Разработка Бизнес стратегии фирмы, на примере ООО"ПАН АЗИА"

Введение
Глава 1- Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия
1.1. Роль стратегического управления в современных условиях
1.2. Структура и содержание стратегии
1.3. Особенности реализации стратегических решений компании
Глава 2. Практическая часть
2.1. Общая характеристика и история развития компании
2.2. Организационная характеристика компании
2.3. Финансово-экономическая характеристика компании
2.4. Анализ макроокружения
2.5. Отраслевой анализ
2.6. Конкурентный анализ
Глава 3. Разработка Бизнес стратегии фирмы ООО «ПАН АЗИА»
3.1 Анализ текущей стратегии
3.2. Разработка новой бизнес стратегии компании
3.3. Прогноз результативности реализации новой бизнес стратегии
Глава 4 Социальная ответственность бизнеса
Глава 5. Концепция реализации LWB
Реализация концепции LWB предполагает реализацию особой маркетинговой стратегии.
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Разработка Бизнес стратегии фирмы, на примере ООО"ПАН АЗИА"

Вертикальная интеграция
Наличие крупных зарубежных и российских компаний на российском рынке
Повышает барьеры выхода на рынок
Экономия на масштабах производства
Наличие на рынке крупных компаний
Приводит к увеличению объема инвестиций и их риска
Быстрое обновление ассортимента продукции
Консервативность ассортимента
Увеличивает жизненный цикл
Снижает долю рынка
Выполненный анализ экономических характеристик отрасли выявил наличие большинства привлекательных факторов для выхода нового предприятия на рынок. Для существующих на рынке предприятий имеется значительная угроза потери доли рынка в связи с возможностью усиления конкуренции.
2. Анализ конкурентной среды: какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния.
Этот раздел выполним, используя модель пятисил Портера (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Анализ конкурентной среды по модели пяти сил Портера
Сила
Характеристика
Вывод
Позиция поставщиков
Спрос выше предложения по недорогим сортам чая и ниже по дорогим
Сложность транспортировки дорогих соритов
Зависимость от погодных условий
Сильная позиция по недорогим сортам и слабая по дорогим
Позиция покупателя
Тенденция увеличения спроса на дорогие сорта
Наличие сезонного характера спроса
Сильная позиция
Позиция имеет тенденцию к росту
Конкуренция внутри отрасли
Наблюдается зрелость чайного рынка
Конкуренция усиливается, но невысокая из-за возрастающего потребления
Угроза появления новых конкурентов
Создание производства не требует значительных инвестиций
Угроза появления новых конкурентов увеличивается
Угроза появления товаров - заменителей
В качестве товара - заменителя в России выступает кофе или другие тонизирующие безалкогольные напитки
Невелика
Данные анализа свидетельствуют о благоприятном для развития на рынке соотношении пяти сил, поскольку конкуренция, хотя и увеличивается, но пока невысокая. Основная угроза для бизнеса – зависимость от поставщиков, которая определяется в большей степени природными факторами.
3. Движущие силы: что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем.
Выполненный аналитический обзор позволяет заключить, что основными движущими силами отрасли выступают:
Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (стремление к здоровому образу жизни).
Переход потребительских предпочтений от стандартных товаров к дифференцированным (тенденция увеличения потребления дорогих сортов чая).
Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли (стабилизация натурального объема производства).
Выход на рынок крупных фирм (усиление конкуренции).
4. Ключевые факторы успеха: какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе.
Основные ключевые факторы успехов для развития кофейного бизнеса представлены в табл. 2.12.
Таблица 2.12
Ключевые факторы успеха в чайном бизнесе
Тип КФУ
КФУ
Относящиеся
к реализации
продукции
• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
• низкие расходы по реализации;
• скорая доставка
Относящиеся к маркетингу
• высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);
• разнообразие видов продукции;
• искусство продаж;
• привлекательный упаковка;
• гарантии для покупателей
Относящиеся к профессиональным навыкам
• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);
• ноу-хау в области контроля за качеством;
• степень овладения (знание) определенной технологией;
• способность (умение) создавать эффективную рекламу
Прочие КФУ
• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
• общие низкие затраты (не только производственные);
• выгодное расположение;
• приятные в общении, доброжелательные служащие;
• доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях)
4. Общая привлекательность отрасли: насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней.
