современные методы и практика проектирования корпоративных структур

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Организационное проектирование
1.1. Общая концепция организационного проектирования
1.2. Основные методы проектирования структур
ГЛАВА 2. Проектирование корпоративных структур
2.1. Корпоративные структуры: типы структур, этапы проектирования.
2.2.Проектирование новой корпоративной структуры компании «Вимм-Билль-Данн» для ее дальнейшего развития
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы

современные методы и практика проектирования корпоративных структур

Структура управления производственно-хозяйственной организацией сочетает в себе технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, и социально-психологические характеристики и связи, которые определяются уровнем квалификации и способностей работников, стилем руководства.
«Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности».7 Эта проблема решается на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
1. аналогии;
2. экспертно-аналитический;
3. структуризация целей;
4. организационное моделирование.
Метод аналогий. В настоящее время структура управления многих организаций совершенствуется путем сравнительного анализа разных вариантов организации управления. При этом используется положительный опыт и прогрессивные тенденции этих организаций, а также их конкурентоспособность.
«Сущность метода аналогии заключается в том, чтобы с одной стороны, сохранить прежними те организационные формы, которые доказали свою жизненность и эффективность и вполне отвечают новым целям организации, а с другой – построить ряд новых структурных подразделений на основе сопоставления их с действующими структурами однородных организаций. При этом используется ряд экономических показателей, позволяющих выявить наиболее рациональную структуру аппарата управления, имеющую минимальное число уровней управления, четко очерченные линии информационных каналов связи, экономичные штаты и т.д.».8
Применение метода аналогий с точки зрения принципов проектирования структур может быть оправдано только в том случае, если считать, что все они соблюдаются в сравниваемой организации. Но известно, что двух организаций, имеющих одинаковые производственно-технологические характеристики, не существует, поэтому, применение метода аналогий в проектировании организационных структур не может быть повсеместным и носит ограниченный характер.
Экспертно-аналитический метод. Его сущность заключается в диагностическом выявлении отклонений и узких мест в структуре аппарата управления и в разработке мер по их ликвидации. «Можно выделить следующие разновидности экспертно-аналитического метода: метод структуризации целей, метод структуризации задач, экспертный метод.
1. Метод структуризации целей. Смысл его заключается в том, что сначала формируются цели, а затем они для сравнения совмещаются с целями, реализуемыми в реальной структуре управления. В условиях многопрофильной деятельности корпораций система целей рассматривается в качестве одного из основных параметров построения оптимальных структур управления. Конкретизация функций управления через структуризацию целей является одним из рациональных путей построения структуры управления для достижения конкурентоспособности организации. Поэтому, прежде всего, необходимо сформулировать цели организации, которые имеют долгосрочный характер и определяют основные направления перспективного плана развития. Важным достоинством этого метода является то, что процесс управления становится достаточно гибким и приспособленным для решения задач не только планирования, но и контроля.
2. Метод структуризации задач. Подход к проектированию структуры управления на основе метода структуризации задач базируется на том, что структура управления в значительной степени должна соответствовать комплексу задач, подлежащих решению в данной организации (во всех ее подразделениях). При этом важно правильно структурировать задачи с распределением их по исполнителям. При использовании данного метода формируются следующие варианты основной структуры управления:
1) структура, ориентированная на производство определенных изделий, если на предприятии производится несколько изделий, техника изготовления которых различна;
2) структура, ориентированная на производственные этапы, если необходима специализация по изготовлению и сборке определенных узлов, деталей;
3) структура, ориентированная на фазы воспроизводства;
4) территориально обусловленная структура, которая выбирается в том случае, если в качестве решающего фактора процесса производства выступает сильная разобщенность подразделений предприятия.
Особое внимание здесь уделяется выбору нормы управляемости, выражающей оптимальное число сотрудников, подчиненных одному руководителю. С учетом норм управляемости определяется количество структурных подразделений управления.
3. Экспертный метод. Для практики построения организационных структур характерно применение экспертного метода, при котором учитываются все факторы, наилучшим образом обеспечивающие достижение производственных, технических, экономических и других целей, стоящих перед организацией. В связи с эти построение иерархии управления опирается на экспертное выявление проблем и узких мест в организации. Затем идет разработка вариантов решения организационных проблем по ликвидации узких мест на основе мнения экспертов. Далее эти варианты будут проанализированы с помощью системы оценок рациональности той или иной структуры и будет выбран наиболее оптимальный вариант, который впоследствии будет внедрен».9
Метод, основанный на системе показателей. Основная идея данного метода заключается в том, что при проектировании структуры управления необходимо учитывать единство качественного и количественного аспектов. Качественные аспекты представляют собой органы управления (вертикальные и горизонтальные), количественный подход требует четкого разграничения числа сотрудников с различными организационно-управленческими должностями. С увеличением объемов производства растет количество и объем задач, что ведет к разделению труда в системе управления, которое зависит от персональных затрат труда необходимых для решения задач управления. Эти затраты выражаются с помощью системы показателей и являются количественной основой организации управления. Следовательно, процесс проектирования структуры данным методом начинается с выбора системы показателей, затем идет расчет качественных и количественных показателей и сравнение расчетных показателей с характерными для данной отрасли, выявляются отклонения, анализируются их причины и разрабатываются мероприятия по совершенствованию структуры.
Метод, основанный на расчете численности сотрудников. При совершенствовании структуры управления на действующих предприятиях широкое распространение получила методика, основанная на расчете численности сотрудников по функциям управления. «Численность сотрудников рассчитывается по каждой функции отдельно на основании формул, полученных с помощью корреляционного анализа зависимости количества служащих аппарата управления от факторов, влияющих на трудоемкость их работы. При этом норматив численности служащих в организации определяется как сумма соответствующих нормативов по каждому виду производственно-хозяйственной деятельности».10 Данная методика должна обеспечить: оптимальное распределение ответственности, исключающее возможность дублирования управленческих решений; четкую регламентацию деятельности руководителей и исполнителей; единство организационного и информационного аспектов в процессе формирования структуры управления.
Организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. «Существует несколько основных типов организационных моделей:
математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями.
натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях».11
Рассмотрев методы проектирования, мы можем отметить, что практика перехода на новые структуры подтверждает необходимость поэтапного процесса проектирования с указанием возможности применения конкретной методики на каждом этапе.
Еще в 1962 году Чандлер в своей книге «Стратегия и структура» сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что с организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от изменений (реструктуризация, реорганизация и т.д.) организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии развиваться и быть конкурентоспособной. Поэтому проектирование организаций необходимо рассматривать как необходимую часть их стратегического развития.
«За период своей жизнедеятельности предприятие может несколько раз менять форму. На разных стадиях жизненного цикла организации можно выделить доминирующий тип структуры. Для каждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек»12.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании всех методов проектирования структур. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, электронно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Формализованные методы должны применяться для углубленной проработки организационных форм и механизмов управления.
Проектирование организационных структур новых организаций в большей мере основывается на формально-аналитических методах и моделях, а совершенствование действующих – на диагностических обследованиях организационной системы и исследовательских экспериментах.
ГЛАВА 2. Проектирование корпоративных структур
2.1. Корпоративные структуры: типы структур, этапы проектирования
Корпорация – это форма крупного бизнеса, имеющая сложную структуру и многопрофильность.
В. Иноземцев, директор центра исследований постиндустриального общества, разработал типологию корпораций, действующих в современных условиях.
«1. Классическая корпоративная структура характеризуется четким разграничением собственности и управления, противопоставлением владельцев компании наемным работникам. В процессе развития совершенствовались формы ее организации. Это предприятие индустриального типа, со значительными основными фондами, большой численностью персонала, действующее в сфере производства материальной продукции (Shevron, British Petroleum).
2. Этатистская структура: главный собственник и организатор – государство. Цель такой корпорации – не достижение максимальной эффективности производства, а реализация поставленных задач. Она существовала при тоталитарных режимах или создавалась для решения задач в масштабе национальной экономики.
3. Креативная структура: ее деятельность направлена на реализацию внутренних устремлений и идеалов создателей и может быть экономически нецелесообразна; создается одной или несколькими творческими личностями и действует в сфере производства интеллектуальноемкой продукции или услуг, связанных с информационными технологиями (Microsoft, Dell)».13
Эти три типа структур представляют собой особые формы организации производственного процесса, различающиеся, прежде всего их отношением к человеческому фактору.
В классической индустриальной корпорации изначально заложен дух соперничества между ее владельцами и работниками, именно это и поддерживает стабильное функционирование фирмы. Современные виды индустриальных структур вполне адекватны нынешним задачам и еще долгое время будут влиять на облик экономики.
Этатистские корпорации, вероятно, уйдут в историю вместе с завершившимся столетием или же сконцентрируются в государствах “третьего” и “четвертого” миров. В сегодняшних условиях этот тип хозяйственных образований абсолютно неконкурентоспособен, так как целиком базируется на использовании внешних факторов развития.
Креативные корпорации воплощают собой тип организации, наиболее адекватный потребностям развития интеллектуального капитала. Данные корпорации возникают из самых развитых форм классической индустриальной компании, они соединяют принцип экономической свободы человека с его новыми, по большей части неэкономическими мотивами и стремлениями.
В настоящее время появились многопрофильные корпорации, холдинги, и среди них, особый, чисто российский вид – малые многопрофильные корпорации (ММК). Их отличительной чертой является соединение признаков многопрофильных компаний и малых предприятий.
Корпорация редко существует в форме унитарной акционерной компании, в основном, в виде сложной системы предприятий, связанных в структуру, в которой каждое осуществляет свои функции и имеет свое предназначение. Эта система предприятий включает в себя:
«материнскую» (управляющую) компанию, которая владеет крупными пакетами акций и/или паями дочерних (зависимых) компаний (классический вариант) или каким-либо иным способом осуществляет управление дочерними (зависимыми) компаниями;
«дочерние»/ зависимые общества (ДЗО): основные и сервисные (обеспечивающие).
Нестабильные рыночные условия вынуждают предприятия постоянно эволюционировать, поэтому организационная структура и процессная модель, становятся одним из ключевых факторов в выживании.
Внесение изменений в действующую структуру должно начинаться  с изменения или корректировки целей предприятия.
Основными причинами, вызывающими необходимость разработки новой стратегии или внесения существенных изменений в действующую стратегию компании, являются:
смена высшего руководства компании;
вмешательство в текущую деятельность предприятия извне (например, учредителей, основной компании или государства);
изменения в законодательстве;
поглощение или слияние с другой компанией;
изменение рыночных условий и другие перемены во внешней среде;
внутренние перемены в компании, требующие изменения управленческого курса;
переоборудование производства или переход на новый технологический или качественный уровень и т.д.
Поэтому проектирование корпоративной структуры начинается с цели и фиксирования элементов внешней и внутренней среды, которые могут повлиять на достижение цели.
Цель состоит  из материальных, социальных и стоимостных аспектов,  которые должны быть описаны и  максимально измеримы. Цель должна содержать подробное описание:
продукта/продуктов, которые будут выпускать и продавать;
рынков, на которые компания ориентируется;
средств, которые необходимо вложить  в этот проект;
прибыли, которую  планируется получить.
Необходимо помнить, что цель ни в коем случае, не должна исходить из существующих ресурсов, особенно если речь идет о реструктуризации предприятия, потому что в условиях ограниченных ресурсов компания рискует получить такие же ограниченные возможности.
Для реализации поставленной цели необходимо изучить аспекты и тенденции развития рынка и внешней среды предприятия  и  определить потенциал, необходимый для реализации цели  с учетом сделанных исследований.  Следует  сказать,  что такие исследования  могут: 
подтвердить предварительные расчеты;
привести к корректировке цели;
показать невозможность ее реализации.
Основными областями внешней среды будут:
национальная и международная хозяйственная среда;
технологическая среда;
правовая среда;
экологическая среда;
социальная среда.
Национальная и международная хозяйственная среда.
Если бизнес ориентирован на внутренний рынок, то необходимо изучать только национальную хозяйственную среду. Если на внешний, то международную хозяйственную среду или среду страны, для которой предполагается производить и продавать  продукты или услуги. Это касается не только продукции, а также и закупок, технологий, капитала, труда.
Рынок снабжения должен  помочь рассчитать оптимальную стоимость продукции или услуги,  подтвердить или опровергнуть возможность создания конкурентоспособного производства  или услуги и  дать информацию по стоимости закупок для производства и торговли.  
Рынок труда необходим для того чтобы определиться с затратами на оплату труда персонала и наличием на рынке персонала необходимой квалификации.  
Рынок капиталов. Анализ рынка капиталов областей, в которых предполагается вести бизнес необходим для  расчета потерь на операциях с денежными средствами и выбора наиболее надежной платежной системы.  
Технологическая среда. Изучение технологической среды должно быть направлено на изучение технологий в выбранной отрасли и поиск оптимального технологического решения.
Правовая среда. Изучается законодательное поле стран, входящих в зону бизнеса.
Экологическая среда. Изучается экологическое состояние территорий, входящих в зону развития бизнеса, влияние на экологию технологий предполагаемого производства.
Социальная среда. Наблюдение тенденций изменения системы ценностей и общей культуры населения стран зоны ведения бизнеса, и определение  влияние этих изменений на результаты предполагаемой деятельности.
Результаты изучения внешней среды являются фундаментом для бизнес-плана проекта создания  или реструктуризации предприятия.
После подтверждения  возможности реализации цели, следует разработать бизнес-план, в котором  должны быть изложены все аспекты деятельности предприятия с учетом реального состояния рынка и прогнозов  по изменению рынка на ближайший полгода/год. 
При составлении бизнес-плана необходимо пройти несколько позиций, последовательность  рассмотрения которых не важна, при условии, что после рассмотрения и расчетов по каждой категории менеджмента,  бизнес-план должен представить  3 основные позиции:
Структуру (под структурой предполагается увидеть распределение ответственности и функций среди подразделений или предприятий, в случае корпоративной структуры);
Систему контроля и отчетности деятельности (с указание центров учета по каждой категории менеджмента и  документированием отчетности, что особенно важно на стадии становления проекта);
Финансовый план на ближайшие полгода/год.