Кадровая политика-стратегия и основа управления персоналом в организации на примере ( ОАО АКБ "Росбанк")

Содержание

Введение
1. Теоретико-методологические основы кадровой политики организации
1.1 Теоретические подходы к определению кадровой политики организации
1.2 Современные типы кадровой политики
1.3 Основные процессы, регулируемые кадровой политикой
2 Анализ системы управления персоналом на примере Северо-Западного филиала ОАО АКБ «Росбанк»
2.1. Общая характеристика организации и анализ основных технико-экономических показателей
2.2. Анализ состава и структуры персонала
2.3. Анализ основных направлений кадровой политики в филиале ОАО АКБ «Росбанк»
2.4. Основные выводы по результатам анализа деятельности ОАО АКБ «Росбанк»
3 Разработка мероприятий по улучшению кадровой политики ОАО АКБ «Росбанк»
3.1. Основные цели организации по улучшению кадровой политики банка
3.2. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики банка
3.3. Обоснование эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения…………………………………………………………………….107

Кадровая политика-стратегия и основа управления персоналом в организации на примере ( ОАО АКБ "Росбанк")

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы филиала ОАО АКБ «Росбанк», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 2.5).
Таблица 2.5
Данные о движении рабочей силы филиала ОАО АКБ «Росбанк» (чел.)
Показатели движения
2006
2007
Численность персонала на начало года, чел.
137
136
Принято на работу, чел.
50
40
Выбыло, чел.
51
37
В том числе:
по собственному желанию
28
20
уволено за нарушение трудовой дисциплины
11
8
Численность персонала на конец года, чел.
136
142
Среднесписочная численность персонала, чел.
136,5
139
Коэффициент оборота по приему сотрудников
0,35
0,4
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников
0,4
0,4
Коэффициент текучести кадров
0,28
0,3
Коэффициент постоянства кадров
0,63
0,65
В банке большая текучесть кадров. Это связано с отсутствием мотивации к труду у персонала, низкими заработными платами служащих и обслуживающего персонала. В связи можно предложить систему мероприятий для повышения мотивации труда и снижения текучести кадров.
Для характеристики движения рабочей силы на филиале ОАО АКБ «Росбанк» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:
Ч = (Чн + Чк)/2,
где Чн – численность персонала на начало года;
Чк – численность персонала на конец года.
Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2006 году = (137 + 136) / 2 = 136,5; среднесписочная численность персонала в 2007 году = (136 + 142) / 2 = 139.
Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в 2007 году.
1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр = 50/139 = 0,4. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию.
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: Кв = 51/139 = 0,4. Показывает невысокий показатель увольнения сотрудников в организации.
3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк = 39/139 = 0,3. Относительно невысокая текучесть кадров в организации.
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: Кп = 86/139 = 0,65. показывает непостоянство кадрового состава в организации.
Таким образом, были рассмотрены основные кадровые показатели филиала ОАО АКБ «Росбанк». Можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия достаточно стабилен. Критических значений в различных показателях не наблюдается. Далее раскроем основные направления кадровой политики организации.
2.3. Анализ основных направлений кадровой политики в филиале ОАО АКБ «Росбанк»
К основным направлениям управления персонала филиала ОАО АКБ «Росбанк» можно отнести следующие:
- Кадровое планирование;
- Поиск, отбор, найм персонала;
- Адаптация персонала;
- Обучение персонала;
- Оценка и аттестация персонала;
- Мотивация и стимулирование персонала.
Проведем более подробный анализ каждого из этих направлений.
1. Прогнозирование и планирование персонала.
Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия филиала ОАО АКБ «Росбанк» и Росбанка в целом, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала. Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным единицам филиала ОАО АКБ «Росбанк» с уточнениями в течение этого периода. Основой планирования численности персонала являются планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий. Основой планирования численности и профессиональной структуры служащих и персонала, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание персонала мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).