Выполненный анализ внешней среды показал, что чайная отрасль достаточно привлекательна для развития бизнеса по следующим причинам:
Относительно невысокая конкуренция в отрасли;
Высокая прибыльность (до 100%);
Средние входные барьеры и объем инвестиций для среднего бизнеса;
Наличие спроса на продукцию;
Стадия роста жизненного цикла как отрасли, так и продукции.
Факторы, снижающие привлекательность отрасли:
Угроза усиления конкуренции со стороны крупных компаний, осуществляющих вертикальную интеграцию на рынке;
Зависимость от поставщиков чая (природно-климатические факторы);
Необходимость дополнительных усилий по формированию спроса на новые сорта чая.
2.6. Конкурентный анализ
Производственные мощности по расфасовке чая в основном сосредоточены в Московской и Ленинградской областях, - на совокупную долю этих двух субъектов в 2007 г. пришлось более 90% российского производства чая.
Основные игроки рынка:
1. Акбар
2. Компания Май (Корона Российской Империи, Лисма, Майский)
3. Орими-трейд (Принцесса Гита, Принцесса Канди, Принцесса Нури, Принцесса Ява, Greenfield, Tess)
4. Ристон
5. Русский Продукт (Бодрость)
6. Чайный мир (Вдохновение)
7. Ahmad
8. Depot WPF (Maitre)
9. Dilmah
10. Nadin
11. Sara Li (Pickwick)
12. Twinings
13. Unilever (Беседа, Brooke Bond, Lipton)
Основной объем продаж чайной категории приходится на долю 7 производителей, среди которых последние несколько лет лидируют ООО "Орими Трэйд" (Санкт-Петербург, ТМ "Принцесса Нури", "Принцесса Гита", "Принцесса Ява"), ООО "Юнилевер СНГ" (Москва, ТМ Lipton, "Брук Бонд", "Беседа"), ОАО "Компания "Май" (Москва, ТМ "Лисма", "Майский") и Ahmad Tea Ltd. (Великобритания, ТМ Ahmad).
Более 75% рынка контролируют всего пять компаний - "Орими Трейд", «Компания «Май», «Unilever», "Ахмад" и «Сапсан». Лидером чайного рынка является компания "Орими трейд" (торговые марки Greenfield, TESS, "Принцесса Канди", "Принцесса Нури", "Принцесса Гита", "Принцесса Ява"), контролирующая 28,9% рынка в денежном выражении и 32,6% - в натуральном. Наиболее известными и предпочитаемыми среди российских потребителей марками чая в январе 2008 г. были Lipton и «Ahmad» и Greenfield (17).
Наиболее активными игроками на рассматриваемом рынке являются компании "Орими Трэйд" и "Юнилевер СНГ" – суммарные продажи этих производителей составляют около половины общего объема продаж категории. Следует отметить, что при общей стабильности долевого распределения рынка между основными производителями на протяжении всего рассматриваемого периода продажи компании "Орими Трэйд" демонстрировали более устойчивую тенденцию к росту, а поставки "Юнилевер СНГ" отличались меньшей стабильностью и росли меньшими темпами. Таким образом, за "Орими Трэйд" закрепились позиции безусловного лидера по объему поставок чая в весовом измерении. В ценовом же измерении объем реализации чая, выпускаемого "Юнилевер СНГ", несколько превысил объем продаж "Орими Трэйд", что объясняется более высокой средней ценой за упаковку чая у первого производителя.
Среди производителей, охваченных данным исследованием, самый дешевый чай поставляет ООО "Московская чайная фабрика" (ТМ "Наш чай", "Никитин", "Тот самый чай"), а самый дорогой – Newby Teas Ltd. (Великобритания, TM Newby). Разница в средних ценах за упаковку у разных производителей может составлять до 10 раз. На основании данных о средней цене за пачку чая можно отметить, что два из наиболее крупных производителей работают в основном в нижнем ценовом сегменте, а два – в среднем. При этом суммарная доля чая наиболее дорогих марок – со средней стоимостью упаковки более 50 рублей – в общем весовом объеме продаж не превышает 1%. Более 80% такого чая реализуется через магазины самообслуживания.
