Разработка организационно-экономических мероприятий по развитию тур.фирмы ЗАО "Лена-Тур".

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ В ТУРИЗМЕ
1.1. ЗНАЧЕНИЕ И РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.2. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА И УВЕЛИЧЕНИЯ РЫНКА СБЫТА В СФЕРЕ ТУРИСТСКИХ УСЛУГ
1.3. ПРИМЕНЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ТУРИЗМЕ
1.4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИЗМЕ
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕРОПРИЯТИЙ В РАЗВИТИИ ТУРФИРМЫ
2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ
2.2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И КАДРОВОЙ СИТУАЦИИ
2.3. АНАЛИЗ ОБЪЕМА И АССОРТИМЕНТА УСЛУГ
2.4. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ ТУРФИРМЫ
2.5. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН ТУРФИРМЫ
2.6. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ТУРФИРМЫ
2.3. ВЫВОДЫ
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗВИТИЮ ТУРФИРМЫ
3.1. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА
3.2. МЕРОПРИЯТИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВОЙ КОНЦЕПЦИИ РАБОТЫ ТУРФИРМЫ
3.3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ РАБОТЫ ТУРФИРМЫ
3.4. РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Разработка организационно-экономических мероприятий по развитию тур.фирмы ЗАО "Лена-Тур".

2,44
3
Стоимость основных производственных фондов
Тыс. руб
545
580
35,00
6,42
4
Численность работающих
Чел.
14
15
1,00
7,14
5
Фонд оплаты труда
Тыс.руб.
1800
1944
144,00
8,00
6
Балансовая прибыль (с.1 – с.2)
Тыс. руб
1 332,32
1 613,00
280,68
21,07
7
Рентабельность производства (с.6/с.2)х100
%
28,21
33,33
5,13
18,18
8
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%
%
22,00
25,00
3,00
13,64
9
Производительность труда (с.1/c.4)
Руб./чел.
432,57
430,13
-2,44
-0,56
10
Фондоотдача (с.1/с.3)
Руб./руб
11,11
11,12
0,01
0,11
11
Средняя заработная плата (с.5/с.4)
Тыс.руб./чел.
128,57
129,60
1,03
0,80
Как позывает анализ таблицы, рост выручки составил 6,54%, однако при этом за счет оптимизации расходов рост себестоимости оказался ниже роста выручки, что привело к росту прибыли за указанный период на 21,07%.
2.5. Маркетинговый план турфирмы
В настоящее время многие руководители российских компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.[21, 267]
Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:
определенность миссии;
определенность целей и стратегии предприятия;
наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;
работа по повышению конкурентоспособности предприятия;
адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;
ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;
организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;
наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;
приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;
высокий уровень корпоративной культуры;
наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.
Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.
Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:
«5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;
«4» – если данный признак проявляется не полностью;
«3» – если данный признак проявляется слабо;
«2» – если данный признак не проявляется.
Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:
, (2.1.)
где:
– бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;
n – количество экспертов;
m – число рассматриваемых признаков;
– коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:
=
Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.
В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.
Рассчитаем по формуле 2.1 следующие пороговые числа:
bмин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;
bсл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;
bнп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков;
bмакс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.
Теперь по формулам:
b1=bмин+0,75(bсл-bмин) (2.2.);
bср=0,5(bмин+bмакс) (2.3.);
b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (2.4.);
Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:
очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b2 – bмакс;
высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср – b2;
умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 – bср;
низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин – b1.
Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании ЗАО «ЛЕНА-ТУР» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.
Табл. 12.
Готовность компании ЗАО «ЛЕНА-ТУР» к реализации маркетинговой стратегии.
Проявляющиеся признаки
Оценка степени проявления признака
Определенность миссии
проявляется полностью
Определенность целей и стратегии предприятия
проявляется полностью
Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации
проявляется средне
Работа по повышению конкурентоспособности предприятия
проявляется не полностью
Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям
проявляется слабо
Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия
проявляется не полностью
Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления
проявляется слабо
Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития
проявляется слабо
Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач
проявляется не полностью
Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия
проявляется не полностью
Высокий уровень корпоративной культуры
проявляется полностью
Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения
проявляется стабильно
Итоговый рейтинг
0,708
Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии.[7]
На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к внедрению автоматизированной системы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.
2.6. Анализ стратегии турфирмы
В процессе анализа был выявлен ряд слабых сторон и конкурентных преимуществ «Лена-тур». Отразим их с помощью матрицы SWOT (таблица 13).
Таблица 13
Матрица SWOT для турфирмы «Лена-тур»
Возможности
Рост доходов населения.
Рост популярности отдыха за границей.
Доступность кредитования.
Угрозы
Рост конкуренции на рынке.