Можно привести пример планирования потребности в некоторых сотрудниках (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Планирование персонала в филиала ОАО АКБ «Росбанк»
Наименование должности
Вид работ
Сроки
Руководитель отдела кредитования
Руководство отделом, выработка предложений по кредитной политике
11.08.2008 – 12.07.2009
Главный бухгалтер отделения
Руководство отделом бухгалтерского учета и отчетности; Формирование необходимых отчетов о финансовой деятельности
14.03.2008 – 12.07.2009
2. Поиск, отбор, найм персонала.
Отбор персонала осуществляется в филиале ОАО АКБ «Росбанк» на конкурсной основе при наличии вакансии на должности: руководители (заместители руководителей) и ведущие специалисты служб и отделов.
Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных сотрудников и способствовать своевременному заполнению вакансий в филиале банка.
Система найма сотрудников представлена на рисунке 2.5.
Отбор персонала в филиале ОАО АКБ «Росбанк» предполагает решение следующих задач:
- установление квалификационных требований к должности (наличие должностных инструкций);
- определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы (на основании заявки на поиск и отбор кандидата на работу);
- поиск источников кадрового пополнения и выбор методов отбора подходящих кандидатов.
Поиск работников для замещения вакантных должностей в филиале ОАО АКБ «Росбанк» проводится по двум направлениям: внешний рекрутинг – заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны; внутренний отбор – заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в Обществе.
В целях организации внешнего рекрутинга персонала на замещение вакантной должности (зам. начальника отдела, менеджер отдела и т.п.) создается конкурсная комиссия в составе:
- председателя комиссии – заместитель директора по кадровым вопросам;
- секретарь – специалист отдела кадров;
- начальник отдела, где имеется вакансия;
- другие высококвалифицированные специалисты банка.
На основании заявки руководителя структурного подразделения филиала ОАО АКБ «Росбанк», в зависимости от категории вакантной должности, отдел кадров:
а) проводит размещение рекламы в средствах массовой информации;
б) доводит информацию о вакансии до сведения филиалов;
в) осуществляет контакты со средними и высшими учебными заведениями;
г) обращается в кадровые агентства, подразделения службы занятости;
д) рассматривают рекомендации работников филиала о потенциальных кандидатах;
е) подбирают кандидатов из списков резерва для выдвижения на вышестоящую должность.
На основании осуществляемого сбора резюме соискателей работы происходит постоянное обновление списка кандидатов для замещения вакантных должностей.
Потенциальные кандидаты на замещение вакантных должностей представляют резюме в дирекцию управления персоналом, обобщенная информация по поступившим резюме передается на рассмотрение председателю конкурсной комиссии, руководителю структурного подразделения и другим членам комиссии.
К резюме кандидат может приложить рекомендательные письма с прежнего места работы, характеристику, любые другие документы, которые могут характеризовать его профессиональные и личные качества.
Руководитель структурного подразделения изучает сведения, приведенные в резюме кандидата.
Сотрудники кадровых подразделений проводят предварительное собеседование с кандидатом.
Комиссия использует различные методы оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов (изучение документов, собеседование, анкетирование, тестирование, выполнение специальных заданий, проведение деловых игр, связанных с будущей работой и другое).
При проведении конкурса документов конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов. На этом этапе рассмотрения документов, кандидатура отклоняется при несоответствии квалификации, опыта работы кандидата квалификационным требованиям по вакантной должности.
Кандидаты, соответствующие требованиям, предъявляемым к должности, направляются для оценки деловых и личностных качеств методом тестирования у психолога. Тестовые (психофизиологические) исследования в филиале ОАО АКБ «Росбанк» применяются:
- по должностям руководителей (всех уровней): способность принимать и брать ответственность за самостоятельные решения; лидерские качества; уровень интеллекта; оценка соответствия стандарту по должности;
- по должностям ведущих специалистов (исполнительного аппарата): уровень интеллекта; оценка специальных способностей и уровня профессиональных знаний; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности;
- для лиц, не имеющих профессионального опыта: уровень интеллекта; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности.
Результаты психологического отбора передаются на рассмотрение конкурсной комиссии и носят рекомендательный характер.
