Управление инновационным бизнесом

ВведениеОшибка! Закладка не определена.
Глава 1.Основные направления инновационного бизнеса в современных условиях
1.1 Цель, задачи и функции развития бизнеса на предприятии
1.2 Классификация инновационных процессов
1.3 Особенности и проблемы инновационного бизнеса в сфере производства
Глава 2. Характеристика и анализ текущего состояния инновационного бизнеса в ЗАО «Нижне-Сергинский метизно-металлургический завод»
2.1 Краткая характеристика и направления инновационной деятельности в ЗАО «Нижне-Сергинский метизно-металлургический завод»
2.2 Анализ инновационных процессов в ЗАО «Нижне-Сергинский метизно-металлургический завод»
2.3 Анализ рисков в инновационном бизнесе ЗАО «Нижне-Сергинский метизно-металлургический завод»
2.4 Роль инновационных проектов в развитии инновационного бизнеса
2.5 Проектное управление или организация управления инновационными проектами в ЗАО «Нижне-Сергинский метизно-металлургический завод»
2.6 Сводный анализ управления инновационным бизнесом в ЗАО «Нижне-Сергинский метизно-металлургический завод»
Глава 3. Мероприятия и рекомендации по усовершенствованию систем управления инновационным бизнесом
3.1 Формирование структуры инновационного бизнеса
3.2 Планирование и бюджетирование в системе управления инновационным бизнесом
3.3 Оценка эффективности инновационного проекта (по рискам)
3.4 Внедрение управленческого учета на предприятии
3.5 Информационная поддержка в системе управления бизнесом на предприятии
3.6 Внедрение системы управления электронным бизнесом на предприятии
3.7 Электронный документооборот
3.8 Мероприятия по уменьшению рисков инновационной деятельности на предприятии
Заключение
Список использованных источников и литературы
Источники
Литература

Управление инновационным бизнесом

5
6
3
Риск при оценке способности преодолеть технологические барьеры
3
5
8
6
Риск из-за отсутствия информации о требуемом уровне качества продукта
5
7
7
7
Риск из-за отсутствия информации о требуемом уровне поддержки и сервиса
4
6
2
5
Риск при оценке необходимых производственных мощностей
4
5
3
6
Риск при оценке способности фирмы укомплектовать персонал нужными работниками
9
7
10
6
Риск при оценке времени до момента, когда перестанут вноситься изменения в документацию разработки
6
5
8
3
Таб. 2. Риски из-за внутренней неопределенности в деятельности фирмы
Конкретные уровни рисков и степень их важности определяется экспертами. В качестве ориентировочных критериев (только в порядке рекомендаций) можно предложить следующее:уверенность в отсутствии риска 0-1 балл;скорее мнение об отсутствии риска, чем о его наличии 2-4 балла;позиция относительно риска неопределена 5 баллов;скорее уверенность в наличии риска, чем в его отсутствии 6-8 баллов; уверенность в высоком риске 9-10 баллов.
2.4 РОЛЬ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В РАЗВИТИИ ИННОВАЦИОННОГО БИЗНЕСА
Понятие «инновационный проект» употребляется в нескольких аспектах. Эти аспекты подчеркивают значения инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью: дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей; система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий; процесс осуществления инновационной деятельности.
Технологическое новшество является источником технологической инновации, которая приобретает такое качество с момента принятия к распространению в виде нового продукта. Процесс такого преобразования называется инновационным процессом. В свою очередь, процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации10. С момента появления новшества на рынке оно становится инновацией.
Несомненно, большую роль инновации, а как функциональная единица инновации – инновационный проект играет в конкуренции фирм (Рис.4).
Рис. 4 Современный системный подход к оценке роли инноваций в конкуренции
Производственные организации, также пришли к пониманию необходимости осуществления инновационной деятельности. Внедрение инноваций все больше рассматривается ими как единственный способ повышения конкурентоспособности производимых товаров, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности. Поэтому предприятия, преодолевая экономические трудности, начали своими силами вести разработки в области продуктовых и технологических инноваций.