Присутствие различных производителей в разных регионах РФ различно. Так, например, компании "Орими Трэйд", занимающей более половины рынка Санкт-Петербурга и около трети рынков крупнейших городов России, в Москве принадлежит очень скромный сегмент. "Компания "Май", наоборот, гораздо шире представлена в Москве, чем в Санкт-Петербурге. Поставки продукции от компаний "Юнилевер СНГ" и Ahmad Tea Ltd. распределяются более равномерно. Однако при этом на московском рынке их позиции гораздо прочнее, чем в других городах и особенно Сибири, что отчасти объясняется относительно более высокой ценой данной продукции.
Наибольший объем продаж чая в натуральном выражении – 30% – приходится на магазины самообслуживания – супермаркеты и минимаркеты. Кроме того, магазины самообслуживания – это пока единственный канал, в котором объем продаж пакетированного чая превышает продажи листового. Около 30% продаж чая принадлежит традиционному каналу, включающему в себя обычные продуктовые магазины и крупные продуктовые магазины с торговлей через прилавок – гастрономы и универсамы, отличающиеся большими размерами торговых площадей.
Далеко не последнее место в распределении каналов продаж чая принадлежит открытым розничным рынкам, на которых реализуется более 20% данной продукции. Такие форматы торговли, как павильоны, киоски и специализированные магазины, занимают достаточно стабильную, но незначительную в долевом отношении нишу на рынке рассматриваемой категории.
Рассмотрим конкурентные позиции основных групп фирм: у каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции.
1) Крупные компании с сильной позицией:
"Орими Трэйд", занимающей более половины рынка Санкт-Петербурга,
"Юнилевер СНГ",
ОАО "Компания "Май",
Ahmad Tea Ltd
2) Компании среднего бизнеса со средней долей рынка:
Depot WPF (Maitre)
Dilmah
Nadin
Sara Li (Pickwick)
Twinings
Прямые конкуренты ООО «Пан Азия» - вторая группа компаний.
Для оценки сравнительных преимуществ фирм-конкурентов можно использовать экспертную оценку (табл. 22).
Таблица 2.13
Экспертная оценка конкурентов
Факторы
конкурентоспособности
«Пан-Азия»
Главные конкуренты
Dilmah
Sara Li (Pickwick)
Остальные
1. Продукция
1.1 Качество
5
5
3
4
1.2.Время исполнения заказов
3
5
3
3
1.3. Ассортимент
5
3
5
2
4.4. Уровень обслуживания
4
5
4
3
2. Цена
2.1 Продажная
5
4
4
4
2.2 Процент скидки с цены
4
4
4
4
3. Продвижение товаров на рынках
3.1 Реклама
4
5
3
3.2 Индивидуальная продажа
3
4
3
2
3.3 Стимулирование потребителей
3
4
2
1
3.4 Демонстрационная торговля
3
5
2
2
3.5 Показ образцов товаров
5
5
4
2
3.6 подготовка персонала
4
4
3
2
Итого
48
53
37
32
Данные таблицы получены путем обобщения мнений трех экспертов, в качестве которых выступали руководитель объекта работы; генеральный Директор аудиторской фирмы; главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка. Каждый фактор в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 (доминирующие позиции). Оценки проставлялись в каждом из столбцов таблицы, а затем суммируются.
Из приведенной таблицы видно, что наиболее сильными конкурентом является фирма «Dilmah».
Глава 3. Разработка Бизнес стратегии фирмы ООО «ПАН АЗИА»
3.1 Анализ текущей стратегии
Миссия
Миссией ООО «Пан Азия» является предложение потребителям г. Москвы, Санкт-Петербурга и других городов России фасованного чая высокого качества по доступным ценам в широком ассортименте.
