Стратегический и управленческий учет для современной компании. Принципы и инструменты анализа

Оглавление
Введение
1.Управленческий учет
1.1.Управленческий учет: понятие, задачи и принципы
1.2.Воздействие изменяющейся среды на управленческие системы учета
1.3.Функции управленческого учета
1.4.Поведенческие, организационные и социальные аспекты управленческого учета
1.5.Контроллинг и управленческий учет
2.Стратегический учет
2.1.Внешняя информация о соперниках
2.2.Отчетность с точки зрения стратегического позиционирования
2.3.Обеспечение конкурентного преимущества
3.Принципы и инструменты анализа
Заключение
Список литературы

Стратегический и управленческий учет для современной компании. Принципы и инструменты анализа

Все изменения в среде бизнеса оказывают на управленческие системы учета сильное влияние. В последнее время большинство организаций столкнулось с изменением структуры затрат, при котором наблюдается рост издержек, напрямую не связанных с изменениями в объеме выпускаемой продукции, и поэтому точно проследить такие затраты до конкретных продуктов или услуг трудно. Эти изменения в структуре затрат привели к необходимости организациям пересмотреть существовавшие у них управленческие системы учета и проанализировать возможности внедрения новых систем.
Специалисты отмечают, что в современной конкурентной глобальной среде компании все активнее соревнуются по таким параметрам, как качество товаров или услуг, своевременность их доставки, надежность, объем послепродажного обслуживания и степень удовлетворения потребителей. До недавнего времени управленческие системы учета не сообщали сведений по указанным переменным, несмотря на тот факт, что с точки зрения обеспечения конкурентоспособности они являются ключевыми. Традиционные управленческие системы учета главным образом фокусируются на финансовых показателях. Однако в ответ на изменяющуюся среду управленческие системы учета начинают уделять гораздо большее внимание сбору и учету нефинансовых количественных и качественных сведений по тем базовым параметрам, которые необходимы для того, чтобы конкурировать на рынке более эффективно, и которые используются для поддержки стратегии организации. Фактически уже произошел переход от подхода к финансовым показателям как основе управленческой системы учета к их восприятию как части более широкого набора базовых параметров.
1.3. Функции управленческого учета
Как отмечают авторы книги «Управленческий учет» О.Е. Николаева и Т.В. Шишкова2, управленческая система учета и система учета издержек должны генерировать информацию, которая отвечает определенным требованиям. Она должна:
1. распределять затраты между реализованной продукцией и товарно-материальными запасами, что необходимо для обеспечения требований внутренней и внешней отчетной документации;
2. предоставлять соответствующую информацию, которая помогает менеджерам принимать решения более обоснованно;
3. предоставлять информацию, необходимую для планирования, контроля и измерения показателей функционирования организации.
Правила финансового учета требуют, чтобы при вычислении прибыли понесенные затраты сопоставляли только с поступлениями. Соответственно любые непроданные готовые товары или частично готовые (находящиеся в процессе производства) не должны включаться в себестоимость проданных товаров, которые сравниваются с поступлениями от их реализации за рассматриваемый период времени. В организации, которая выпускает широкий ассортимент различных видов продукции, это необходимо для оценивания товарно-материальных запасов, а также для уточнения расходов применительно к каждому отдельному продукту (или услуге). Базу для оценивания стоимости товарно-материальных запасов образуют сумма себестоимости запасов готовых и находящихся в работе продуктов и стоимости любых неиспользованных исходных материалов, которую при вычислении прибыли за отчетный период необходимо вычесть из затрат, относящихся к анализируемому периоду. Эта сумма является также основой и при определении себестоимости товарно-материальных запасов для включения ее в балансовый отчет. Следовательно, для удовлетворения требований финансового учета, чтобы распределить затраты, понесенные в течение отчетного периода, между проданными продуктами и теми, которые находятся в составе товарно-материальных запасов, затраты должны прослеживаться до каждой отдельной работы или продукта. Эта информация требуется для включения в финансовые отчетные документы, предоставляемые во внешние структуры, однако помимо этого большинство организаций ежемесячно подготавливает внутренние отчеты о прибыли. Поэтому для периодических составляемых внутренних отчетов о прибыли также необходимы данные о затратах по видам продукции. Однако многие организации, занимающиеся обслуживанием, не имеют никаких запасов и затрат на продукты, и поэтому для таких структур бизнеса не требуется оценивания товарно-материальных запасов.