Итак, роль инновационного проекта в развитии инновационного бизнеса заключается в следующем: мероприятие, позволяющее провести комплекс каких-либо действий, тем самым обеспечить достижение определенных целей; построение системы организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий; обеспечение процесса осуществления инновационной деятельности.
2.5. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ В ЗАО «НИЖНЕ-СЕРГИНСКИЙ МЕТИЗНО-МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД»
Миссии организационной подготовки производства (ОПП) в ЗАО «НСММЗ» близкие: плановые (в том величине предпроизводственные вычисления хода производства, загрузки оборудования, движения вещественных потоков, выдачи на стадии освоения); обеспечивающие (эпизодами, оборудованием, материалами, полуфабрикатами, финансовыми анаболиками); проектные (проектирование участков также цехов, планировка расположения оборудования).
В процессе организационной подготовки производства используются: конструкторская, технологическая документации также данные для осуществления технологической подготовки производства. Основные вехи ОПП, их содержание также исполнители приведены в табл. 3.
Этапы и содержание работ ОПП
Исполнители
1
2
Планирование и моделирование процессов ОПП
Отдел планирования подготовки производства (ОПППП)
1
2
Изготовление специальной технологической контрольной оснастки
Отдел инструментального хозяйства (ОИХ) Инструментальные цехи
Расчеты количества и номенклатуры дополнительного оборудования, составление заявок и размещение заказов на оборудование
ОГТ (бюро мощностей); ОКС (ОМТС)
Расчеты движения деталей и хода будущего производства; расчеты поточных линий; загрузки рабочих мест; расчеты оперативно-плановых нормативов, циклов, величин партий, заделов
Планово-диспетчерский отдел; (ПДО); Отделы главных специалистов (ОГТ, ОГС, ОГМет и др.)
Планирование работы вспомогательных цехов и служб, а также обслуживающих подразделений
ОИХ; отдел главного механика; (ОГМ), отдел главного энергетика; (ОГЭ), транспортный отдел, отдел складского хозяйства
Расчеты и проектирование планировок оборудования и рабочих мест, формирование производственных участков
Отделы главных специалистов (ОГТ, ОГС, ОГМет и др.); ООТ и З
Проектирование и выбор межоперационного транспорта, тары, оргоснастки и вспомогательного оборудования; составление заявок и размещение заказов
Отдел нестандартного оборудования (ОНО) или отдел механизации и автоматизации (ОМА); Отделы главных специалистов (ОГТ, ОГС, ОГМет и др.), ОМТС
Изготовление средств транспорта, тары, оргтехоснастки и прочего вспомогательного оборудования
Цехи вспомогательного производства, ОМА
Приемка, комплектация и расстановка основного, вспомогательного оборудования, средств транспорта и оргтехоснастки на рабочих местах
ОГМ, ОГЭ, ОМА, цехи вспомогательного производства
Обеспечение материалами, заготовками, деталями и узлами, получаемыми по кооперации
ОМТС, отдел внешней кооперации (ОВК), отдел комплектации (ОКП)
Подготовка и комплектование кадров
Отдел кадров (ОК), отдел подготовки кадров(ОПК), ООТ и З
Организация изготовления опытной и установочной партий; свертывание выпуска старой продукции и развертывание производства новых изделий
Производственный отдел (ПО) Производственные цехи, отделы главных специалистов
Определение себестоимости и цены изделий
ПЭО, отдел маркетинга
Подготовка обеспечения товародвижения, распространения новых изделий и стимулирования сбыта
Отдел маркетинга
Таб. 3. Содержание этапов ОПП и исполнители
Подготовка производства – сложный процесс, состоящий из многих стадий и этапов. Решения, принимаемые на каждом из этих этапов, влияют на последующие этапы и общую эффективность инновационного проекта. Все это делает целесообразным сквозное внутрифирменное планирование жизненного цикла изделия. Подготовка производства – та стадия жизненного цикла изделия, когда эти обстоятельства становятся решающими. Решающее значение принадлежит сокращению времени проведения инновационного проекта и подготовки производства.
Одним из методов достижения этого является максимальное запараллеливание процессов разработки и подготовки производства.
2.6 СВОДНЫЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ БИЗНЕСОМ В ЗАО «НИЖНЕ-СЕРГИНСКИЙ МЕТИЗНО-МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД»
Руководителями ЗАО «НСММЗ» совершены следующие действия по управлению инновационным бизнесом в организации: установление критичных отметок производства; процессов бизнеса и их оценки на корпоративном и SBU уровнях; регулярное совершенствование бизнеса; интегрированная разработка бизнес-операций; экспертиза инновационных процессов; набор методик (рассмотрение формальных или неформальных комплексов взаимосвязанных процессов); создание группы для поиска возможностей использования благоприятных обстоятельств; создание проектная команды; проведение групповых семинаров; модернизация групп обслуживания; введение новых технологий (информационных – электронный документооборот); предложение проектными группами целей, оценок, вопросов, построение барьеров неформальным комплексным группам; персонализация использования информационных технологий; создание архивов данных; создание онлайновых перечней информационных ресурсов; патентование информации, ноу-хау, неизвестных конкурентам; мониторинг СМИ и других информационных ресурсов; изменение помещений, их оборудование, обстановка, оптимальные для креативной деятельности; анализ данных с использованием поиска возможностей, статистических алгоритмов и испытательных гипотез; внешняя интервенция, использование помощи консультантов; описание и сбор результатов исследований; повышение квалификации сотрудников; улучшение взаимодействия между отделами, структурными подразделениями с целью создания единой команды; поддержка менеджмента в организации; создание организационной культуры ЗАО «НСММЗ»; активный поиск новых работников путем использования ресурсов и культуры.
В своем исследовании мною получен ряд выводов. В ЗАО «НСММЗ» существует ряд систем инициатив, которые имеют значение для бизнеса. Выбор стиля управления знаниями различается в организациях, которые считают главным создание знаний, непрерывное обучение и которые считают главным лучшее использование существующего знания. В данной организации сформулировано шесть императивов: широкое внедрение целеуказания и стратегий организации; увеличение доступа к накопленным, существующим «по умолчанию» знаниям организации; обеспечение легкости использования инструмента «поиска и восстановления» внутренней и внешней информации; продвижение изобретательности; реализация нового обучения; обеспечение культуры поддержки.
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ БИЗНЕСОМ
3.1 ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННОГО БИЗНЕСА
В настоящее время в распоряжении российских топ-менеджеров фактически отсутствуют источники знаний по управлению объектами, занимающихся инновационной деятельностью11. Практический опыт финансового менеджмента в инновационных структурах и весьма скуден также ограничивается навыками работников экономических подразделений предприятий времён административно-командной экономики.
Это обуславливает необходимость формирования теоретической основы по управлению финансами инновационных бизнес-единиц (ИБЕ), построенному на принципах эффективности с точки зрения инвестора. Финансовый менеджмент начинается с построения финансовой структуры объекта управления.
Инновационная бизнес-единица (ИБЕ) – это подразделение компании, по курсу (экономическому содержанию) своей деятельности занимающееся инновационной работой.
Финансовая структура ИБЕ должна базироваться на её организационной структуре, чтобы избежать возражения меж задействованными механизмами финансового также организационного менеджмента.
Целое миссии управления ИБЕ логично применять к конкретным инновационным программам (проектам), поскольку деятельность ИБЕ, в отличие от производственных бизнес-единиц, ориентирована не на серийный или многочисленный выдача продукции, а на создание единичной инновации (от идеи до конкретного знания, ноу-хау, опытного или промышленного макета).
