toyota» по системе, которая отражает все особенности и компоненты корпоративной культуры.
Представление о социальной миссии
Таблица № 3.1 Сравнительный анализ
Chrysler
Toyota
Выпуск уникальной и качественной продукции обеспечивающей все потребности клиентов продукции компании
Строительство автомобилей - это общественное дело, объединяющее работу многих людей
Особый язык организации
Таблица № 3.2 Сравнительный анализ
Chrysler
Toyota
В компании «Chrysler», как это характерно для американской корпоративной культуры, присутствует демократичный стиль общения, который редко предполагает какой-либо особый вид сленга, часто в данном случае особыми речевыми формулами могут служить лишь лозунги. В данном случае также можно говорить о профессиональном арго, людей работающих в сфере создании автомобилей, данный язык в действительности является доступным всем специалистам в этой области.
Философия японского менеджмента предполагает наличие особой терминологии основанной на японской философии и религии, например в компании «Тайота» в корпоративном кодексе (Дао Тайота) содержаться не малое количество терминов значение, которых понятно каждому сотруднику компании, но может быть не совсем ясно окружающим. Например, хейдзунка, генти генбуцу, кайдзен и др.
Нормативная модель типично-событийной статусно-ролевой
коммуникации
Таблица № 3.3 Сравнительный анализ
Chrysler
Toyota
Типичные события: выпуск продукции, массовые мероприятии, собрания топ-менеджеров
Типичные участники, менеджеры, работники заводов и производств и топ-менеджемент
Хронотроп: рабочее время или время для праздничных мероприятий
Типичные отношения: руководитель/подчиненный (3 уровня: топ-менеджмент, менеджерский состав, работники завода) при весьма демократичном стиле управления и внутренних коммуникаций
Традиционные формы общения: формальные в рабочее время и на рабочем месте, неформальные время отдыха
Типичные события: выпуск продукции, массовые мероприятии, собрания топ-менеджеров
Типичные участники, менеджеры, работники заводов и производств и топ-менеджемент
Хронотроп: рабочее время или время для различных мероприятий
Типичные отношения: руководитель/подчиненный (3 уровня: топ-менеджмент, менеджерский состав, работники завода)
Тип коммуникации: жесткая субординации, поддержание статусно-ролевых отношений руководитель-подчиненный
Традиционные формы общения: формальные в рабочее время и на рабочем месте, неформальные время отдыха
Система базовых ценностей, транслируемых и внушаемых посредством коммуникаций
Chrysler
Toyota
Основными ценностями в американской культуре, в частности в Chrysler, выступают успех компании (как финансовый, так и информационный), личный успех в рамках компании, финансовая выгода, карьерный рост
Система базовых ценностей, транслируемых и внушаемых посредством институциональных коммуникаций вытекает из миссии организации, в японской традиции основная ценность – это общественное благо, триумвират общности и преданности, а также поклонение качеству.
Основные стратегии
Chrysler
Toyota
Стратегия создания уникальных, в некоторых случаях экстравагантных моделей автомобилей