Второе требование системы управленческого учета и калькуляции затрат – предоставление соответствующей финансовой информации менеджерам, позволяющей им принимать более обоснованные решения. Это включает как стандартные, так и нестандартные отчеты. Стандартная информация требуется применительно к рентабельности таких различных сегментов бизнеса, как продукты, услуги, потребители и каналы дистрибьюции, для того чтобы гарантировать, что организация занимается только прибыльными видами деятельности. Такая же информация требуется для осуществления распределения ресурсов и принятия решений об ассортименте продукции и о том, какими видами продукции организация заниматься не будет. В некоторых ситуациях информация о расходах, извлекаемая из системы калькуляции затрат, также играет важную роль при установлении цен продаж, особенно на тех рынках, где предлагаются продукты и услуги на заказ, то есть те, на которые нет готовых рыночных цен. Для принятия стратегических решений необходима нестандартная информация. Такие решения принимаются через различные промежутки времени и включают отдельные решения, связанные с разработкой и внедрением новых продуктов и услуг, инвестициями в новые заводы и оборудование, а также переговорами о долгосрочных контрактах с заказчиками и поставщиками.
Точная информация о затратах требуется для принятия и решений, связанных с определением того, какие виды деятельности являются прибыльными, а какие нет. Если система калькуляции затрат не обеспечивает достаточной точности получаемых оценок. Потребление ресурсов по отдельным видам продукции в отчетных показателях окажется искаженным, и менеджеры могут отказаться от производства выгодных продуктов или, наоборот, будут продолжать производство невыгодных. Там, где стоимостная информация используется для установления цены продажи, недооценивание затрат на продукцию может привести к занятиям неприбыльными видами деятельности, в то время как завышенное оценивание приводит к продукции с завышенными продажными ценами, на которую не находится соответствующего спроса, и к отказу от прибыльных видов бизнеса.
Управленческие системы учета также должны предоставлять необходимую информацию для планирования, контроля и измерения показателей функционирования организации. Планирование включает преобразование целей и задач в конкретные виды деятельности и ресурсы, необходимые для достижения этих целей и решения задач. Компании разрабатывают как долгосрочные, так и краткосрочные планы, и менеджерские учетные функции играют в этом процессе очень важную роль. Краткосрочные планы в виде процесса составления смет готовятся более детально, чем долгосрочные планы, и являются одним из основных механизмов, которыми пользуются менеджеры для осуществления контроля и оценивания показателей функционирования. Контроль – это процесс, который гарантирует, что фактические результаты совпадают с запланированными. Процесс контроля включает задание целей или нормативов (часто рассчитываемых в ходе составления сметы), с которыми сопоставляются фактические результаты. Затем показатели функционирования периодически измеряются и сравниваются с целевыми. Бухгалтеры-аналитики должны предоставлять менеджерам информацию как обратную связь в виде периодических отчетов, которые позволяют менеджерам определить, осуществляются ли операции в соответствии с планом, и выявить те виды деятельности, где необходимо корректирование. В частности, одна из функций управленческого учета – предоставление менеджерам экономической обратной связи, которая помогает контролировать затраты и повышать эффективность и производительность выполняемых операций.
Периодические отчеты о показателях функционирования организации, в которых сравниваются фактические и целевые результаты, прежде всего предоставляют пользователям информации финансовые показатели (такие как: затраты, поступления и прибыль), что позволяет им делать выводы и по качеству управления бизнесом. Эти отчеты обычно используются и для оценивания менеджерской деятельности и, следовательно, стимулируют инициативу менеджеров, старающихся добиться в своей управленческой работе как можно более высоких показателей. В частности, за свой вклад в достижение организационных целей менеджеры получают соответствующее вознаграждение (или наказание), связанное с их успехом (или неудачей) в достижении заданных результатов. На размеры указанных вознаграждений и поведение менеджеров может оказывать сильное влияние способ, которым измеряется и оценивается деятельность менеджеров. Вместе с тем, если показатели бухгалтерского учета используются и интерпретируются без достаточного обоснования потенциально возможных поведенческих проблем в компании, возникает опасность, что подобная система измерения может вызывать серьезные проблемы поведенческого характера и отрицательно влиять на мотивацию менеджеров. На этом этапе целесообразно сделать акцент на различии между учетом затрат и управленческом учетом.
1.4. Поведенческие, организационные и социальные аспекты управленческого учета
Обычная мудрость управленческого учета, как она излагается в большинстве специализированной литературе, базируется на принципах неоклассической экономической теории. Предполагается, что лица, принимающие решения, действуют рационально и что основной задачей управленческого учета является помощь менеджерам при принятии ими экономически обоснованных решений. Допущение о рациональном экономическом поведении, описываемое в процессах принятия решения, планирования и контроля (см. рис.), не всегда может отражать поведение, наблюдаемое в реальном мире.
Рис. Сфокусированность на удовлетворении потребителей
Например, цели часто не ясны, а задачи не всегда хорошо понимаемы, и поэтому мы не знаем, какой вариант действий скорее всего позволит получить наилучшие результаты. Но и в этих условиях для целей, отличных от тех, которые принимаются для полностью рационального принятия решений, также используется информация управленческого учета.
Управленческие системы учета могут быть адаптированы таким образом, чтобы убедить различные группы интересов в законности и обоснованности организационных видов деятельности. Организации, не имеющие формализованных систем учета, действительно уязвимы к утверждениям, что их деятельность не отслеживается должным образом. Пользуясь управленческими системами учета, менеджеры могут установить соответствующую значимость даже для целей-символов, даже в случае, когда информации мало или она не относится напрямую к принятию решения. Управленческая учетная информация применяется также и для политическмх целей, потому что она – основной ключ к распределению редких ресурсов. Заинтересованные стороны пользуются бухгалтерской информацией и для того, чтобы обеспечить свои интересы, например, достижение политического влияния или более выгодной позиции в переговорах с другими сторонами. В некоторых исследованиях показано, что такая информация может быть использована также и для обоснования действий, которые уже совершены в социальной и политической сферах. В таких обстоятельствах бухгалтерская информация применяется главным образом для придания законности или для обоснования задним числом уже реализуемых целей, а не как исходное первичное сырье, необходимое для принятия решений.
1.5. Контроллинг и управленческий учет
Термин «controlling» наиболее полно отражает сущность концепции, синтезирующей управленческий учет, планирование, контроль и аналитическую работу.
Согласно авторам книги «Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование», единого понимания значения термина «контроллинг» среди экспертов нет3. Единство существует только в том, что отождествлять контроллинг с контролированием нельзя (англоязычный глагол «to control» переводится не только как «контролировать», но и как «управлять», «регулировать»). Расхождения касаются того, насколько широко следует трактовать этот термин. Самая узкая трактовка сводится к тому, что управленческий учет, контроллинг – это синонимы, при этом первый термин (management accounting) пришел в русскоязычную бизнес-среду из англоязычной, а второй (controlling) – из немецкоязычной. В самом деле, в большинстве немецких компаний существует либо должность, либо отдел контроллинга, выполняющие, правда, весьма разнообразный перечень функций. В немецкой бизнес-среде контроллера иногда иронично называют «счетчиком гороха». Такой сотрудник с точностью до восьмого знака после запятой регистрирует значения активов и пассивов в толстом «гроссбухе» и сам по себе является скучной и сухой в общении личностью. Такое понимание в деятельности контроллера в принципе соответствует отождествлению контроллинга и управленческого учета. При этом управленческий учет понимается как система сбора и обработки внутренней информации финансово-экономического характера – об активах, обязательствах и собственном капитале (баланс), доходах и расходах (отчет о прибылях и убытках), поступлениях и выплатах (отчет о движении денежных средств).
Одной и типичных причин интереса к контроллингу со стороны отечественных компаний является потребность в повышении эффективности деятельности за счет поиска внутренних резервов. Образно говоря, для многих компаний период безудержного роста либо закончился, либо заканчивается, и настало время «заглянуть внутрь». В такой ситуации руководители начинают меньше инвестировать в развитие дистрибуции и рекламу и больше – в управленческий учет и бюджетирование. Причиной служит и постановка системы менеджмента качества по ISO 9001:2000 (инструмент достижения внутрифирменной прозрачности)4.
Другая типичная причина интереса к контроллингу носит совсем иной характер. Образно говоря, у компании «все хорошо», средств хватает на все, и почему бы не обзавестись хорошей системой управленческого учета и бюджетирования, тем более что это модно? В данном случае контроллинг для компании – это, скорее, фактор имиджа, чем выживаемости. Так или иначе, но и интерес к контроллингу на постсоветском пространстве сегодня очевиден и многие компании вполне успешно используют его инструменты.
