технологии социально-психологической адаптации работников на предприятии

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала в современной науке управления
1.1. Сущность адаптации: природа и подходы
1.2. Виды адаптации персонала.
1.3. Проблемы включения работников в систему взаимоотношений коллектива
Глава 2. Анализ системы адаптации персонала в ОАО «Воздухотехника»
2.1. Общая характеристика ОАО «Воздухотехника» и анализ системы адаптации в ней
2.2. Рекомендации по оптимизации системы адаптации персонала в организации
Заключение
Список литературы
Приложение 1 Структура ОАО «Воздухотехника»
Приложение 2 Программа адаптации на ОАО «Воздухотехника»

технологии социально-психологической адаптации работников на предприятии

для молодых рабочих установлены доплаты к зарплате на протяжении адаптационного периода.
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями ОАО «Воздухотехника» и состоянием рынка труда.
Анализ внешней среды и факторы, неблагоприятно влияющие на кадровые ресурсы ОАО «Воздухотехника»:
значительная удаленность от центра города;
кадровая политика предприятий-конкурентов подкрепляется не меньшей зарплатой, социальными льготами;
на данный момент единственным источником привлечения молодых специалистов являются вузы и колледжи (техникумы), при этом в них ежегодно количество студентов на бюджетной основе снижается.
Анализ внутренней среды:
Сильные стороныуправления кадровыми ресурсами:
наличие квалифицированных кадров руководителей, специалистов и рабочих;
повышение квалификации и обучение позволяет использовать собственные резервы более эффективно, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров;
имеется тенденция возврата бывших работников предприятия;
обеспеченность нуждающихся молодых специалистов общежитием;
поддержание среднего возраста работающих на ОАО «Воздухотехника» обеспечивается путем увеличения приема молодежи;
возрожден совет молодежи;
набор специалистов ведется с использованием тестовых методик;
целенаправленно проводится политика качества.
Слабые стороны управления кадровыми ресурсами:
доля работающих пенсионеров ежегодно возрастает;
дефицит резерва кадров на руководящий состав подразделений, особенно в производстве;
недостаток квалифицированных менеджеров, отвечающих современным требованиям;
недостаточный уровень компьютеризации;
отсутствие приемлемого гарантированного уровня зарплаты молодым специалистам и рабочим;
недостаток квалифицированных мастеров и технологов в производстве;
отсутствие эффективной системы поощрения, стимулирующей статус мастера, его общественное призвание;
неподготовленность части руководителей подразделений к управлению персоналом.
Научная деятельность предприятия предъявляет высокие требования к образовательному уровню работников предприятия (табл.3).
Таблица 3
Качественный состав работников
№ п/п
Показатели
2007 год
2008 год
1
Количество работников, имеющих ученую степень (звание), % к среднесписочной численности
0,3%
0,3%
2
Количество работников с высшим образованием, % к среднесписочной численности
34,2%
34,5%
3
Количество работников со средним профессиональным образованием, % к среднесписочной численности
31,0%
30,4%
4
Количество работников, прошедших повышение квалификации, переподготовку, обучение вторым профессиям, % к среднесписочной численности
21,0%
23,9%
В соответствии с кадровой политикой для омоложения коллектива требуется ежегодно принимать более 10 выпускников вузов, около 20-30 молодых специалистов со средним профессиональным образованием. В связи с изменением структуры выполняемых предприятием работ необходимо увеличение доли рабочих основных профессий. Таким образом, для обеспечения численности при прогнозируемом уровне увольнений требуется ежегодный прием на постоянную работу 40-45 человек требуемой квалификации.
Это достигается за счет анализа рынка труда Москвы и прилегающих к ней регионов заставляет использовать трудовые ресурсы соседних регионов.