Зависимость от погодных, климатических условий в регионах-курортах, влияние политических ситуаций.
Законодательные ограничения.
Сильные стороны
Один из ведущих операторов России
Одна из самых узнаваемых марок на московском и петербургском рынках
Четкая стратегия позиционирования и сегментации.
Действует система скидок и система спецпредложений.
Практически нет нареканий от клиентов.
Компания зарекомендовала себя как надежного партнера.
Квалифицированный персонал.
Относительно стабильная кадровая ситуация.
Большой опыт работы.
Выход на региональные рынки, расширение ассортимента и увеличение продаж (реклама, повышение числа повторных обращений в компанию). Повышение конкурентоспособности компании
Формирование лояльности к компании, эффективная реклама, постоянное подтверждение качества турпродуктов и обслуживания. Повышение конкурентоспособности компании
Слабые стороны
Необходимость совершенствования рекламной политики.
Высокие цены по сравнению с конкурентами по некоторым позициям
Узкий из-за выбранной стратегии сегментации ассортимент.
Нет филиалов.
Снижение издержек, открытие филиалов, расширение ассортимента, рекламная компания, внедрение новых ассортиментных позиций. Повышение конкурентоспособности компании
Диверсификация деятельности, формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам. Повышение конкурентоспособности компании
Таким образом, все мероприятия, реализуемые компанией, должны быть направлены на повышение объемов продаж и укрепление конкурентной позиции. Сформулируем пути решения проблемы роста объемов продаж и повышения конкурентоспособности.
Для начала необходимо сформулировать для «Лена-тур» цели по элементам комплекса маркетинга:[15, 37]
product – формирование сбалансированного ассортимента услуг; расширение ассортимента за счет добавления новых направлений;
price – формирование фены в зависимости от сезона и конкурентных цен; скидки для покупателей, которые повторно пользуются услугами фирмы;
place – расширение сети филиалов в Москве, Санкт-Петербурге и в перспективе в Киеве и Калининграде;
promotion – комплексное продвижение туристических услуг: реклама, стимулирование сбыта, выставки и личная продажа;
people – подбор и обучение высококвалифицированного персонала;
physical evidence – физическое окружение покупателей (месторасположение офиса и агентств, внутренняя планировка);
process – усовершенствование процесса обслуживания потребителей.
Затем представим цели предприятия, реализация которых позволит повысить конкурентоспособность и объемы продаж, в виде дерева целей (рис. 10). Дерево целей отражает подцели предприятия и задачи, которые необходимо решить для их достижения.
Рис. 10. Дерево целей турфирмы «Лена-тур»
Самыми крупными конкурентами фирмы «Лена-тур» являются следующие организации.
Турфирма «Лена-тур» успешно работает на туристическом рынке с 1990 года и на сегодняшний день является одним из ведущих многопрофильных туроператоров России. Имеет офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, Казани, информационные представительства в Калининграде, Красноярске, Иркутске и Тюмени. Вся сеть агентств-партнеров турфирмы «Лена-тур» насчитывает более 3000 фирм в 180 городах России, странах СНГ и Балтии.
Ежегодно турфирма «Лена-тур» отправляет более 150 тысяч туристов. Основные направления на рынке: выездной туризм, услуги турагента, продажа и бронирование авиа билетов, оформление заграничных паспортов и виз, оформление деловых поездок. Работает практически по всем туристическим направлениям. Специализируется на недорогом отдыхе для людей с невысокими запросами. Отсутствуют направления в Австралию, США. Имеет большой объем рекламы по телевидению, в различных специализированных и неспециализированных изданиях, в метро. Предоставляет скидки постоянным клиентам.
Турфирма «Ривьера» основана в 1996 году, член РСТ.  Группа компаний «Ривьера» имеет офисы в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Магнитогорск, Челябинск, Пермь, Новосибирск, Мурманск, Тюмень. Также имеет представительства в Турции (Мармарис, Бодрум, Фетие, Анталия), Египте (Шарм-Эль-Шейх), Казахстане (Алма-Аты). «Ривьера» является многопрофильным оператором и помимо Турции организует туры в Грецию, Египет, Испанию, Андорру, Таиланд, Хорватию, Чехию, Венгрию, Францию (является членом Французского клуба), Австрию, Мальту (является членом Мальтийского клуба), Прибалтику, ОАЭ, Индонезию, Финляндию и другие страны.
Оценка деятельности конкурентов осуществляется посредством определения баллов от 1 до 3 экспертным путем по определенному перечню показателей. Результаты оценки деятельности конкурентов следует представить в таблице (таблица 14).