Каждое предприятие следует определенной стратегии, которая реализуется через определенную организацию внутрифирменных процессов и создание подходящей организационной структуры. Система контроллинга включается в организационную структуру предприятия и содержит задачи, организацию и инструменты контроллинга5.
2. Стратегический учет
Стратегический подход к управлению предприятием – обязательное условие успешного управления любым современным предприятием. А необходимым условием самого стратегического подхода является его главенствующая роль во всех основных бизнес-процессах предприятия, начиная от стратегического финансового планирования и заканчивая корпоративной культурой. Особенности стратегического управленческого учёта и финансов – их определяющая составляющая.
Стратегический управленческий учёт и финансирование:
являются новейшей технологией оптимизации деятельности предприятия;
позволяют мобилизовать и переоценить финансовые ресурсы;
придают целевой стратегический вектор всей активности предприятия;
повышают долгосрочную конкурентоспособность компании;
а также формируют базу выигрышной бизнес-стратегии6.
Одним из элементов стратегического учета является предоставление информации, необходимой для формулирования стратегии организации и реализации стратегии управления компании. Чтобы поощрять поведение, которое соответствует организационной стратегии, в настоящее время уделяется большое внимание разработке интегрированной основы для измерения показателей деятельности, которые могут использоваться для уточнения стратегии, доведения ее до всех структур и управлению ею.
В течение многих лет стратегический управленческий учет пропагандируется как потенциальная область разработок, результаты которой обеспечат большой вклад в управленческий учет. Однако, несмотря на большое внимание до сих пор всесторонней концептуальной основы, на которой строится данный вид учета, нет.
Некоторые эксперты определяют стратегический учет как предоставление информации, обеспечивающей поддержку принятию в компании стратегических решений7. Обычно подобные решения носят долгосрочный характер, сильно влияют на все стороны жизни и деятельности организации и хотя могут не иметь внутренней составляющей, как правило, внешнюю направленность имеют. Принятие такого определения стратегического учета исходит из допущения, что представление информации, которая работает на долгосрочные основные решения организации, такие, как, использование информации для функциональной калькуляции себестоимости в анализе рентабельности продукции, попадает в категорию стратегического учета. Эта точка зрения разделяется также Купером и Капланом, которые утверждают, что приемы стратегического учета были разработаны в первую очередь для поддержки общей конкурентной стратегии организации, главным образом за счет использования информационной технологии для более совершенного учета себестоимости товаров и услуг8.
Однако другие специалисты предлагают и иные определения, в которых главное внимание уделяется внешней ориентации стратегического учета.
Поскольку не было согласия в трактовке понятия стратегического учета, при исследовании специализированной литературы нами было выявлено несколько основных направлений, которые можно использовать для характеристики стратегического управленческого учета. Сюда можно отнести:
1. выход за пределы внутренней ориентированности традиционного управленческого учета и получение информации о соперниках;
2. определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением управленческого учета (то есть отчетность с точки зрения стратегического позиционирования);
3. получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и/или повышения степени дифференцированность продукции компании при помощи использования связей в цепочке ценности и оптимизирования факторов издержек.
Проанализируем каждую из характеристик более подробно.
2.1. Внешняя информация о соперниках
Управленческий учет должен быть в большей степени ориентирован во внешний мир и должен помогать компании оценивать ее конкретную позицию относительно других участников отрасли, собирая данные по затратам и ценам, объемам реализации и рыночным долям, потокам наличных средств и имеющимся ресурсам основных соперников. Для защиты стратегической позиции организации и определения стратегии, для улучшения ее будущей конкурентоспособности менеджерам требуется информация, которая указывает, с кем компания соперничает и как и почему выигрывает или проигрывает в этой конкурентной борьбе. Эта информация становится своевременным предупреждением о необходимости внесения изменений в конкурентную стратегию.
Организация может также стремиться получить стратегическое преимущество и за счет политики ценообразования. В этом отношении функция управленческого учета может помочь правильно оценить структуру расходов каждого основного соперника и сопоставить эту структуру с их ценами. В частности, можно проводить оценки зависимости типа «затраты-объем-прибыль» для соперников, что позволит спрогнозировать их будущие ценовые реакции на те или иные изменения.