Управление сетевой розничной компанией Wal-Mart

Содержание


Введение
Глава 1. Теоретико-методические подходы по совершенствованию управлением сетевой розничной компанией
1.1 Характеристика розничной торговли и исторические этапы ее развития
1.2 Особенности управления розничной сетевой компании
1.3 Методические подходы управления сетевой компании
Глава 2. Программа управления деятельностью сетевой розничной организацией – важное условие более полного осуществления ее миссии
2.1 Характеристика управления деятельностью сетевой розничной компанией Wal-Mart Stores Inc.
2.2 Принципы программы Wal-Mart Stores Inc.
2.3 Характеристика основных разделов программы………
2.4 SWOT- анализ управления деятельностью
Глава 3. Пути (практические рекомендации)реализации программ
3.1 Wal-Mart и его активность в России
3.2 Анализ сильных и слабых сторон Wal-Mart на российском рынке
3.3 Анализ возможностей и угроз российского рынка по отношению к Wal-Mart
3.4 SWOT-анализ фирмы Wal-Mart на российском рынке
3.5 Цели по общим вопросам
3.6 Цели по логистике и эксплуатации торговых центров
3.7 Цели по маркетингу
3.8 Целевые аудитории Wal-Mart
3.9 Стратегический план до 2012 года
3.10 Контроль и риски
Литература
Приложение 1. Разница в подходах образования России, США и ЕС

Управление сетевой розничной компанией Wal-Mart

Пути удовлетворения потребностей по Маслову представлены на рис. 2.
Рис. 2. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу
Прежде всего, следует обеспечить сотрудника
- возможностями выполнить работу,
- определить его рамки действий,
- четко сформулировать цели и задачи,
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).
Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- на приведении мотивовв действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- на усилении мотивов;
- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- на удовлетворении потребностей;
- на обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- к улучшению качества изделий;
- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- к повышенному притоку сотрудников;
- к повышению их работоспособности;
- к большей сплоченности и солидарности;
- к уменьшению текучести кадров;
- к улучшению репутации фирмы.
Вывод:
В заключении данной главы заметим, что розничная торговля включает в себя широкий спектр видов и моделей. В частности рассмотрена история развития сетевой розничной торговли. Из данной главы мы видим, что сетевые розничные компании хотя и находятся на стадии развития и становления, являются неоътемлимой чатью рынка. Основным диктатором сетевой торговли выступает США, то есть в этой стране данный вид компаний являются самыми передовыми и современными.
Глава 2. Программы управления сетевой организацией
США во мнигих отношениях старается стать первым и лучшим в мире во всех областях. И ей это в принципе удается. Но нас волнует лишь область сетевой розничной торговли. Первая розничная компания появилась в США (GAP) и самая лучшая и крупная торговая сеть также находится в Соединенных Штатах Америки (Wal-Mart Stores Inc.). Компания Wal-Mart Stores Inc.
2.1 Характеристика управления сетевой розничной компанией Wal-Mart Stores, Inc.
Wal-Mart Stores, Inc. является дискаунтером, который обеспечивает товарооборот почти в три раза (оборот компании в 2008 году составил 405,6 млрд долларов1) больше, чем второй по величине розничный продавец в мире – Carrefour Group (Франция) (выручка сети в 2008 году составила 97,6 млрд евро2). Кроме того, американская розничная сеть обеспечивает больше чем 10% общих продаж всего списка The Top 100 Retailers Worldwide 2000.
Конечно, Wal-Mart Stores, Inc. не сразу стала лучшей и самой крупной. Рассмотрим этапы становления управленческой системы компании.
В 1960-х годах пионеры торговли по низким ценам основывали компании преимущественно на северо-востоке США. Сэм Уолтон объехал многие дистрибьютерские магазины, изучал принципы их работы и пришел к выводу, что этот вид торговли – «искра» ноаой революции. В 1962 г. в городе Роджерс (штат Арканзас) он открыл первый собственный дисконтный магазин Wal-Mart. Штаб-квартира Wal-Mart до сего времени находится в Бентонвилле.
