Управление человеческими ресурсами на предприятии на примере ресторана "Мулино".

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.2 ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, ЗАДАЧИ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.3 ЭТАПЫ И МЕТОДЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РЕСТОРАНЕ МУЛИНО
2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РЕСТОРАНА «МУЛИНО»
2.2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И СОСТАВА КАДРОВ
2.3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «МУЛИНО»
3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «МУЛИНО»
3.1 ПРОГРАММА СОЗДАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
3.2 ПРОЕКТ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

Управление человеческими ресурсами на предприятии на примере ресторана "Мулино".

Эпизоды биографии харизматичного главы «Ростик Групп» похожи на мифы, изобретаемые пиарщиками. Российский бизнесмен из Венесуэлы. Правнук последнего тобольского губернатора. Зять известной гимнастки Латыниной, встретивший будущую жену во время гастролей ансамбля «Березка» в Каракасе. Не менее примечательна и бизнес-карьера предпринимателя. В 24 года создал фирму Rostik International – изначально она торговала бытовой электроникой в Венесуэле. В 1990 приехал в СССР строить розничную сеть по реализации пленки Kodak, параллельно начал открывать рестораны. Все именно так и было. Без легенд.
Компания присутствует на ресторанном рынке Москвы уже почти двадцать лет, в 1990 году, открылся первый ресторан «Испанский уголок» в гостинице «Москва». В то время пришлось сначала полностью отстроить интерьер этого ресторана в ангаре в Венесуэле, а затем порезать на куски и отправить контейнерами в Санкт-Петербург. Оттуда – поездом в Москву, потом в течение двух недель собирать здесь уже готовый ресторан на месте.
Рубль в то время не конвертировался, надо было получение специальной лицензии на торговлю в валюте. В то время в ресторане принимались десять разных валют и кредитные карты, потом все это привозилось во Внешэкономбанк (это был единственный финансовый институт, где осуществлялись операции с валютой). Банк расплачивался с рестораном за валюту в течение 90 дней, за кредитки – в течение 180.
Когда в 1992-м строился следующий ресторан - «Санта-Фе», руководителю фирмы приходилось быть и генподрядчиком, и главным инженером, и главным прорабом. Большую половину здания отстраивали с нуля, рыли подвал и вели коммуникации. Бюджет в результате вырос с $1,5 млн. до $5 млн.
Продукты для ресторана в начале 90-х годов приходилось закупать по всему миру. Сегодня ситуация кардинально изменилась: 90% необходимых ингредиентов можно найти или заказать в Москве, есть хорошие готовые помещения, есть подрядчики, есть материалы, можно работать в рублях, и банки перечисляют средства день в день.
Rostik International стал российской компанией «Росинтер» которая зарегистрирована в Москве, в 1991 году. Но российским в тот момент бизнес был только географически. Организация импортировала не только продукты, но и персонал, везли из-за границы директоров, шеф-поваров, главных официантов. Ростиславу Ордовскому приходилось приглашать из Колумбии и Венесуэлы даже столяров, маляров и электриков.
До 1998 года все работы по дереву делались в собственном столярном цеху, даже выполняли иногда заказы сторонних организаций. В середине 1990-х в компании «Росинтер» работали около 70 иностранцев, а сеть ресторанов составляла порядка 20 штук. В настоящее время количество иностранцев в компании сократилось до 10 человек, а ресторанов стало больше ста.
Компания изначально была ориентирована на столицу и в настоящее время представлена во всех четырех сегментах ресторанов в Москве, кроме уличного общепита. В секторе предприятий быстрого обслуживания марка «Ростикс» конкурирует с «Макдоналдсом», к этому же сегменту относятся и кафе «Мока-Лока». Возможность развития в этом сегменте достаточно большая и концепция «Ростикса» востребована.