В стратегии кадровой политики значительное место отведено работе по привлечению внимания молодежи к специальностям профиля предприятия. На ОАО «Воздухотехника» начиная с 2003 года, в рамках профориентационной работы, систематически проводится День открытых дверей для студентов. Их знакомят с предприятием, выпускаемой продукцией достижениями предприятия предлагают перечень профессий и специальностей, востребованных на предприятии, а также перечень учебных заведений и специальностей, при поступлении на которые им будет гарантировано прохождение практики и последующее трудоустройство на предприятии.
С 1985 года на ОАО «Воздухотехника» открыт филиал АКФ МГТУ с целью улучшения качества подготовки инженерных кадров. В учебном процессе задействовано более 30 ведущих специалистов и руководителей предприятия из них 2 д.т.н., 5 к.т.н.
В рамках договоров, с целью ускорения процесса адаптации на предприятии молодых специалистов и ознакомления их с направлениями работ для студентов ВУЗов организуется прохождение ознакомительной, производственной, технологической, конструкторской практики в 2007 г. – 21 студент, в 2008 г. – 25 студентов. Большое внимание уделяется преддипломной практике и дипломному проектированию, в 2007 г. – 5 дипломников, 2008 г. – 5 дипломников они представляют 6 специальностей, часть из них в процессе работы над дипломом трудоустраивается на иженерно-технические должности. Для студентов обучающихся на филиале АКФ МГТУ при ОАО «Воздухотехника» защита дипломных проектов проводится на предприятии. Шесть студентов выпускников филиала поощряются за отличную защиту дипломных проектов. Аналогичная работа проводится для студентов техникумов и колледжей.
С целью формирования перспективного кадрового резерва, определения содержания работ на каждом рабочем месте, оценки профессиональной деятельности сотрудников предприятия и продвижения их по службе регулярно проводятся аттестационные комиссии, где учитываются:
- профессиональная характеристика специалиста и рекомендации для успешной работы в соответствующей должности;
- выводы и рекомендации последней аттестации;
- личные качества и потенциальные возможности кандидата, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками, организаторские способности;
- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности
По данным критериям в 2008 г. было отобрано 30 кандидатов в перспективный кадровый резерв, для их подготовки были разработаны и утверждены общая программа включающая теоретическую подготовку по отдельным вопросам практики управления предприятием и специальным вопросам, необходимым для повышения эффективности управления подразделением в общей системе управления предприятием. Индивидуальная программа, включающая конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в перспективный кадровый резерв, по требуемым направлениям, совместная работа с руководителем и стажировка, самостоятельная работа на резервной должности. Программа проведения деловых игр для социально-психологической подготовки и облегчения процесса адаптации к новой должности. По результатам стажировки на руководящих должностях были повышены в должности почти 50% участников. В 2008 г. работа с перспективным кадровым резервом продолжена, отобрано 27 чел.
Если говорить о тех мерах адаптации, которые реализуются непосредственно по отношению к уже принятому сотруднику, то для некоторых специальностей существует система наставничества, существующая ещё с советских времён.
2.2. Рекомендации по оптимизации системы адаптации персонала в организации
Адаптация затрагивает широкий спектр организационных вопросов, поэтому оптимизацию системы адаптации следует проводить сразу по нескольким направлениям кадровой работы, дабы результаты были более эффективными и целенаправленными.
Таблица 4
План адаптации сотрудников ОАО «Воздухотехника»
Мероприятия
Исполнитель
Форма
Сроки
Составление характеристики по результатам собеседования
Менеджер по персоналу
Письменная характеристика
До поступления на работу
Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт)
Секретарь
Письменно
в течение 5 дней
Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.)
Непосредственный руководитель
Беседа
на предварительном собеседовании
Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей
Непосредственный руководитель
Беседа
на предварительном собеседовании
Подготовка рабочего места
Секретарь
 