Таблица 14
Профиль деятельности фирм–конкурентов и «Лена-тур»
Показатели
«Ривьера»
«Лена-тур»
«Лена-тур»
Баллы 1-3
Баллы 1-3
Баллы 1-3
Степень достижения целей
3
2
2
Степень оптимальности организационной структуры
3
3
2
Уровень коммуникационных связей в предприятии
3
3
2
Стиль руководства
2
2
2
Уровень прибыли
3
1
2
Доля рынка
3
1
2
Широта ассортимента
3
1
2
Гибкость ценовой политики
2
3
3
Система организации сбыта
3
2
3
Уровень сервиса
3
3
2
Система стимулирования клиентов
2
2
2
Степень маркетинговой активности
3
2
3
Создание новых туров
3
1
2
Квалификационный состав кадров
2
3
2
Оценка движения кадров
2
2
2
Уровень мотивации кадров
3
2
2
Финансовые возможности предприятия
3
1
2
Организационная культура
3
3
2
Рейтинговая оценка
49
37
39
Как видно из анализа, основным активным конкурентом анализируемой компании является турфирма «Ривьера». Несмотря на широкую сеть филиалов турфирмы «Лена-тур», компания имеет довольно низкий рейтинговый балл. Это обусловлено большим числом нареканий со стороны клиентов, получаемых в последние годы. [5, 22]
Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели, отражающие ключевые факторы успеха (КФУ) на сегменте: доля рынка; относительная доля рынка (равна доли рынка компании, деленной на долю рынка самого опасного конкурента); динамика доли рынка; характеристики качества продукции; цена продукции; региональное присутствие (развитость сбытовой сети); объемы рекламы.
В таблице 15 представлены основные факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом сегменте рынка и их вес в общем объеме. Следует отметить, что для этого этапа анализа был проведен предварительно мониторинг рынка, а также были использованы данные маркетинговых исследований; все показатели оцениваются экспертно.
Таблица 15
Ключевые факторы успеха (КФУ)
№ п/п
Наименование КФУ
Вес КФУ
1
Качество обслуживания
0,2
2
Доля рынка
0,25
3
Цена турпродукта
0,25
4
Развитость сбыта (широта покрытия рынка)
0,15
5
Рекламная активность
0,15
ВСЕГО
1
КФУ оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого критерия (таблица 16). Применяемая шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный.
Таблица 16
Определение силы бизнеса
КФУ
Вес (Р)
«Ривьера»
«Лена-тур»
«Лена-тур»
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
1
0,2
9
1,8
8
1,6
7
1,4
2
0,25
9
2,25
3
0,75
6
1,5
3
0,25
8
2
7
1,75
8
2
4
0,15
9
1,35
3
0,45
8
1,2
5
0,15
7
1,05
4
0,6
9
1,35
Итого:
1
42
8,45
25
5,15
38
7,45
Q – вес присвоенный КФУ
Q*P- взвешенная оценка
Из таблицы 15 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеют турфирма «Ривьера». Суммарная взвешенная оценка турфирмы «Лена-тур» составила 7,45. «Лена-тур» находится на третьем месте и имеет довольно низкую средневзвешенную оценку, что обусловлено низкой широтой покрытия рынка и меньшей, чем у конкурентов, рекламной активностью.
После определения силы бизнеса и проведения сравнительного анализа конкурентов можно выделить факторы, оказывающие воздействие на деятельность анализируемого предприятия.
Проведем SWOT–анализ ключевых конкурентов компании «Лена-тур» (табл. 17 и 18).
Таблица 17
SWOT-анализ для турфирмы «Нева»
Сильные стороны
Слабые стороны
Статус одного из признанных лидеров рынка туристических услуг
Большое количество филиалов
Удобное месторасположение офисов
Эффективная реклама, высокая узнаваемость
Высокая прибыльность
Большое количество партнерских отношений с турфирмами всего мира
Наличие дипломов и наград
Ориентированность на крупные туры
Проблемы с обслуживанием клиентов
Частые жалобы на качество организации туров
Ориентация только на отдых для среднего класса
Проблемы с подбором квалифицированного персонала
Возможности
Угрозы
Увеличение продаж за счет роста благосостояния населения
Увеличение покрытия рынка
Появление нового лидера на рынке туристических фирм России и Москвы
Формирование негативного имиджа компании
Таблица 18
SWOT-анализ для турфирмы «Ривьера»
Сильные стороны
Слабые стороны
Одна из крупнейших фирм страны
Поддержка компании «Интурист»
Большая сеть филиалов
Эффективная реклама, высокая узнаваемость
Большое число дипломов и наград
Высокая текучесть персонала
Нет эффективных программ для постоянных клиентов
Возможности
Угрозы
Возможность организации туров через собственную сеть филиалов в других странах
Организация внутреннего туризма
Высокая конкуренция со стороны крупных участников рынка
Полное подчинение «Интуристу» (потеря бренда)
По SWOT–анализу основных конкурентов можно сделать следующие выводы: конкуренты имеют большой опыт работы на рынке, широкий спектр предлагаемых турпродуктов, при этом у них периодически возникают проблемы с персоналом и качеством обслуживания. Как видно, обе компании имеют широкую сеть офисов по России. Усиление конкурентного давления приводит к необходимости совершенствования деятельности по оказанию услуг. Кроме того, очевидно, что агентству путешествий «Лена-тур» необходимо открывать новые офисы. [16, 96]
Данные, полученные в ходе анализа внешней среды «Лена-тур», позволяют заполнить таблицу PEST-анализа (таблица 19).