Первоначально своими целевыми покупателями компания определила жителй небольших городов с населением не более 35 тысяч человек. Стратегия Wal-Mart заключалась в том, что ее магазины предлагали известные торговые марки по низким ценам. Девиз компании: «Каждый день низкие цены»1. Однако Сэм Уолтон чувствовал, что ключом к успеху являются отношения с людьми: покупателями и работниками, которых он называл партнерами. Он говорил: «Наша цель всегда заключалась в том, чтобы сделать свою фирму лучшей. Мы абсолютно уверены, что для того, чтобы быть лучшими, необходимо создать хорошую атмосферу и прежде всего помнить об интересах своих партнеров. Если вам действительно удастся это сделать, люди обеспечат успех вашего бизнеса».
Влияние «чудовища из Бентонвилля» на цены даже называют «эффектом Wal-Mart», и этот эффект сдерживает инфляцию гораздо надежнее, чем все усилия председателя Федеральной резервной системы США. Консалтинговая компания New England Consulting Group рассчитала, что к 2007 году Wal-Mart сэкономит своим покупателям около 30 млрд долларов. А по мнению представителей самого Wal-Mart, благодаря влиянию их низких цен на конкурентов за год американские потребители сэкономят в общей сложности 130 млрд долларов1. Изначально Уолтон использовал рабочую программу для независимых магазинов Ben Frankin, это собственная система учета и руководство, в котором было сказано, что именно делать, когда и каким образом. Сэм Уолтон пользовался ею в первых пяти или шести магазинах сети Wal-Mart.
С постепенным расширением своих магазинов, Сэм понимает значимость привлечения инициативных и опутных директоров магазинов и начинает их искать и переманивать из других компаний. Постепенно, когда появилась сеть Wal-Mart, был использован маханизм партнерства – директора становились владельцами акций своих магазинов. Ставка на инициативных директоров, постоянный надзор за их работой и внедрение всего лучшего, что удалось подсмотреть у конкурентов, дали свои результаты.
Позже Сэм Уолтон писал: «...один из секретов феноменального успеха Wal-Mart заключается в том, что многие из самых удачных наших действий были вызваны жестокой необходимостью...»2.
В конце 1960-х годов в компании было 18 магазинов Wal-Mart и 14 универсальных магазинов. В этот период делался упор на продвижение товаров и организацию выставок-продаж, что помогало преодолеть несовершенство программы закупок, ограниченность ассортимента товаров и практическое отсутствие постоянных поставщиков. Однако по мере того как сеть развивалась, начало ощущаться неимение распределительных центров и недостаток контроля. Стала очевидна необходимость введения профессионального управления.
Для этого был приглашен на работу специалист, который до этого руководил современным распределительным складом у фирмы-конкурента, и был построен первый компьютеризированный распределительный склад Wal-Mart на 60 тысяч кв. футов. После прихода вице-президента по финансам и распределению были созданы научно обоснованные методики, позволяющие держать тесную связь с магазинами, где бы они ни находились (технологии связи с магазинами, формирование заказов и оптимизации доставки грузов в магазины).
Следующим конкурентным преимуществом стало создание системы спутниковой связи, которая позволяла получать информацию о продажах, ассортименте товарови состоянии товарных запасов по всем магазинам и складам. На создание современной компьютерной и спутниковой системы было потрачено 700 млн долларов.
Компания с 1971 года приступила к реализации программы распределения прибыли между сотрудниками компании, которых Сэм назвал компаньонами, или партнерами. Всякий сотрудник компании Wal-Mart, который проработал в компании по крайней мере год, отработав при этом не менее тысячи часов, включался в списки. Пользуясь формулой, основанной на росте прибыли, компания начисляла процент от зарплаты каждого такого сотрудника, и на эту сумму он мог при уходе из компании взять свою долю, причем как наличными, так и акциями Wal-Mart. Примерно в то же время начинают действовать и другие финансовые программы – в частности план обеспечения сотрудников товарами, введена система премирования за предотвращение воровства.
