Формирование стратегии развития предприятия электроэнергетической отрасли РФ

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятия
1.2 Формирование и обоснование стратегии экономического развития
1.2.Классификация стратегий экономического развития
1.3 История развития и перспективы современной российской электроэнергетической отрасли
Глава 2. Формирование стратегии развития на примере ОАО «Территориальная генерирующая компания № 4»
2.1 Общая характеристика ОАО «Территориальная генерирующая компания № 4»
2.2 Финансовое положение ТГК-4
2.3 Формирование стратегии развития ТГК – 4
Заключение
Библиографический список

Формирование стратегии развития предприятия электроэнергетической отрасли РФ

- совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.
Можно выделить три группы стратегий роста:
1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требуетдля реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т. п.;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
- могут быть сокращены потери от налогов;
- может быть облегчен выход на мировые рынки;
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Стратегия захвата- эта стратегия адекватна развивающимся рынкам, благоприятным внешним условиям. Для нее характерны следующие основные цели: увеличение оборота; увеличение доли рынка; расширение сети; создание имиджа динамики.
Стратегия приспособления адекватна для деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции, стабильного состояния экономики. При выборе этого варианта стратегии преследуются цели сохранения уровня прибыли и до ли рынка.
Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике и банке. Само название стратегии определяет ее цели: выжить, смело встретить кризис, обрести свободу действий.
Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т. п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.
Эволюционная стратегия опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.
Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных экономических систем, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения их поведения на рынке: это стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации (сохранения, выживания).
Стратегия развития предприятия представляет собой долгосрочный план (бюджет) предприятия, охватывающий ключевые сегменты хозяйственной деятельности: сбыт и маркетинг, инвестиции и производство, организационную структуру и систему управления. Иными словами, стратегию развития можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию стоящих перед ним задач и выполнение обозначенной миссии. Следовательно, она предполагает формирование и формализацию пакета мероприятий, позволяющих структуре в перспективе изменить свое положение, что фактически означает разработку тактических задач, обеспечивающих стратегические цели.
Стратегия развития и экспансии ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличение оборота, увеличение доли рынка, расширение производственной системы, достижение положительной динамики. Реализация этой стратегии связана с поглощением конкурирующих систем, с экспансией, привлечением новой клиентуры и с разработкой новых продуктов. Особое внимание при этом уделяется укреплению основного капитала, для чего отдельно разрабатывается стратегия формирования капитала.
Мировой опыт разработки эффективных экономических стратегий свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности предприятия:
1. Превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат), базирующаяся на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов, путем обязательного контроля над затратами и путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.
2. Дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации). Эти особые отличия могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации - это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.
3. Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации) - это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
Более обобщенно можно выделить всего два типа конкурентных преимуществ: пониженные издержки; дифференциация товаров (специализация).
Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю (рис. 1.2.3) [12, с.137].
Рис. 1.2.3 Виды конкурентной стратегии
Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.
В заключение нужно отметить , что при выработке стратегии развития предприятия невозможно учесть все факторы. Возникает необходимость отбора факторов, оказывающих наибольшее влияние на производственную деятельность. Поэтому обязательно нужно принимать во внимание отрасль, в которой функционирует предприятие, ее историю развития и специфику.
1.3 История развития и перспективы современной российской электроэнергетической отрасли
Для того, чтобы рассмотреть формирование стратегии развития предприятия электроэнергетической отрасли необходимо рассмотреть историю развития современной электроэнергетики России.
В 80 годы в электроэнергетике страны стали проявляться признаки стагнации и производительные мощности обновлялись медленнее, чем потребление. В 90 годы процесс потребления уменьшился, но и обновление тоже почти остановилось.
Ситуация в отрасли создавалась критическая. По технологическим показателям, в которые входят удельный расход топлива, средний коэффициент полезного действия оборудования и рабочая мощность станции, Российские энергокомпании отставали от аналогов в развитых странах. Не было стимулов для повышения эффективности рационального планирования в режимах производства и потребления электроэнергии, к ее сбережению.
В отдельных регионах наблюдались перебои с электроснабжением, энергетический кризис, опасность крупных аварий, нет платежной дисциплины, распространены неплатежи. Предприятия энергетический отрасли были информационно и финансово непрозрачными и доступ на рынок был закрыт для новых игроков.