Таблица 19
PEST-анализ факторов макросреды
Факторы
Факторы
Примечание
Способствующие достижению целей
(знак «+»)
Препятствующие достижению целей
(знак «-»)
1. Экономические факторы
1.1.
Рост доходов населения
+5
Рост потребления туруслуг
1.2.
Снижение безработицы
+2
Рост числа потенциальных потребителей услуг
1.3.
Рост стоимости платных услуг для населения
-3
Снижение расходов населения на туризм и отдых
2. Рыночные факторы
2.1.
Уменьшение числа игроков на рынке (компании не прошли лицензирование)
+4
-4
Рост продаж крупных игроков, рост их долей рынка. В то же время усиление конкуренции
2.2.
Перспективы роста рынка за счет роста потребления туруслуг
+5
Увеличение объемов продаж компаний
2.3.
Насыщение рынка туруслуг
-3
Замедление и стабилизация темпов роста рынка туризма
2.4.
Высокий уровень конкуренции между турфирмами
-3
Рост конкуренции между турфирмами и затруднение выбора для потребителя
Продолжение таблицы 19
2.5.
Рост продаж через Интернет
+5
Расширение сбытовых возможностей
2.6.
Низкий профессионализм некоторых игроков (недостаток практических и теоретических знаний, низкий уровень подготовленности менеджеров туристских компаний)
 
-3
Снижение доверия к турфирмам. Возникновение конфликтных ситуаций с клиентами
2.7.
Недобросовестность иностранных партнеров 
-3
Вероятность срыва оказания услуги, неудовлетворенность клиентов
3. Технологические факторы
3.1.
Низкое качество российского продукта (отсутствие культуры обслуживания в турфирмах и на российских курортах, непозволяющее эффективно продавать российский турпродукт )
- 5
Низкое доверие к российским турфирмам
3.2.
Крайне низкий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами, направленных на совместное решение рыночных проблем
- 3
Сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность 
3.3.
Активные продажи, используемые компаниями-конкурентами
- 4
Рост конкуренции за потребителя
3.4.
Технологии обучения персонала
+5
Наличие собственных технологий персонала дает существенное конкурентное преимущество
3.5.
Система продвижения
+5
Эффективная система продвижения формирует осведомленность о турфирме
4. Социальные факторы
4.1.
Формирование культуры отдыха у россиян, стремление к цивилизованному отдыху за границей
+5
Увеличение потребления туруслуг
4.2.
Стремление к ведению здорового образа жизни
+5
Увеличение продаж спортивных туров
4.3.
Стремление к потреблению более дорогих товаров и услуг
+4
Рост продаж более дорогих туров
4.4.
Рост требований к качеству обслуживания и получаемого турпродукта
+2
-2
Необходимость повышения качества обслуживания, обучения персонала
5. Политические факторы
5.1.
Ограничения въезда в зарубежные страны (ужесточение визового режима)
-5
Сложности в организацией туров и отправкой туристов
5.2.
Лицензирование предприятий туристической отрасли
+ 3
-5
Забота о потребителях. Возможность неполучения лицензии. Вытеснение конкурентов
2.3. Выводы
Проведенное во 2 главе исследование позволяет дать следующую характеристику текущей ситуации, в которой функционирует «Лена-тур»:
основные риски для компании сконцентрированы в самом туристическом рынке – усиление конкуренции приводит к необходимости поиска компаниями способов совершенствования и расширения своей деятельности своей деятельности;
рост доходов населения и требовательности клиентов к организации турфирмами их отдыха приводит к необходимости четкого выделения целевой аудитории компании, при этом неверно выбранная стратегия сегментация и позиционирования компании может стать путем компании к потере прибыли;
разработка неверного комплекса мероприятий маркетинг-микс может привести также к потере компанией конкурентоспособности;
необходимо учитывать также политические (например, проблемы с выдачей виз), природные (например, наводнения, тайфуны и др.), техногенные (например, большие автомобильные катастрофы) и другие риски, связанные с проблемами организации турфирмами отдыха для своих клиентов за рубежом;