Сэм делился с сотрудниками не только прибылью, но и ответственностью и информацией о численных показателях компании, чтобы держать их в курсе всего, что происходит в бизнесе. В этом случае сотрудники отдают работе максимум энергии при условии, что их усилия замечаются руководством, высоко оцениваются, а само руководство не сторонится своих сотрудников, выслушивает их жалобы и предложения, и создается команда, которая необходима любой компании для достижения глобальных целей.
2.2 Принципы программы Wal-Mart Stores, Inc.
Практика управления Wal-Mart Stores, Inc. позволила выработать шесть основных принципов управления. Они отражены в книге Сэма Уолтона
«Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart»1.
1. Рассматривайте отдельно каждый магазин. Этот принцип становится во главу угла, поскольку все основываются на лояльности покупателей к магазинам, и поэтому необходимо продолжать снижать цены, улучшать качество обслуживания для тех, кто делает в них покупки. Этого необходимо добиваться в каждом магазине. Следует не забывать о том, что в разных иагазинах различный ассортимент и покупательский контингент. Ассортимент должен быть правильным, и об этом необходимо позаботиться товароведам.
Закупщикам товаров, находящимся в штаб-квартире компании, приходится постоянно напоминать о том, что истинная работа заключается в поддержке специалистов по ассортименту на местах.
На еженедельных собраниях по субботам руководство компании сосредоточивает свое внимание на каждом магазине в отдельности, чтобы понять, как там обстоят дела по сравнению с каждым отдельным конкурентом на этом участке рынка. Это дает возможность выявить прогрессивные приемы продаж для распростраения на всю сеть.
2. Связь, связь и еще раз связь. Это жизненно важный вопрос для любой крупной компании. Wal-Mart потратил сотни миллионов долларов на компьтеры и спутники для создания системы связи. но самое главное – как используется информация, полученная из системы.
По оценке руководства компании, только благодаря информационным технологиям у директора магазинов есть четкое предствление об их собственной работе. они получают все виды информации по спутниковой связи. Это их ежедневная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что проделывается в их собственных магазинах с точностью до минуты и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочитали бы получать.
3. Держите ушки на макушке. Этот принцип, по существу, предупреждает о том, что нецелесообразно полагаться только на компьютерные распечатки.
Огромные расходы на создание информационных систем не гарантируют хорошей работы. Компьютер покажет с высокой точностью то, что вы продали. Но что вы могли продать, надо выяснять в магазинах.
Для этих целей в начале 90-х годов 20 века компания имела 12 самолетов, которые постоянно поднимались в воздух. В штаб-квартире в Бентонвилле работали 17 региональных менеджеров, и по пятницам они с утра всегда летали в свои регионы, где в течение трех-четырех дней посещали каждый магазин. После этого они докладывали о результатах высшей администрации компании, которая также периодически посещала магазины. Кроме того, использовались компьютерные распечатки, из которых было видно, как идут дела по продажам. Однако ценнее всего оказывалась информация, полученная с мест. По итогам собраний каждый из региональных менеджеров обзванивал подотчетных окружных менеджеров, чтобы информация о принятых решениях была доведена до конкретных исполнителей по соответствующим распоряжениям.
По мере роста Wal-Mart возникали сложности с тем, чтобы обеспечить максимальную отзывчивость закупщиков на нужды магазинов. Это характерно для всех компаний. Wal-Mart решал этот вопрос таким образом. После поездок региональных менеджеров в этих же самолетах в командировки по отдельным магазинам отправлялись закупщики. Раз в квартал каждый из них командировался в один из магазинов и в течение нескольких дней работал там в качестве заведующего тем отделом, для которого он закупал товар. Это называлось «что посеешь, то и пожнешь». После этого закупщики становились более осмотрительными.
С точки зрения современной теории стратегического менеджмента такая организация работы классифицируется как управление на основе максимальных контактов с персоналом1. Сэм Уолтон говорил, что ключ к успеху — выйти из офиса, зайти в один из магазинов и послушать, что там говорят. Лучшие идеи приходят от клерков.
4. Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения. Этот принцип предусматривает передачу ответственности и власти тем, кто работает на переднем плане, с покупателями. Методика состоит в создании «магазина в магазине». То есть заведующему отделом дается возможность стать настоящим торговцем и начать продвигать свой товар. Он сам его заказывает и сам продает. Существуют определенные методики, которым обязаны следовать магазины, и обязательный ассортимент. Однако ответственность за заказ товара возложена на заведующих отделами. Директор магазина отвечает за рекламу товаров. Закупщики несут ответственность за принятие решений об их поставке в магазин. При этом все они в рамках своих полномочий обладают большой властью.
Но такая методология выявила необходимость давать сотрудникам максимально полную информацию о компании — о стоимости их товаров, транспортных издержках, прибыли от продаж. Заведующие отделами постоянно информировались о том, какое место занимает их магазин среди прочих, что заставляет их работать лучше.
Многие после такой работы оканчивали колледжи и продвигались по службе.
5. Поддерживайте в своих людях творческий пыл. Это означает поощрение сотрудников в их стремлении продвигать свои идеи в рамках системы. По сути, это организация соревнования — кто больше продаст для всех сотрудников компании, что рассматривается как метод не только стимулирования, но и обучения тому, как, применив творческий подход, достигнуть высот в торговом деле.
Сотрудники, проявившие творческий подход, приглашаются на еженедельные совещания, чтобы они поделились своими мыслями с другими магазинами. Аналогичная программа действует и в части изыскания резервов экономии издержек.
6. Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией. Это касается всех компаний, которые начинают расти. Появляются сотрудники, которые дублируют других и которые вообще не нужны.
Сэм Уолтон еще в начале своей деятельности сформулировал свой подход к проблеме численности персонала. Затраты на головной офис не должны превышать 2% от продаж. Этого должно хватить на содержание закупочной конторы, расходы по главному офису, зарплату руководства, а также окружных менеджеров и прочего начальства. После введения информационных технологий в этот процент входят все затраты на компьютерную поддержку центрального офиса и распределительного центра.
Этот процент ниже, чем в большинстве других торговых компаний, которые закладывали на содержание своих офисов 5%.
Экономию расходов в Wal-Mart Сэм Уолтон объяснял необходимостью добиться высокой эффективности бизнеса и, соответственно, желанием экономить на расходах, а также борьбой с бюрократией. Уолтону часто приходилось бороться с манией величия своих руководящих сотрудников, вплоть до освобождения от работы, и напоминать им о том, что они должны держаться скромнее. Он считал, что компания, которая работает в дисконтном бизнесе, должна быть экономной, поскольку старается экономить каждый доллар своих покупателей. Кроме того, он подчеркивал, что недопустимо и непорядочно пользоваться привилегиями, в то время когда другим членам команды предлагается что-то похуже «Стоит раз так поступить, как тотчас накапливается обида, и вся работа в единой команде начинает трещать по швам».
Далее проанализируем процесс осуществления управления деятельностью фирмы Wal-Mart на основе этих принципов.
Рис. 1. Структура Wal-Mart Stores, Inc.
На Рис. 1 изображена общая основная структура управления компанией Wal-Mart. Отдел управляет двумя магазинами, через управляющего отделом, регионального управляющего, регионального директора, директора магазина. Эти менеджеры выбирают месторасположение, открытие магазина, хранение товаров, форму продажи, контроль доходов, также следят за продвижением товара, подготовкой кадров, рекламой, связью с общественностьюи т.д. Весь ассортимент товара, кроме скоропортящихся и требующих свежести товаров, которые закупаются в близлежащей окрестности, все остальное закупается через отдел закупки и доставляется через единую систему доставки собственной компании.
На Рис. 2 изображены формы сетевых магазинов Wal-Mart. Это - дискаунтеры, суперцентры и «магазины у дома», которые находятся под маркой Wal-Mart.