В связи с этим необходимым звеном в ОСУ являются менеджеры программ (проектов). В их миссии входит управление инновационными проектами на целых фазах их осуществления. Меж тем, далеко не всегда на практике руководство ИБЕ уделяет должное внимание закреплению ответственности за реализацию проектов за менеджерами проектов. Необходимость этого обусловлена тем фактом, что инновационный проект является объектом управления также обладает целыми его характеристиками.
Поскольку ИБЕ так или иначе занимается научной деятельностью (теоретической или прикладной), то ОСУ ИБЕ должна содержать структуры, специализирующиеся на отдельных обликах разработок (работ), областях науки также т.д., которые «обслуживают» одновременно различные инновационные проекты или специально созданы для выполнения работ по одному конкретному проекту. Назовём их «специализированные структуры». Таковые структуры будут являться местами возникновения затрат (МВЗ) данной ИБЕ также реализуемых ею проектов. МВЗ – это источник получения информации о затратах, в отличие от ЦФУ, которые являются их пунктом «привязки».
В ОСУ ИБЕ обязательно должно быть подразделение, ответственное за законное обеспечение инновационных проектов. Учитывая, что его работа соотносится с конкретными фазами проектов, отнесём таковое подразделение к специализированным структурам, хотя непосредственно научной деятельностью оно не занимается.
Перечисленные основные элементы структуры ИБЕ представлены на модели (Рис. 5).
Рис. 5. Основные элементы финансовой структуры инновационной бизнес-единицы
В зависимости от размера ИБЕ в её структуре могут присутствовать и подразделения, обеспечивающие деятельность как менеджеров по проектам так также специализированные структуры (например, транспортный отдел, хозяйственный отдел, отдел информационных технологий также т.п.). Особо вытекает указать также подразделение, ответственное за материально-техническое обеспечение (МТО) ИБЕ.
В сферу его финансовой ответственности входит потребление финансовых анаболиков, должное запланированному, для обеспечения материально-техническими возможностями других подразделений ИБЕ. Кроме того, именно на уровне ОМТО должна осуществляться окончательная привязка финансирования затрат к конкретным инновационным проектам, поскольку это подразделение работает на основании требований потребителей возможностей, в которых они должны указывать проекты. Но потребители возможностей обладают едва информацией о требуемых возможностях в натуральном высказывании также ведущее звено, способное представить информацию о фактическом расходе финансовых анаболиков в разрезе проектов – это ОМТО.
Итак, инновационному бизнесу нужна особая структура организации, характеризующаяся скоростью внедрения и разработок инноваций; требующая минимум финансирования и отличающаяся простотой организации.
3.2 ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ БИЗНЕСОМ
Инновационный бизнес является наиболее динамичным сектором экономики. Срок принятия решений в этом бизнесе – один из самых коротких – первый, кто выходит на рынок с новой разработкой получает значительную долю рынка и «снимает сливки».
Соответственно, существующие на сегодняшний день механизмы подготовки бизнес-планов и методики принятия решений просто не работают в инновационном бизнесе. Ключевая компетенция инновационного бизнеса – «скорость». Это и скорость изменения характера бизнеса, и скорость управления бизнес-процессами фирмы, и скорость изменений внешней среды12, и скорость принятия управленческих решений.
Необходим инструмент управления, позволяющий быстро и качественно моделировать рыночные характеристики отдельных инновационных решений, быстро проигрывать различные сценарии как в рамках одного проекта, так и в пределах фирмы, и, в итоге, позволять убедить инвестора в устойчивости инновационных проектов. Несомненно, что этот инструмент, сохраняя все основные черты бизнес-плана инвестиционного проекта, должен, при этом быть интерактивным (а значит, не бумажным, а электронным) (Рис. 6).
Рисунок 6. Структура корпоративной информационной системы
На рисунке синим цветом выделена область применения традиционных автоматизированных систем управления (MRP/ERP). Зеленым – область применения отдельных систем бюджетирования и визуализации, а красным – область бизнес-планирования и организационного проектирования.