В развернутом варианте миссия ООО «Пан Азия» представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Миссия ООО «Пан Азия»
Направленность
Целевой ориентир
Философия
Способы осуществления деятельности
Заинтересованные группы:
участники уставного капитала,
поставщики чая, оборудования и прочих ресурсов,
клиенты (оптовые и розничные),
сотрудники
Максимальное удовлетворение нужд и потребностей каждой заинтересованной группы
Успешная деятельность на родном рынке – гарант успеха
Лидерство в сегменте эконом - класса
Производство высококачественной продукции, оптимизация ассортимента, проведение разумной социальной политики
Видение
Видение – это прообраз будущего организации, ее интуитивная модель, включающая:
стержневые ценности: создание ценности для потребителя в виде предложение высококачественного продукта;
основные направления: создание и продвижение сильных торговых марок «Пан Азия»;
цель: завоевание лидирующих позиций на рынке чая России.
Текущая бизнес-стратегия - ООО ПАН АЗИА – стратегия дифференциации, которая реализуется посредством продуктовых стратегий, таких как:
1).Чай покупается в Шри-Ланке, Непале и в Индии, фасуется в Москве и продается по всей России (Торговая Марка ЗАВТРАК ИМПЕРАТОРА).
2) Другие МАРКИ, фасуются в тех странах, где закупаются и привозятся в Москву, где дальше по каналам дистрибуции реализуются (например БИКРАМ, фасуется в Индии, ТМ “SUNLEAF” и “HYSON” фасуется в Шри-Ланке).
Поскольку анализ финансово-экономических показателей компании показал наличие проблем в деятельности, а отраслевой анализ показал возможности для дальнейшего развития компании на рынке, в рамках данной работы предлагается разработать новую бизнес-стратегию - стратегию низких издержек в рамках существующих продуктов компании.
Для этого предлагается перенести фасовку всех видов чая в Непал путем открытия собственного фасовочного цеха. Основные причины:
1- Чай выгоднее фасовать в Непале, чем в Москве, потому что в Непале оплата труда сравнительно ниже, цены на расходные материалы и энергию ниже. Это дает значительное снижение себестоимости.
2- Чай, который фасуется в Шри-Ланке и в Индии, при пересечении в РФ, облагаются таможенной пошлиной 20%. Если чай фасуется в Непале, то таможенная пошлина в РФ равна 0. Это есть очень большое конкурентное преимущество.
3- Ставка по кредитованию в Непале- низкая (6-7%) годовых. Это тоже дает дополнительные возможности.
3.2. Разработка новой бизнес стратегии компании
Выполненный анализ финансовых и экономических показателей и отраслевой анализ показали, что предприятие может развиваться на рынке чая.
Цели:
1) На первом этапе становления рекомендуем фирме максимизировать прибыль, для получения большего дохода, которое даст огромный толчок для дальнейшего развития.
Рассмотрим дерево управления, для достижения данной цели.
Рис. 3.1. Дерево стратегических целей ООО «Пан Азия»
Видно, что цель фирмы первого уровня – получение прибыли (цель для любой коммерческой организации). Достижению этой цели будет способствовать выполнения целей второго уровня, а именно обеспечение достаточного (для того, чтобы покрыть затраты) объема продаж, работа с кадрами ООО «Пан Азия», а также организация маркетинга.
В свою очередь данные цели собирается достичь за счет:
Снижения себестоимости производства;
обеспечения качества производства чая;
широкого ассортимента продукции;
использования эффективных каналов распределения;
работы в фирме квалифицированных специалистов по производству чая, способных поднять бизнес на «нужную» высоту;
развития маркетинговой деятельности.
2) Цель второго этапа определим – завоевание лидирующего положения на рынке чая в сегменте эконом – класса.
Тогда дерево выглядит таким образом:
Рис. 3.2. Второй вариант дерева стратегических целей ООО «Пан Азия»
Итак, стратегической целью первого уровня в данном случае является занятие лидирующей позиции на рынке в сегменте эконом – класса за счет увеличения объема продаж.
Что касается целей второго уровня, то это:
1) снижение издержек;
2) развитие каналов распределения;
3) сохранение конкурентных преимуществ
4) развитие сотрудничества
Цели второго уровня достигаются за счет подцелей (целей третьего уровня):
1) Организация производства в Непале, что позволит обеспечить снижение издержек.
2) Дифференциация предложений, т.е. предложение продукции с учетом сезонности и спроса со стороны потребителей. От этого зависит объем продаж.
3) Конкурентные преимущества за счет
постоянное проведение маркетинговых исследований, в том числе:
анализ цен и услуг конкурентов,
изучение потребителей клиентов,
изучение конъюнктуры рынка,
исследования тенденции развития рынка;
дифференцирование предлагаемых и дополнительных услуг;
расширение сети потребителей по реализации.
3) Сотрудничество:
с поставщиками, - совершенствование системы поставки и управление запасами, что позволит наладить более быстрое производство высококачественного кофе;
с транспортными компаниями, что даст гарантию качественного и постоянного обслуживания;
с посредниками и потребителями, что позволит повысить объем производства за счет удовлетворения потребности.
Для окончательного выбора стратегии и его обоснования выполним SWOT – анализ внешней и внутренней среды на основании анализ деятельности предприятия, выполненного во второй главе.
Совместить результаты анализа внешней и внутренней среды с выявлением возможностей и угроз создания собственного производства можно с помощью матрицы SWOT – анализа (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Матрица SWOT
Возможности
Угрозы
1. Развитие деятельности
2. Занятие лидирующего положения в сегменте эконом-класса
3. Развитие каналов распределения
4. Расширение ассортимента
1. Угроза появления новых конкурентов
2. Усиление существующей конкуренции
3. Влияние финансового кризиса
4. Рост затрат на распределение
Сильные стороны
1.Опыт работы в отрасли
2.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками
3. Качество продукции
4.Низкие издержки
5.Наличие маркетинговой службы
6.Наличие квалифицированного персонала
ПОЛЕ СИВ
Использование сильных сторон для завоевания лидирующих позиций в сегменте эконом-класса на основе низких издержек
ПОЛЕ СИУ
Использование сильных сторон для защиты своих позиций на рынке
Слабые стороны
1. Ограниченная система продаж (дистрибьюторская система)
2. Недостаточность маркетинговых усилий
ПОЛЕ СЛВ
Развитие системы распределения для усиления конкурентных позиций и занятия лидирующих позиций в сегменте эконом-класса
ПОЛЕ СЛУ
Поддержание бизнеса на существующем уровне
за счет оптимизации существующих бизнес-процессов: управление затратами
Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1. ООО «Пан Азия» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – завоевания лидирующих позиций на рынке чая в сегменте эконом-класса, т.е. возможность снижения издержек за счет производства в Непале; использование кроме дистрибьюторских сетей продаж, другие каналы распределения, например, электронные продажи;
2. Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.
3. Основными слабыми сторонами являются ограниченная система продаж, и недостаточная развитость маркетинговой деятельности. Для реализации своих возможностей необходимо совершенствовать маркетинговую деятельность и развивать каналы распределения.
4. Для преодоления слабых сторон и угроз необходимо удерживать позиции на рынке за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов.
Проведенный анализ позволяет предположить возможность реализации стратегии занятия лидирующих позиций на рынке чая в сегменте эконом-класса.
Для разработки бизнес-стратегии завоевания лидирующего положения на рынке производителей чая в сегменте эконом - класса следует определить стадию жизненного цикла продукта и услуги и направление развития рынка. Что касается стадии жизненного цикла, то она определена нами во второй главе, как стабилизация. Та же тенденция наблюдается и на рынке.
Таким образом, рынок можно охарактеризовать как стабильный, по спросу - латентным (скрытым), а необходимый в такой ситуации маркетинг – стимулирующий. В этом случае маркетинговая деятельность направлена на превращение потенциального спроса в реальный, делая акценты на цену, качество и исключительные особенности продукта различными методами: от рекламы до изучения общественного мнения и развития сервиса.
3.3. Прогноз результативности реализации новой бизнес стратегии
Для успешной реализации разработанной маркетинговой стратегии необходима система управления реализацией стратегии и контроля.
Для управления реализацией стратегией разрабатывают бюджет стратегического управления.
Бюджет бизнес - стратегии завоевания позиции лидера на рынке России в сегменте эконом – класса.
Бюджет стратегического управления состоит из единовременных и текущих затрат
Рассчитаем первоначальные единовременные затраты на осуществление стратегии.