В сегменте семейных ресторанов «Росинтер» представлен маркой «Патио-Пицца». К тому же сегменту относятся и марки «Планета Суши», T.G.I.Friday’s, «Американский бар & гриль» и «Сибирская корона». Элитные рестораны – к ним мы относим «Кафе дез Артист», «Санта-Фе» – самая рисковая зона в ресторанном бизнесе. Здесь наибольший процент «смертности», и сроки жизни проектов невелики.
Тем не менее, компания открыла элитный ресторан «Бенихану» с японской кухней и итальянский ресторан «Мулино» в Жуковке.
В Жуковке предполагалось делать один из сетевых ресторанов, но в итоге построили элитное заведение. Для этих проектов был приглашен партнер-оператор – легендарный повар, который является лицом ресторана и имеет в нем долю. Стройка шла непросто, поскольку в последнее время делалось все потоком и тиражировалась концепция. В случае же с рестораном «Мулино» все делалось индивидуально.
В конце 90-х «Росинтер» запустил региональные проекты – все они корпоративные, совместные предприятия с местными партнерами. Помимо брэндов «Ростикс» и «Патио-Пицца» развиваются и другие проекты, такие как сеть «Сибирская корона», инициаторами которого стали омские партнеры фирмы.
На расстоянии 8 километров от переполненного машинами МКАДа по Рублевскому шоссе, в поселке Жуковка, расположен самый любимый московской публикой, итальянский ресторан - IL MULINO.
Ресторан «Мулино» - построенный в виде каменной мельницы, находится в центре самой дорогой деревни в России.
Интерьер, как и положено в загородном ресторане, уютный, милый и домашний: открытая летняя веранда, деревянные столы, пестрые гардины и теплый камин.
Весной и осенью на открытой веранде может разместится до 80 человек.
Особенно ресторан гордится своим уникальным винным шкафом, в котором хранится роскошный набор итальянских и французских вин. Это настоящий итальянский ресторан, c традиционной итальянской домашней кухней и изысканными десертами.
У ресторана «Мулино» есть масса и других достоинств:
- летняя терраса;
- доставка блюд на дом;
- изготовление кондитерских изделий с дизайном заказчика;
- банкетный зал;
- детские праздники;
- выездное обслуживание.
Новый шеф-повар ресторана Стефан Зингоне - настоящий итальянец. С 8 лет Стефан начал готовить, в Италии занимался семейным ресторанным бизнесом. Искусно владеет итальянской, французской и среднеземноморской кухней. Учился у знаменитых шеф-поваров, которые очень популярны в Италии – Кальдино Мирко и Марка Даш.
Атмосфера Иль Мулино пронизана звуками живой акустической музыки, здесь гости наслаждаются пастой Тренеттэ и нежным вином Солая.
Гости, посещающие Иль Мулино в субботу или воскресенье, получают возможность видеть и слышать популярных ди-джеев, а также наслаждаться приветственными Лимончелла и атмосферой кабаре.
А в самом ресторане можно отведать истинно изысканный итальянский ужин. В интерьере соседствуют элементы, выполненные из дерева и предметы, оформленные в стиле PopArt, что создает неповторимое и непередаваемое настроение, которое одновременно волнует и успокаивает все чувства.
Оригинальное меню и обширный выбор составляют настоящее кулинарное чудо.
Для обеспечения этого чуда в ресторане работает 70 человек обслуживающего персонала. Организационная структура ресторана показана на рисунке 1.
Рисунок 1 Организационная структура ресторана «Мулино»
Организационная структура ресторана двухуровневая, линейно-функциональная, вполне соответствует размеру и направлению осуществляемой деятельности.
Для полноценного описания ресторана, необходимо также провести анализ структуры и состава кадров ресторана «Мулино».
2.2 Анализ структуры и состава кадров
Проведем анализ структуры и состава кадров ресторана «Мулино»:
Кадровая включает в себя:
- профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);
- познавательные способности (образовательный потенциал).
Профессиональная - эта структура выступает как своего рода система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.
Квалификационная структура определяется качественным состоянием трудового потенциала (умения, знания, навыки) и отражает, прежде всего, образовательный уровень личностной составляющей.