Рисунок 7. Порядок работы программы с новой проектной идеей
Осуществление инновационной деятельности связано с бюджетированием – постоянно действующей системой финансового планирования в организациях, определяющей организационные доходы и расходы (внутренние и внешние) в течение определенного временного периода.
Внутренние затраты (текущие и капитальные) распределяются по источникам финансирования: собственные средства организации; средства бюджета; средства внебюджетных фондов; средства организаций предпринимательского сектора. Внутренние текущие затраты на исследования и разработки распределяются по видам работ и секторам деятельности.
Выделяют затраты на: фундаментальные исследования; прикладные исследования; разработки. По секторам деятельности: государственный; предпринимательский; сектор высшего образования; частный бесприбыльный сектор. Для оценки эффективности затрат на инновационную деятельность необходимо решить проблему оценки ее результатов13.
Следует различать эффективность затрат на инновационную деятельность у производителей (продавцов) и покупателей.
Итак, порядок работы системы управления инновационным бизнесом: проведение обучения системы на реальных данных, построение нормативной модели бизнеса; настройка параметров гомеостаза (задание ключевых показателей эффективности, стратегических ограничений); введение новой проектной идеи и интерактивное отображение результатов (возможная стратегия и достижимые результаты); при необходимости, оформление бизнес-плана по одобренной стратегии; введение дополнительных требований (новый инвестор, новый кредитор, новый клиент и т.д.) и интерактивное отображение изменений в проекте (новая возможная стратегия и новые достижимые результаты).
3.3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
Инновационный проект отобран. Начинается следующий этап – использование инноваций. Значимость отграничения эффекта от реализации инноваций возрастает в условиях рыночной экономики. Однако не менее важной она является и для переходной экономики.
В зависимости от учитываемых результатов и затрат различают следующие виды эффекта (табл. 4)14.
Вид эффекта
Факторы, показатели
Экономический
Показатели учитывают в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией инноваций
Научно-технический
Новизна, простота, полезность, эстетичность, компактность
Финансовый
Расчет показателей базируется на финансовых показателях
Ресурсный
Показатели отражают влияние инновации на объем производства и потребления того или иного вида ресурса
Социальный
Показатели учитывают социальные результаты реализации инноваций
Экологический
Шум, электромагнитное поле, освещенность (зрительный комфорт), вибрация. Показатели учитывают влияние инноваций на окружающую среду
Таб. 4. Виды эффекта использования инновационного проекта
В зависимости от кратковременного периода учета результатов также затрат различают показатели эффекта за расчетный период, показатели годового эффекта.
Продолжительность принимаемого кратковременного периода зависит от близких факторов: продолжительности инновационного периода; срока службы объекта инноваций; стадии справедливости исходной информации; запросов инвесторов.
Отмечено, что всеобщим принципом оценки эффективности является сопоставление эффекта (результата) также затрат.
Отношение может быть выражено как в натуральных, так также в денежных габаритах также показатель эффективности при этих способах высказывания может очутиться разным для одной также той же ситуации. Но, первое, нужно четко понять: эффективность в производстве - это всегда отношение.
Особенно остро возникает необходимость быстрой оценки также безупречного выбора варианта на фирмах, применяющих ускоренную амортизацию, при которой сроки замены действующих машин также оборудования на новые существенно сокращаются.
Метод исчисления эффекта (дохода) инноваций, основанный на сопоставлении результатов их освоения с затратами, позволяет принимать решение о целесообразности использования новых разработок.
В целом загвоздка определения экономического эффекта также выбора наиболее предпочтительных вариантов реализации инноваций требует, с одной стороны, превышения конечных результатов от их использования над затратами на разработку, изготовление также реализацию, а с другой - сопоставления полученных при этом результатов с результатами от применения других аналогичных по назначению вариантов инноваций.
3.4 ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