Формулирование системы контроля качества реализации управленческих решений.

Оглавление
Введение
Глава 1. Управленческие решения в организации
1.1. Сущность управленческого решения
1.2. Основные этапы разработки и реализации управленческих решений
1.3. Методы принятия управленческих решений
Глава 2. Реализация и контроль качества управленческих решений
2.1. Организация исполнения управленческих решений
2.2. Контроль реализации управленческих решений
2.2.1. Основные составляющие контроля
2.2.2. Виды контроля
2.3. Качество управленческих решений
2.3.1. Основные составляющие качества УР
2.3.2. Контроль качества УР
Заключение
Список литературы

Формулирование системы контроля качества реализации управленческих решений.

2. Определение целей. Принятие адекватного решения невозможно без четкого представления о целях, на достижение которых направлена деятельность организации. Сегодня в управлении широко применяются методы построения деревьев цели, формирующих иерархическую структуру системы целей, а также деревьев критериев, которые позволяют оценить степень достижения поставленных целей. Данные методы позволяют наилучшим образом распределять и использовать ограниченные ресурсы организации.
3. Разработка оценочной системы предполагает формирование системы показателей, критериев и индикаторов, характеризующих состояние ситуации и позволяющих оценить степень ее изменения.
4. Анализ ситуации заключается в выявлении факторов, которые определяют динамику ее развития. На данном этапе широко применяются статистические методы обработки информации.
5. Диагностика ситуации позволяет определить характер влияния ключевых факторов на развитие ситуации и включает в себя определение основных возникающих проблем, закономерности развития ситуации, механизмы воздействия на ее развитие, необходимые ресурсы.
6. Разработка прогноза развития ситуации является неотъемлемым этапом не только процесса принятия решений, но и процесса управления в целом. На данном этапе широко применяются методы экспертного прогнозирования.
Разработка управленческого решения.
7. Генерирование альтернативных вариантов решений могут осуществляться как непосредственно, так и при помощи специально разработанных процедур («мозговой штурм», «дельфийский метод» и т.д.). Важно, что при генерировании вариантов в полной мере должна быть использована информация, анализ и оценки, разработанные на предыдущих этапах.
8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После разработки основных альтернативных вариантов управленческих воздействий, необходимо осуществить их предварительный анализ, в ходе которого отсеиваются заведомо нежизнеспособные, неосуществимые, неконкурентоспособные и заведомо уступающие другим варианты.
9. Разработка сценариев развития ситуации позволяет руководителю глубже понять ситуацию, а также оценить ее наиболее вероятное развитие. На данном этапе определяются качественные и количественные факторы, характеризующие ситуацию, тенденции ее развития и альтернативные варианты изменений.
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Целями данного мероприятия являются: оценка реализуемости рассматриваемых альтернатив; оценка достижимости поставленных целей при помощи рассматриваемых альтернатив; оценка и ранжирование рассматриваемых альтернатив по таким критериям в соответствии с уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми ресурсами и т.д.
Принятие решения, реализация, анализ результата.
11. Коллективная экспертная оценка. Использование коллективных экспертиз позволяет повысить эффективность принимаемых решений за счет более глубокой и разносторонней оценки и лучшей аргументированности. Ключевым моментом на данном этапе является отбор экспертов, обладающих достаточной компетенцией. В настоящее время методы сбора и обработки экспертных оценок достаточно хорошо разработаны и активно применяются в управлении.
12. Принятие решения. Результаты экспертных оценок поступают к руководителю и представляют собой основу для принятия управленческого решения. Помимо этого, руководитель может использовать и эксклюзивную информацию, доступную только ему. Кроме того, на принятие решения оказывают влияние также и личностные характеристики руководителя, например, его склонность к риску, личные пристрастия и т.д. Окончательное решение может приниматься как единолично, так и коллегиально. Последний вариант также предполагает использование специальных методов открытого обсуждения и согласования.
13. Разработка плана действий. После принятия решения начинается этап его реализации. Для этого составляется план действий, содержащий в себе последовательность запланированных мероприятий, сроки их исполнения и необходимые ресурсы.
14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль над ходом реализации утвержденного плана. Это позволяет своевременно выявлять и фиксировать изменения и вносить соответствующие корректировки.
15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий позволяет определить: сильные и слабые стороны принятых решений; дополнительные возможности и перспективы, ставшие реальными после произошедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Возможны ситуации, при которых анализ полученных результатов ставит под сомнение правильность целей, стоящих перед организацией. В этом случае необходима переоценка и, возможно, изменение стратегии организации.
1.3. Методы принятия управленческих решений
На сегодняшний день существует множество методов, позволяющих повысить эффективность процесса принятия решения. В наиболее общем виде можно выделить четыре основные группы: эвристические, аналитические, прогностические и экспертные методы. Обычно процесс принятия решения содержит целый комплекс методов и процедур, однако в каждом конкретном случае приоритет отдается какой-либо одной группе. Данный выбор зависит от масштаба решаемой задачи, долгосрочности решения, а также условий принятия решения и степени неопределенности.
1. «Эвристические методы базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику лиц, принимающих решения, при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач»8. Эвристические методы используются в тех случаях, когда необходимо принять новое и ответственное решение или же принятие решения требует обработки большого количества информации, и эффективны только в том случае, если в организации существует развитая культура обсуждения и согласования разных точек зрения.
Данная группа включает в себя как групповые, так и индивидуальные методы принятия решений. Наиболее распространенные из них представлены в таблице 4.
Таблица 4
Эвристические методы принятия решений
Групповые методы
«Мозговой штурм»
Генерирование новых идей
«Обратный мозговой штурм»
Критика существующих идей
Ключевые вопросы
Применяется для сбора дополнительной информации или упорядочения уже имеющейся
Свободные ассоциации
Способствует установлению связей между элементами решаемой проблемы и прежним опытом
Личные аналогии
Замена исследуемого объекта на аналогичный, с уже известными свойствами
Номинальные группы
Поиск наилучшего варианта решения
Дельфи
Многоуровневая процедура анкетирования с участием экспертов, работающих изолированно друг от друга
Индивидуальные методы
«Ожидание вдохновения»
Чередование напряженной интеллектуальной работы и расслабления, отключения сознания от задачи
Метод Меттчета
Представление проблемы в виде стратегических схем и рисунков
Ликвидация безвыходных ситуаций
Моделирование различных вариантов решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным последствиям
Эвристические методы содержат механизмы для отбора наилучших идей для принятия решений, сбора информации в условиях неопределенности, позволяют исследовать объекты управления и развивать мышление.
2. Аналитические методы основаны на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей уставных документов или законодательных актов. Главным преимуществом данного метода является его высокая достоверность. Основные методы данной группы представлены в таблице 5.
Таблица 5
Аналитические методы принятия решений
Статистические методы
В качестве модели используют информацию о прошлом опыте каких-либо компаний, включающей инструкции, рекомендации, отзывы и др. информацию. Используется на стадии разработки и выбора варианта УР.
Методы математического программирования
Включают набор формул и правил расчетов для нахождения критических значений при анализе экономических и управленческих процессов, которые могут быть описаны в виде системы уравнений. Обычно используется в качестве вспомогательного метода.
Матричный метод
Данный метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон и включает в себя договор о намерениях или требования сторон. Относится к субъективным методам.
Методы экономического анализа
Данные методы обеспечивают выявление взаимосвязей исследуемого объекта управления с системой экономических факторов, их расчленение, анализ и сравнение; определение силы влияния этих факторов на исследуемый объект, синтез полученных результатов.
3. Прогностические методы, как и следует из названия, основаны на построении прогнозов. «Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. Цель прогнозирования – получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве»9. Основными источниками информации для прогнозов служат данные статистики, финансовая, бухгалтерская и текущая отчетность, а также данный различных научно-технических разработок. В таблице 6 представлены основные методы прогнозирования управленческих решений.
Таблица 6
Методы прогнозирования управленческих решений10
Метод
Область применения
Нормативный
Прогнозирование эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок прогнозирования 10-15 лет.
Экспериментальный
Прогнозирование эффективности и сроков замены проектируемого оборудования, сроков выпуска продукции, возможностей и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта. Срок прогнозирования до 10-15 лет.
Параметрический
Составление среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет.
Экстраполяция
Отдельные виды ресурсов в целом по предприятию, а также полезный эффект от продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования до 5 лет.
Индексный
Прогнозирование полезного эффекта, мощностей оборудования, затраты ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет.
Экспертный
Прогнозирование возможных рынков сбыта, сроков обновления выпускаемой продукции и вопросам маркетинга. Срок прогнозирования не ограничен.
Оценка технических стратегий
Формирование требований к разрабатываемому продукту в виде набора целей и определение средств, способов и путей, необходимых для их достижения.
Функциональный
Прогнозирование появления на данном рынке сбыта новых продуктов. Срок прогнозирования не ограничен.
Комбинированный
Для всех видов прогнозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен.

Помимо этого, в настоящее время существуют различные способы вычисления точности прогноза, а также оценки эффективности и адекватности того или иного метода прогнозирования конкретной ситуации.
4. Экспертные методы относятся к субъективным методам и основаны на совокупном мнении специалистов, занятых в смешных областях. Собственно, отбор экспертов представляет собой ключевой момент применения данных методов. На сегодняшний день не существует единой методики оценки экспертов, тем не менее, можно выделить несколько обязательных условий11:
в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в областях, соответствующих проблемной области, по которой принимается решение;
решения, принимаемые членами экспертной комиссии должны быть безусловными для всех участников, предоставляющих на оценку свои варианты;
экспертная комиссия и каждый эксперт в отдельности не должны быть заинтересованы в конкретном результате оценки решения;
области применения экспертных методов должны давать им преимущества перед другими.
В группе экспертных методов существует три основных направления: метод простой ранжировки (выявление предпочтений), метод оценочных сравнений (включает методы последовательных и парных сравнений) и метод задания весовых коэффициентов. В целом, экспертные методы в меньшей степени гарантируют эффективность принимаемых решений и используются в тех случаях, когда использование других, более точных в оценке методов, невозможно.
Итак, процесс управления отличается чрезвычайной динамичностью и сложностью, вследствие чего менеджерам в своей повседневной практике приходится принимать огромное количество самых разнообразных решений. В целях повышения эффективности, процесс принятия управленческих решений строго регламентирован и включает определенный набор последовательных процедур. Для каждого этапа, в свою очередь, существует свой набор методов сбора и анализа информации, выработки и отбора альтернатив, согласования мнений, экспертных оценок и т.д. Выбор соответствующих методов зависит от конкретной проблемы, требующей решения.
Глава 2. Реализация и контроль качества управленческих решений
2.1. Организация исполнения управленческих решений
Для наиболее эффективной реализации управленческих решений в организациях используются принципы стратегического и тактического планирования, а также специально разрабатываемые программы и проекты, которые позволяют контролировать ход выполнения данных решений. В качестве основных принципов организации исполнения принятых решений можно выделить следующее12:
разделение общей программы действий на отдельные задания, предназначенные конкретным исполнителям;
доведение задач до сознания исполнителей;
подготовка исполнителей к выполнению задания;
побуждение исполнителей к его добросовестному исполнению.
Что касается механизмов, влияющих на эффективность реализации управленческих решений, один из основных коренится в свойстве иерархичности организации. Согласно данному принципу, вышестоящие звенья организационной цепи принимают решения и передают их на исполнение нижестоящим звеньям, которые обладают определенной степенью свободы, ограниченной объемом делегированных им полномочий и поставленной задачей.
Принципиальное значение имеют также каналы коммуникации. Информация в организации передается по вертикали и по горизонтали. В первом случае речь идет об информационном обмене между подразделениями, находящимися на разных ступенях иерархической лестницы: руководство передает исполнителям информацию о принятых решениях и получает от них обратную связь о результатах проделанной работы. Обмен информацией по горизонтали происходит между подразделениями, занимающими равное положение.
Следующий механизм, влияющий на реализацию управленческих решений – это цикличность управления. «Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции»13.
В ходе реализации управленческих решений возможно возникновение таких ситуаций, когда изменение условий внешней или внутренней среды способны поставить под вопрос не только выполнение данного решения, но и функционирование организации в целом. Подобные изменения требуют от организации соответствующих реакций, зачастую, в минимально сжатые сроки. От момента возникновения изменений до соответствующих действий также реализуется управленческий цикл, и чем меньше времени он занимает, тем быстрее организация адаптируется к изменению условий.
Для того чтобы своевременно реагировать на изменение условий или корректировать возникающие отклонения, необходима система контроля над ходом реализации решений.
2.2. Контроль реализации управленческих решений
2.2.1. Основные составляющие контроля
Контроль – одна из основных функций управления, которая обеспечивает достижение поставленных целей, а также помогает руководителям определить правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Необходимость контроля связана с неопределенностью, которая является обязательной составляющей любого управленческого решения. При осуществлении контроля оценивается не только ход реализации принятых решений, но и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Процесс контроля характеризуется тремя основными составляющими14:
1. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях:
диагностика состояния дел (выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения);
ориентирование (указание проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания);
стимулирование (вовлечение в работу всех неиспользованных резервов, в первую очередь – человеческого фактора);
корректировка действий (уточнение самого решения при изменении условий);
распространение передового опыта (рекомендации наиболее рациональных методов выполнения работы);
правоохранительная функция (надзор за соблюдением норм закона).
2. Организация контроля. Во-первых, выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению. Во-вторых, для того, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок, работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями.
3. Технологическая составляющая включает в себя основные методы и механизмы осуществления контроля, которые ниже будут рассмотрены более подробно.
Важным аспектом осуществления контроля реализации управленческих решений является выработка стандартов и критериев, т.е. конкретных, измеримых целей, сопоставление с которыми позволило бы определить степень достижения поставленных задач.
В реальных условиях абсолютное достижение поставленных целей встречается крайне редко. В действительности, в процессе реализации практически все решения корректируются под влиянием изменений, происходящих во внешней и внутренней среде организации. Поэтому при осуществлении контроля реализации решений необходимо определить норму допустимого отклонения от стандарта. В данном случае, задача контроля заключается в том, чтобы отфильтровать важные отклонения от несущественных, оказывающих незначительное влияние на достижение стоящих перед организацией целей. Если возникшие отклонения превышают допустимую норму, необходимы корректирующие действия.
Помимо этого, контроль должен быть своевременным, гибким, непрерывным, а также ориентированным на достижение целей, стоящих перед организацией.
2.2.2. Виды контроля
В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения, выделяют следующие виды контроля15:
Предварительный контроль используется до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, правильность сформулированных целей и стратегий их реализации. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении, а также человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего его этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь, которая позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.
Фильтрующий контроль применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.