Рис. 2. Формы сетевых магазинов Wal-Mart.
В каждом магазине со скидкой Wal-Mart 36 отделов, таких как одежда для всей семьи, спортинвентарь и парфюмерия, товары для дома, электроника, игрушки, ткани и произведения искусства, лужайки и садоводство, ювелирные изделия и обувь. Во многих дисконтных магазинах Wal-Mart покупатели могут набрести также на аптеку, автоэкспресс по замене шин и масла, сад, ресторан, зал просмотра видео фильмов и услуги по печатанию фотографий в течение часа.
Суперцентры объединяют традиционные 36 отделов магазинов с широким ассортиментом товаров, которые встречаются в дисконтных магазинах Wal-Mart. Дополнительно, сфера бакалейных отделов включает в себя отделы хлебобулочных изделий, деликатесов, замороженных, мясомолочных продуктов, а также свежеприготовленных. Многие специализированные отделы Wal-Mart расположены внутри Суперцентров, включая видео центр, экспресс по замене шин и масла, печать фотографий в течение часа.Чтобы разместить все отделы, размер Суперцентров Wal-Mart варьируется от 109,000 до 230,000 квадратных футов площади.
«Магазины у дома» - это относительно маленькие магазины (их средняя площадь – 42000 квадратных футов, т.е. около 3902 м2) были созданы специально для того, чтобы привлечь покупателей более легкой парковкой, более свободным проходом и более быстрой оплатой товаров на кассе. Пока их в Америке меньше полутора сотни. Количество отделов в этих магазинах минимально.
Основой любого «местного» Wal-Mart является продуктовый магазин. В "Wal-Mart Neighborhood Market" представлен полный набор продуктовых товаров. Помимо продуктов в таких магазинах можно купить лекарства, санитарно-гигиенические и косметические средства, а также заказать фотографии. Кроме того, в этих магазинах вы найдете, что называется, «товары смешанного ассортимента», или «промтовары».
Центры мелкооптовой торговли Sam's Club функционирует, продавая товары с очень низкой долей прибыли в цене единицы товара, что отражается на низких ценах для членов клуба.
Прибыль главным образом формируется от продаж членам клуба. Клуб - это место, где владельцы предприятий и члены их семей, а также сообразительные покупатели получают постоянную экономию своих средств, при покупке более 4000 наименований товаров, включая электроприборы и электрику, всё для офиса, свежие продукты, одежду, мебель, книги, аккумуляторы и авто-запчасти.
Клубы предоставляют дополнительные услуги, включая клуб путешественников, программу по покупке автомобилей, обработку дисконтных кредитных карт, обучение работе с компьютером, заказ по почте мед, препаратов, интернет и услуги для далеко отдалённых членов клуба. Типичный клуб занимает площадь от 110,000 до 130,000 квадратных футов. Чтобы обеспечить крайне низкие цены, все клубы выглядят как работающие склады.
Структура управления магазинов Wal-Mart состоит из
1. Директора магазина
2. Двух замдиректоров, Директора по финансам
3. Менеджер по персоналу, Менеджер по финансам, административный Менеджер, Менеджер по предотвращению потерь, Менеджер по дневной приемке товаров, Менеджер по ночной приемке товаров, Менеджер по расставлению товаров, Менеджеры по видам товаров, Менеждер по кассам.
Мы можем видеть, что в магазинах Wal-Mart идет четкое разделение функций управления. Но это еще не все, существуют также компьютерные программы по управлению потребителями, управлению распределением товаров, управлению товарами и управлению персоналом1. Рассмотрим их по подробнее.
2.3 Характеристика блоков программы
Этой компании сегодня принадлежит более 7 тыс. торговых точек и 120 распределительных центров в 14 странах мира. Контролирует около 30% продаж товаров народного потребления США, и, по прогнозам аналитиков, эта цифра может вскоре превысить 50%1. Такое огромное количество торговых точек, распределительных цетров в разных странах позволяет компании улучшаться и повышать прибыль, это уже говорит о чем-то.