Это было стимулом к развитию, а также поводом увеличить объем инвестиций в отрасли. Таким образом, было создано крупнейшая монополия РАО ЕЭС, которая просуществовала до 2003 года в неизменном виде и 1-го июня 2008 года она была расформирована, из нее был образован ряд отдельных компаний. Какая перспектива развития энергетики в России на сегодня? По запланированным моментам: к 2020 в РФ количество атомных электромощностей возрастет в 2,3 раза к уровню 2003 года, угольных – в 1,7, газовых – на 41 %. В 1,5 раза станет и ГЭС. Таковы цели модернизации электроэнергетики, изложенной в генеральной схеме размещения объектов электроэнергетики на период до 2020 года. Этот масштабный для страны проект получил название «ГОЭЛРО-2», то есть государственный план электрификации России. За ГОЭЛРО-1 было построено 30 электростанций (3 пятилетки). План ГОЭЛРО-2 призван стать основной всей российской экономики. Программа развития энергетики призвана обеспечить заказами смежные отрасли, сумма заказов этих превысит 1,5 триллиона рублей по итогам 3 лет, а полный объем – 3 трил. рублей. На сегодня суммарная установленная мощность страны 212 тысяч мегаватт. К 2020 по базовому сценарию необходимо иметь более чем в 1,5 раза – 340 тысяч мегаватт. По максимальному – 392 тысячи мегаватт.
Для достижения этой цели реорганизовали крупнейшую электроэнергетическую компанию в мире РАО ЕЭС, более половины акций этого холдинга принадлежали государству, после реорганизации более половины акций перешло негосударственным субъектам. Но сетевая, распределительная и диспетчерская деятельность осталась под управлением государства. Формируемые в ходе реформы компании представляли собой предприятия, специализированные на определенных видах деятельности и их контролирующие профильные активы. По масштабам созданные компании превосходят прежние монополии регионального уровня. Профильные компании объединяют некоторые регионы или всю Россию. Функция активы регионального управления активами передались федеральному оператору. Активы генерации также объединились в межрегиональные компании двух видов: генерирующие компании оптового рынка (ОГК) и территориально-генерирующие компании (ТГК). ОГК объединяют электростанции, специализированные на производстве исключительно электрической энергии, в ТГК входят главным образом теплоэнергоцентрали (ТЭЦ), производящие и электрическую, и теплую энергию. 6 из 7 ОГК сформировались на базе тепловых электростанций, а 1 (гидро-ОГК) – на основе гидрогенерирующих активов. Главная цель реорганизации РАО ЕЭС – создание конкурентного рынка, вновь созданные производители электроэнергии могут конкурировать между собой, продавая потребителям электроэнергию на специальной бирже. Право распределять электроэнергию осталось за государством. Идея разделить компанию не пришла спонтанно, руководство РАО ЕЭС готовилась к ней с момента организации РАО ЕЭС в 1992 году, структурная реорганизация отрасли с 2003 года. Реорганизация электрохолдинга началась в сентября 2007 года с ОГК-5 и ТГК-5, они стали первыми частными компаниями. Постепенно выделились все остальные компании, после 1 июля 2008 года РАО ЕЭС прекратило существование как юридическое лицо.
Такова была в недавнем прошлом стратегия развития всей электроэнергетической отрасли РФ. Важным направлением в электроэнергетике в современных условиях является развитие распределенной генерации на базе строительства электростанций небольшой мощности, в первую очередь небольших тепловых электростанций с парогазовыми, газотурбинными установками и другими современными технологиями.
Для выполнения инновационной программы отрасли необходимо осуществить комплекс научных исследований и разработок по следующим направлениям:
- расширение ресурсной базы электроэнергетики и повышение региональной обеспеченности топливом за счёт освоения эффективного экологически чистого сжигания канско-ачинских и низкосортных углей восточных районов России в котлах паротурбинных энергоблоков со сверхкритическими параметрами пара и с использованием технологии сжигания угля, в том числе с "кольцевой" топкой, в расплаве шлака, в топках с циркулирующим кипящим слоем и под давлением;
- повышение эффективности защиты окружающей среды на основе комплексных систем газоочистки и золоулавливания на энергоблоках;
- повышение эффективности парогазового цикла за счёт выбора схемы утилизации тепла;
- создание и освоение производства энергетических установок нового поколения на базе твёрдооксидных топливных элементов для централизованного энергоснабжения, исследование возможности применения в этих целях топливных элементов других типов;
- создание и внедрение в эксплуатацию надёжного электротехнического коммутационного оборудования с вакуумной изоляцией;
- развитие межсистемных электрических передач с повышенной пропускной способностью;
- развитие гибких электрических передач;
- внедрение нового поколения трансформаторного оборудования, систем защиты от перенапряжений и микропроцессорных систем релейной защиты и противоаварийной автоматики, оптико-волоконных систем связи;
- создание и внедрение электротехнического оборудования, включая преобразовательные агрегаты на терристорных элементах, в том числе частотно-регулируемые преобразователи для электроприводов различного назначения;
- увеличение надёжности теплоснабжения на базе повышения долговечности и коррозионной стойкости труб тепловых сетей с пенополиуретановой изоляцией.
Таким образом, на основании изложенных данных можно кратко сформулировать стратегию развития отрасли на ближайшее время. Она направлена на снижение себестоимости, введение новшеств и модернизацию системы с целью быстрого реагирования на поведение рынка, как российского, так и мирового.
Глава 2. Формирование стратегии развития на примере ОАО «Территориальная генерирующая компания № 4»
2.1 Общая характеристика ОАО «Территориальная генерирующая компания № 4»
ОАО «Территориальная генерирующая компания № 4» (ТГК-4) — российская энергетическая компания, созданная в результате реформы РАО «ЕЭС России». Полное наименование — «Открытое акционерное общество «Территориальная генерирующая компания № 4». Штаб-квартира — в городе Туле. Компания зарегистрирована 20 апреля 2005 года.
Капитализация на начало сентября 2008 года — 49,3 млрд. руб. Уставный капитал разделён на 1912,5 млрд. обыкновенных и 75,27 млрд. привилегированных акций. Группа ОНЭКСИМ в лице ONEXIM HOLDINGS LIMITED владеет 48.5 % капитала (50,4 % голосов).
Председатель совета директоров (с 8 августа 2008 г.) — Юлия Басова (сменила Эльдара Оруджева). Генеральный директор — Евгений Абрамов (сменил Геннадия Кочеткова).
Территориальная генерирующая компания № 4 объединяет электростанции 10 бывших «АО-энерго», расположенных в Центральном федеральном округе. В составе компании — 25 электростанций и 7 предприятий тепловых сетей, 665 котельных.
Установленная мощность: электрическая — 3347,8 МВт, тепловая — 17632,2 Гкал/час.
Общая численность персонала — 16,1 тыс. человек. Выручка за 2007 год — 24,3 млрд руб., чистая прибыль — 384,5 млн руб.
Основные электростанции:
Алексинская ТЭЦ; Белгородская ГТУ-ТЭЦ «Луч»; Белгородская ГТ-ТЭЦ;
Белгородская ТЭЦ; Брянская ГРЭС; Воронежская ТЭЦ-1; Воронежская ТЭЦ-2; Губкинская ТЭЦ; Данковская ТЭЦ; Дорогобужская ТЭЦ; Дягилевская ТЭЦ; Елецкая ТЭЦ; Ефремовская ТЭЦ; Калужская ТЭЦ; Клинцовская ТЭЦ;
Котовская ТЭЦ; Курская ТЭЦ-1; Курская ТЭЦ-4; Ливенская ТЭЦ; Липецкая ТЭЦ-2; Новомосковская ГРЭС; Орловская ТЭЦ; Первомайская ТЭЦ; Смоленская ТЭЦ-2; Тамбовская ТЭЦ; Щекинская ГРЭС.
2.2 Финансовое положение ТГК-4
По состоянию на 31 декабря 2008 года оборотные активы ТГК-4 выше краткосрочных обязательств на 6 504 888 тыс. руб., что объясняется размещением на депозитных вкладах части денежных средств, привлеченных в результате эмиссии акций. По состоянию на 31.12.2007.года оборотные активы были ниже краткосрочных обязательств на 991 522 тыс. руб. [23], что объясняется направлением краткосрочных заемных средств на финансирование инвестиций.
При этом необходимо отметить, что в связи с контролем государства тарифов на электроэнергию и с учетом, что для их увеличения учитываются только затраты, определяемые по российским затратам, и соответственно не включаются дополнительные затраты, учитываемые по МСФО (Международные стандарты финансовой отчетности), тарифы не всегда обеспечивают надлежащий уровень окупаемости, а также долгосрочные средства для полного замещения основных средств предприятия.
Сложившаяся экономическая ситуация в мировой и российской экономике, а также прогнозируемое снижение ВВп могут повлиять на уровень потребления электроэнергии. В соответствии с этим Правительство РФ может пересмотреть прогноз социально-экономического развития на ближайшие годы, что может повлиять на изменение сроков либерализации оптового рынка и планы по индексации тарифов на электроэнергию, а также сроков реализации инвестиционной программы ТГК-4, которая была рассчитана на основе прогнозных темпов роста потребления, достичь которых в новых условиях не представляется возможным.
Любое изменение сроков либерализации оптового рынка и планов по индексации могут отразится на выручке компании. Финансовая и экономическая среда моет оказать влияние и на положение дебиторов ТГК-4, что, в свою очередь, может повлиять на их способность погасить свою задолженность перед компанией.
Хотя уровень погашения дебиторской задолженности ТГК-4 достаточно высокий, компания испытывает трудности по расчетам за тепловую энергию, большая часть которой относится к предприятиям ЖКХ. Также пока остается непогашенной дебиторская задолженность за проданную тепловую энергию в период до реорганизации. Законодательство позволяет предприятию прекратить обслуживание потребителей, не выполняющих условия договоров, но определенные стратегические и политические факторы делают это трудновыполнимым.