Конкурсная комиссия проводит индивидуальное собеседование, решение кандидатом проблемных ситуаций, исходя требований по должности.
Кандидат также представляет справки по установленной форме о состоянии здоровья с учетом дополнительных требований, предъявляемых по замещаемой вакантной должности.
Решение по оценке результатов проведенных конкурсных мероприятий принимается на заседании конкурсной комиссии. Заседание считается правомерным, если на нем присутствует не менее двух третей ее состава. Решения комиссии по результатам проведения конкурса принимаются открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии, и оформляется протоколом, который подписывают все члены комиссии.
В случае приема сотрудника с испытательным сроком контролируется прохождения испытания кандидатом.
В ходе прохождения испытания устанавливается:
а) справляется ли работник с объемом возложенных на него обязанностей, а рабочий – с производственными заданиями;
б) своевременность исполнения обязанностей по должности или выполнения работ по профессии.
в) правильность и качественность выполнения работ.
г) степень самостоятельности в выполнении работы.
В период прохождения испытания за сотрудником закрепляется лицо, которое является ответственным за осуществление процесса испытания. Ответственный за прохождение испытания может быть:
- непосредственный руководитель сотрудника;
- куратор.
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации сотрудника составляется:
1. При приеме на работу сотрудника, не имеющего опыта работы по специальности, молодого специалиста, рабочего составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем структурного подразделения или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.
2. При приеме на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем структурного подразделения, либо куратором составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.
Испытательный срок для принимаемых на работу сотрудников необходим по двум причинам:
1. Выяснения профессиональных и личных качеств, претендента необходимых для выполнения им своих обязанностей
2. Прохождения периода адаптации, в этом случае адаптация и прохождение испытания совпадают.
Описанная система подбора и отбора персонала позволяет:
- производить наем наиболее квалифицированного персонала;
- уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации;
- оперативно заполнять вакансии;
- сократить сроки адаптации новых работников;
- прогнозировать потребность в персонале.
3. Система адаптации персонала.
В Уставе ОАО АКБ «Росбанк» нет положений об адаптации новых сотрудников на предприятии. Также на предприятии нет специального документа (например, Положения об адаптации), регулирующих такую сторону управления персоналом, как адаптацию новых работников. Несмотря на то, что в Уставе предприятия нет положений об адаптации персонала, новые сотрудники все равно проходят процесс адаптации, т.к. без стадии адаптации персонала не обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации называется стихийной адаптацией.
Результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации новых сотрудников в филиале ОАО АКБ «Росбанк»:
1) на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации новых сотрудников, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;
2) новые сотрудники, как рабочие, так и управленческий персонал, проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;
3) средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимым специалистам как рабочими, так и управленческим персоналом, для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения нового сотрудника в коллектив в среднем составляет 4 месяца;
4) социально-психологический климат на предприятии, в который попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.
Таким образом, процесс адаптации новых сотрудников как служащих, так и управленческого персонала, в филиале ОАО АКБ «Росбанк» нуждается в корректировке и совершенствовании.
4. Обучение персонала.
Задачи процесса обучения и повышения квалификации персонала филиала ОАО АКБ «Росбанк» заключаются в:
- обеспечении устойчивого развития Общества в условиях рыночной экономики на основе дальнейшего развития системы подготовки персонала;
- создании условий для действия системы обучения на производстве, отвечающей требованиям предприятий, обеспечение эффективной деятельности за счет обеспечения организации высококвалифицированными кадрами работающим в рыночных условиях;
- приведение уровня квалификации персонала в соответствие с изменяющимися производственными условиями.
Обучение и повышение квалификации персонала проходит на основании единого плана подготовки персонала, который составляется по следующему порядку:
- Проводится сбор от кадровых подразделений заявок на потребность в обучении, которые рассматриваются и объединяются в проект единого ежегодного плана.
- Проводится оценка обоснованности планируемых мероприятий по обучению.
- Проект единого плана согласовывается, включается в бизнес-план и бюджет филиала ОАО АКБ «Росбанк».
По утверждению единый план принимается к исполнению, при необходимости проводится его корректировка.
Мероприятия по обучению включают в себя:
- проведение, по специальным программам, стажировок за рубежом;
- участие в международных семинарах, конференциях, выставках;
- разработка целевых программ по направлениям деятельности, по самостоятельному выбору;
- разработка индивидуальных компьютерных программ самоподготовки;
- краткосрочные семинары для руководителей;
- привлечение внешних консультантов;
- дистанционное обучение;
- повышение квалификации в институтах повышения квалификации Дальнего Востока, Сибири, Москвы, Санкт-Петербурга.
На предприятии объемы производства и другие показатели составляются на основе системы балансовых расчетов. Эти расчеты принимаются во внимание при определении потребности в рабочей силе и путей подготовки кадров.
После 2005 года, несмотря на снижение численности персонала филиал ОАО АКБ «Росбанк» наблюдается повышение численности подготовленного на предприятии персонала. Финансирование подготовки кадров обеспечивается за счет средств, включаемых в себестоимость выпускаемой продукции.
Финансовым документом для службы подготовки персонала является смета расходов на год. Для определения суммы средств расходов на обучение в качестве базы принимается количество сотрудников, обучаемых всеми видами и формами. Средства, заработанные отделом по оказанию услуг другим предприятиям направляются полностью на укрепление учебно-материальной базы и для стимулирования труда сотрудников службы подготовки кадров.
5. Оценка и аттестация персонала.
В филиале ОАО АКБ «Росбанк» оценка персонала проводится с применением таких методик, как распределение сотрудников по квалификационным группам, оценка потенциала сотрудника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.
В филиале ОАО АКБ «Росбанк» применяется метод распределения сотрудников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп.
Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в табл.2.7.
Таблица 2.7
Распределение сотрудников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня
Квалификационные группы
Профессии и должности
I
Обслуживающий персонал банка
II
Служащие и низший менеджмент банка
III
Специалисты и менеджерский состав среднего звена
IV
Начальники отделов и служб
V
Руководители банка и его заместители
Каждой квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 2.8)
Таблица 2.8
Квалификационные коэффициенты по квалификационным группам работников
Квалификационные группы
Квалификационный коэффициент
Максимальная возможность роста заработной платы внутри группы (%)
I
II
III
IV
V
1,0-1,38
1,39-2,00
2,01-3,00
3,01-4,38
4,39-6,39
37,5
45,5
50,0
45,8
45,6
Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного сотрудника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы сотрудников I квалификационной группы.
Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50% в III группе.
Квалификационный коэффициент каждого сотрудника в филиале ОАО АКБ «Росбанк» определяется на основе его деловой оценки. Используемая в филиале ОАО АКБ «Росбанк» система предназначена для расчета только «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядке. Доплаты за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство коллективом и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.
В случае систематического невыполнения сотрудником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы.
Если установленный индивидуальный коэффициент равен минимальному значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать сотрудникам более низкой квалификационной группы.
Оценка потенциала и индивидуального вклада сотрудника проводится по фактически сделанной работе. Есть должностные инструкции, есть план работы, есть положения об отделах, где закреплены эти функции, права и обязанности отдела.
В конце каждого года проводится сравнение плана производства для каждого подразделения и сотрудника с фактически выполненной работой. Может быть, перевыполнение плана или его недовыполнение. По этим показателям оцениваю продуктивность работы отдела и конкретно каждого сотрудника.
6. Стимулирование и мотивация труда.
В филиале ОАО АКБ «Росбанк» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:
1) заработная плата сотрудника = оклад + доплата от объема выполненных работ отделом или сотрудником в отделах;
2) практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.
Для специалистов и служащих банка применяются следующие виды доплат к окладу:
- доплата от объема выполненных работ – 30 % от заработной платы;
- премия за объем – 10 % от заработной платы;
- премия за сроки – 13 5 от заработной платы.
Для управленческого персонала применяется только доплаты (премии за перевыполнение плана) – 30%.