1-ый день работы
Ритуал вхождения:
- Представление коллегам по работе
- Помещение информации о сотруднике на стенд
- Присутствие на совещании
- Совместное чаепитие
Руководитель
на совещании
1-ая неделя работы
Назначение наставника
Руководитель
Устно
на 1-ом совещании
Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы
Наставник
Пакет документов, беседа
1-ая неделя работы
Правила работы с оргтехникой
Секретарь
Практическая демонстрация
1-ая неделя работы
Знакомство с компьютерной базой данных
Секретарь
Практическая демонстрация
1-ая неделя работы
Введение в рабочую группу, привлечение к участию в проектах
Непосредственный руководитель
на совещании
по мере необходимости
Периодический контроль качества и эффективности деятельности
Наставник
на совещании, личный контакт
по мере необходимости
Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей
Наставник
Личный контакт
через 1 - 1,5 мес
Проведение предаттестационной беседы (планирование карьеры)
Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
Личный контакт
через 0,5 года
Составление плана-отчета к аттестации
Новый сотрудник (с помощью наставника)
Письменно
 
Проведение аттестации
Руководство
Собеседование
через год
План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.
Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители. Но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных контроль и оценка работы новых сотрудников. Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.
Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. Об успешном прохождении новым сотрудником ОАО «Воздухотехника» этапа адаптации можно судить по следующим показателям:
- работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;
- новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности;
- поведение соответствует установленным требованиям;
- у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;
- успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения группой.
Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только ОАО «Воздухотехника», но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т.д.
Успех процесса адаптации персонала зависит от:
- Наличия хорошо продуманной и организованной системы адаптации персонала;
- Качественного уровня проведения профессиональной адаптации нового сотрудника: обучения, стажировки, наставничества;
- Объективности оценки новых сотрудников (как при отборе, так и процессе адаптации работников);
- Престижа и привлекательности работы в данной должности, отделе, компании;
- Гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
- Особенностей социально-психологического климата, сложившегося в компании;
- Личностных особенностей адаптируемого сотрудника и т.п.
Итак, система адаптация персонала необходима, и новому сотруднику, и самой компании. Система адаптации персонала позволяет обеим сторонам лучше узнать и понять друг друга. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании, станет ли он со временем ее приверженцем.
На ОАО «Воздухотехника» существует процедура введения нового работника в должность, однако она не отвечает современным требованиям, т.к. была создана много лет назад и сейчас она просто неэффективна.
Одно из направлений оптимизации адаптации – формирование здоровой организационной культуры.
Технология формирования организационной культуры
Как отмечалось выше, формирование организационной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Чтобы произошло их усвоение и внедрение на предприятии, прежде всего, руководству ОАО «Воздухотехника» необходимо серьезно заняться этим вопросом.
Рекомендации по внедрению организационных мероприятий
Суть организационных культурных изменений должна сводиться к тому, чтобы перестроить мировоззрение сотрудников на новый лад: чтобы создать у них идентификацию с новой культурой.
Существующий в ОАО «Воздухотехника» тип организационной культуры связан с историей предприятия и тем, что, будучи частично зависимым от государства, до сих пор «у руля» предприятия стоят руководители «старой закалки». Работа «по старинке» даже в такой консервативной отрасли в современных условиях – ошибочная тактика, которая со временем может привести к плачевным результатам.
Создать на базе ОАО «Воздухотехника» здоровую организационную культуру, сплоченный коллектив будет делом весьма сложным, но интересным. Здесь можно приложить максимум всевозможных методов и приемов, которые не применимы в других организациях в силу того, что последние уже достигли каких-либо результатов на пути строительства новой команды, новой организационной культуры.
Доска почета также является современным способом формирования культуры трудового коллектива, однако необходимо изменить систему попадания людей на неё. Необходимо, чтобы на ней были размещены представители всех подразделений и структур.
Знакомство с новым сотрудником. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту должен вручаться буклет о предприятии – его истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности завода.
Также стоит воссоздать традицию празднования традиционных и новых праздников, таких как День рождения предприятия, подведение итогов и празднование Нового года, День работника отрасли Обязательное условие – совместное проведение времени между руководителями и подчиненными.
Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.
Руководству (даже самому высшему) нужно выделить в своем расписании 1 или 2 часа в неделю для встреч со своими подчиненными, на которые мог бы попасть любой работник предприятия и мог бы высказать всё, о чем наболело и что требует решений. Для налаженной системы встреч можно завести листок записи на встречу, который должен быть доступен всем желающим.
Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. Поэтому в качестве рекомендации можно предложить разработать систему девизов, лозунгов и слоганов предприятия. Чтобы работники лучше приняли эту новацию, можно предложить им самим поучаствовать в их создании. Для этого можно организовать и провести конкурс среди работников на лучший девиз и лозунг. После подведения итогов конкурса о победителях нужно сообщить официально, чтобы его имя узнали все, а также выдать ему какой-нибудь памятный приз/подарок.
Для повышения активности и инициативности работников целесообразно попробовать внедрение т.н. «кружков качества» по подразделениям, а также учредить ежеквартальную премию «За новаторский подход» в работе (с выплатой материальной премии).
Также целесообразно ввести именное награждение по номинациям с выдачей именных дипломов и настольных знаков (может, даже переходящих):
«За динамичное развитие предприятия»
«За вклад в развитие предприятия»
«За тягу к работе» и др.
Если сразу организовать создание газеты не получается, то можно начать со стенгазеты. Её функции, впрочем, такие же, что и у обычной печатной (бумажной).
Для уменьшения излишней формализованности трудовых отношений на предприятии провести ревизию документации, регламентирующую отношения в коллективе с целью выявления ненужных и изживших себя. Чтобы облегчить общение «верхов» и «низов», необходимо максимально облегчить процесс коммуникации, «сблизить» их. В целях улучшения вертикальной коммуникации уменьшить число барьеров, существующих на предприятии (как на формальном, так и неформальном уровнях).
Все эти мероприятия помогут улучшить организационный климат на предприятии, адаптировать его к современным условиям и требованиям. Подобная переориентация организационной культуры впоследствии может привести, несомненно, к улучшению эффективности работы предприятия.
Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.
Такие социально-психологические явления как организационная культура и организационное поведение – сложнейшие и многоаспектные явления, пронизывающее всё предприятие. Они помогает/препятствует достижению общих целей предприятия. это своеобразный приспособительный механизм успешного взаимодействия сотрудников внутри предприятия и с внешней средой. Это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.
Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.
Стоит отметить, что успех предложенных действий во многом будет зависеть от желания руководства предприятия к изменению сложившейся ситуации, ведь, как показало исследование, это момент является весьма проблемным для предприятия. Для того чтобы организационная культура была принята всеми сотрудниками предприятия, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью. А пока очевидно, что формирование желаемой организационной культуры – это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т.е. от всех сотрудников.
Программа формирования «Делового поведения работника»
ОАО «Воздухотехника» важно сконцентрировать внимание на отработке системы управленческого взаимодействия руководителей с сотрудниками. В этой системе управленческий труд топ-менеджеров и менеджеров воплощается в деловое поведение работников.
Специфика делового поведения раскрывается в определенных свойствах, следование которым необходимо обеспечить на ОАО «Воздухотехника»: