Обучение, рост и развитие как основа успешных изменений в организации.

Оглавление

Введение
1 Обучение, рост и развитие как основа успешных изменений в организации
2. Обучение и развитие персонала
3. Научно-практические направления развития организации
Заключение
Список использованной литературы

Обучение, рост и развитие как основа успешных изменений в организации.

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями. Это делает значимым лозунг: "Обновляйся и обновляй". Учеба - часть жизни, жизнь - это учеба.Особое значение сегодня придается воплощению в жизнь концепций "школы трех поколений" (современный человек должен учиться всю жизнь: получить образование, профессию, сохранять квалификацию, расширять кругозор, переквалифицироваться и повышать квалификацию) и "школы непрерывного обучения" (персонал каждой организации должен учиться на протяжении всей трудовой деятельности - в основном за счет организации). Таким образом, главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.Долгое время базовая подготовка в учебных заведениях находилась вне сферы кадровой политики, поскольку организация имела дело с готовой рабочей силой. Но необходимость создания потенциального кадрового ядра диктует потребность изменить это положение, В той мере, в какой учащиеся являются объектом воздействия со стороны фирм, базовая подготовка становится полноценным направлением кадровой политики.Адаптация как направление кадровой политики уже не связывается только с кратковременным периодом после найма работника. Если фирма активно воздействует на процесс базовой подготовки, то адаптация начинается еще в период обучения. Необходимость постоянного повышения квалификации приводит к тому, что мероприятия по адаптации персонала к требованиям производства продолжаются на всем протяжении функционирования фирмы.В немалой степени изменяется такое направление кадровой политики, как продвижение. Горизонтальные перемещения становятся не менее важной характеристикой развития персонала, нежели вертикальные.Вертикальное и горизонтальное продвижение в условиях динамичного производства возможно только при условии повышения квалификации как постоянно действующего регулятора. Причем, исходя из затрачиваемого времени и периодичности, надо признать, что повышение квалификации становится приоритетным направлением кадровой политики, охватывающим всевозрастающую часть персонала.Отбор, все в большей степени базирующийся на развернутых системах оценки рабочей силы, становится постоянно действующим регулятором развития кадров. Иначе говоря, в условиях процесса нововведений отбор становится основой не столько найма, сколько всех фаз продвижения и повышения квалификации. Кроме того, наблюдается переход от отбора (оценки) готовой рабочей силы к отбору потенциальной, т. е., если так можно выразиться, к отбору полуфабриката. Таким образом, развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном разрезе. Процессы организационного развития можно значительно ускорить и обеспечить их эффективность, основываясь на трех определенных факторах процесса подготовки и переподготовки сотрудников.1. Обучение персонала – средство достижения стратегических целей компании.Внедрение системы стратегического управления в организации является достаточно сложной задачей, требующей длительного подготовительного периода. Успех стратегических изменений зависит от того, насколько персонал компании осведомлен о стратегических целях. Препятствием для реализации стратегии организации зачастую является отсутствие заинтересованности сотрудников в достижении поставленных целей. В результате руководство компании оказывается в организационном вакууме и процессы реализации выбранной стратегии полностью останавливаются. Обучение персонала является важнейшей составляющей системы стратегического управления организации и успешная реализация рыночных стратегий возможна лишь при условии высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников. В процессе обучения необходимо сформировать приверженность персонала стратегическим целям компании и совместно разработать программу деятельности по достижению этих целей. Логика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов стратегического управления. И действительно, последние 2-3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.2. Подготовка и переподготовка сотрудников – важнейшее средство повышения “человеческого капитала” современной организации.Некоторые организации не считают необходимым заниматься подготовкой сотрудников и предпочитают принимать на работу специалистов, уже обладающих определенной квалификацией. Если компания нанимает уже готовых специалистов, она экономит время и финансовые средства, но при этом упускает из виду, что кроме знаний и навыков, необходимых для профессиональной деятельности, необходима информация о целях, ценностях, видении и корпоративной культуре конкретной организации, которой подготовленный вне данной компании работник не обладает. Поэтому достаточно часто возникают ситуации, когда принятый сотрудник, имеющий высокий образовательный уровень и опыт работы в других организациях, не отвечает требованиям руководства и не может справиться с поставленными организационными задачами.Обучение персонала организации является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность передать всем сотрудникам необходимые внутрикорпоративные знания и оказывать влияние на формирование организационной культуры. В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, современной деловой организации особенно нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Персонал компании, которая активно занимается подготовкой и переподготовкой сотрудников, легче и быстрее решает сложные задачи, настойчивее ищет и чаще находит наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляется с трудностями в работе.Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение производственных задач.На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Как реагировали американцы на то, что Советский Союз запустил первый космический спутник? Прежде всего, они увеличили ассигнования на нужды образования. Современные крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США затраты на обучение персонала составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение сотрудников более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде, не относящейся к числу лидеров в этой сфере, расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год .В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен в 70-80-е годы, в наше время уже невозможно. Раньше или позже руководству любой современной деловой организации неизбежно приходится решать проблемы повышения профессионального уровня своих работников, так как если не инвестировать финансовые средства в повышение уровня знаний, умений и навыков персонала, то отдача от человеческих ресурсов компании с каждым годом становится все меньше.3. Обучение работников – инструмент проведения организационных изменений.Рассматривая процесс проведения организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на пути инноваций часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых самыми распространенными являются следующие:• недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;• недоверие к руководству;• старая система ценностей и приоритетов;• страх перед новым, неуверенность в собственных силах;• непонимание целей и путей осуществления изменений;• недостаточная заинтересованность в изменениях.Перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.Подводя итог, хотелось бы отметить, что обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы предприятия. Все члены организации, особенно руководители всех уровней, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые сегодня экономят средства на подготовку и переподготовку сотрудников, сталкиваются с невозможностью дальнейшего успешного существования компании. Обучение персонала в современной деловой организации необходимо рассматривать как приоритетную деятельность, имеющую решающее значение для успешного развития и процветания компании. 3. Научно-практические направления развития организацииСегодня модно говорить о развитии, например о развитии организации, понимая за этим исключительно ее количественный рост (больше клиентов, работников, оборудования и т.п.), или о развитии человека, понимая за этим самые различные формы обучения (больше внешних тренингов, корпоративных семинаров, престижных дипломов и сертификатов). Но действительно ли развитие является синонимом обучения, когда мы говорим о развитии человека, и синонимом роста, когда мы говорим о развитии организации? Мы придерживаемся следующей точки зрения. Развитие для нас - это изменение структурного характера, приводящее к новому качеству системы. В этом смысле обучение и рост являются скорее предпосылками развития, обеспечивающими накопление "критической массы", необходимой для скачка вперед, к качественно новой структуре систем.Существует несколько научно-практических направлений, в рамках которых можно было бы рассматривать развитие организации. Условно их можно разделить на два блока.Первый - это так называемые "статичные" теории: "рациональный" подход Питера Друкера, "предпринимательский подход" Тома Питерса и др. Суть подходов данного блока состоит в том, чтобы дать некий "рецепт" процветания органзации, например через упорядочивание ее работы (П. Друкер) или через развитие "внутреннего индивидуального предпринимательства" (Т. Питерс),Преимущества данных "рецептов" в том, что они структурированы и поняты, их достаточно просто взять и использовать, их огромное количество (за всю жизнь, наверное, не перечитать книг, посвященных теории организации и управления).Но задумывался ли кто-нибудь о том, будут ли эти "рецепты" работать сегодня и тем более завтра?Ведь "рецепт" - это теория, которая создается на основе обобщения безусловно успешного, но "вчерашнего" практического опыта, она обещает превратить настоящее и будущее в удобное продолжение прошлого.Другой блок, объединяющий системно-эволюционные теории, известен значительно меньше. Ключевое отличие подходов данного блока состоит в том, что важным является не "рецепт", а понимание того, по каким законам организация живет и что ее ожидает в будущем. Таким образом мы развиваем способность создавать собственные знания и мыслить в категориях будущего.В рамках системно-эволюционного подхода организация - это социальный организм, который живет и развивается по биологическим законам, присущим всему живому миру. Любая организация (как человек) проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития. Каждая фаза предприятия по-своему уникальна и требует "особенного" к ней отношения.Любую организацию можно представить как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической.Экономическая подсистема - это экономический смысл создания и существования организации. Составной частью этой подсистемы являются уже вошедшие в повседневный обиход современного менеджера термины "видение", "миссия", "кредо", "предназначение" и "философия" компании.Социальная подсистема - это люди в организации с их жизненными целями и ценностями, мотивами и способностями, симпатиями и антипатиями, уникальной биографией и судьбой. Именно эта "подсистема" приводит "техническую подсистему" в соответствии с "экономической".Техническая подсистема - это физические (здание, оборудование, инструмент и т.п.) и виртуальные, т.е. существующие в нашем воображении (системы планирования, стимулирования персонала, документооборота; производственные и управленческие процессы и т.п.) предметы на предприятии.Изначально (за исключением нашего социалистического прошлого) организация возникает благодаря усилиям предпринимателя как ответ на какую-то существующую потребность рынка. Эта фаза называется пионерской, ее главная особенность состоит в том, что предприниматель, он же руководитель, находится в курсе всех дел организации, он лично занимается всеми важными вопросами ее функционирования и развития работник в такой организации имеет возможность проявить себя как личность, если его культура, модель мышления близки культуре и модели мышления предпринимателя. Доминирующей в этой фазе является экономическая подсистема. И до тех пор, пока руководитель лично знает всех своих работников и клиентов, дела у этого предприятия идут нормально.Когда же предприятие становится слишком большим, чтобы предприниматель мог управлять прежними методами, наступает кризис.