Таблица 3
Состав и структура персонала предприятия

Наименование показателей
Ед.измерения
Количество
Численность персонала:
В том числе по категориям:
рабочие
чел.
руководители
чел.
12
специалисты
чел.
58
прочие служащие
чел.
Всего:
чел.
70
Образовательный состав персонала:
- неполное среднее
чел.
- общее среднее
чел.
- ср.-специальное
чел.
15
- н/высшее
чел.
- высшее
чел.
55
Возрастной состав персонала:
- до 18 лет
чел.
-
- до 35 лет
чел.
26
- 35-45 лет
чел.
15
- 45-55 лет
чел.
25
- свыше 55 лет
чел.
4
Средний возраст работающих
лет
Структура персонала по полу:
- женщин
%
85
- мужчин
15
Распределение ППП по стажу:
чел.
- до 1 года
чел.
9
- 1-3 года
чел.
24
- 3-5 лет
чел.
18
- 5-10 лет
чел.
12
- более 10 лет
чел.
7
Уровень профессиональной подготовки:
рабочие:
- до 1 года
чел.
- 1-2 года
чел.
- более 2 лет
чел.
руководители, специалисты, прочие служащие:
- высшее образование
чел.
55
- среднее специальное
чел.
15
- практики
чел.
-
Текучесть кадров
чел.
9
%
13

На основании таблицы 1 проанализируем состав и структуру персонала по нескольким параметрам, а именно:
- структуру персонала по полу;
- по уровню образования;
- по возрасту;
- по стажу работы или профессионализму.
Гендерная структура персонала представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 Гендерная структура персонала
Соотношение работающих в организации мужчин и женщин говорит о том, что ресторанный бизнес - это один из немногих видов бизнеса, где женщина может полностью себя реализовать, в профессиональном и личностном плане.
Уровень образования персонала показан на рисунке 3.
Рисунок 3 Образовательная структура персонала
Ресторанный бизнес, в котором участвует организация, предполагает достаточно высокий уровень образования сотрудников.
Возрастная структура персонала представлена на рисунке 4
Рисунок 4 Возрастной состав персонала
94% работающих находятся в возрасте от 18 до 55 лет. 58% работающих в возрасте до 45 лет, наиболее трудоспособный возраст, но чувствуется возможный дефицит молодых управленческих кадров.
Рисунок 5 Распределение персонала по стажу работы
Более половины (53% ) персонала отработали в организации более трех лет, что говорит об определенном опыте работы и как следствие хорошем знании производственного процесса.
Уровень профессиональной подготовки руководителей ресторана «Мулино» высокий, вся управленческая команда имеет высшее образование и дополнительное бизнес образование.
Рисунок 3 показывают высокий профессиональный уровень подготовки, как специалистов, так и управленческих кадров.
Средний уровень текучести кадров - 13 % , хороший показатель для организации, работающей в сфере обслуживания, который говорит о стабильном коллективе и благоприятном психологическом климате в организации.
На основании вышеприведенных данных, также определяется потребность в персонале, которая выводится с помощью количественной и качественной оценки в потребности.
На основе анализа имеющейся организационной структуры, требований технологии, производства, маркетингового плана, а также предполагаемых изменений количества персонала (при этом учитывается введение новых технологий, укомплектованность штатных должностей в настоящий момент, количество работников предпенсионного возраста, переводы и т.д.), составляется количественная оценка потребности в персонале.
На основе количественной оценки составляется качественная оценка необходимого персонала. Здесь учитываются уровень культуры и образования, профессиональная подготовка и стаж работы, обучаемость и коммуникативные качества привлекаемого на работу персонала.
Также анализируются и составляются требования к управленческим вакансиям. Здесь учитывается умение принимать оперативные решения, нацеленность на результат, управленческий опыт и умение работать с коллективом.
Метод количественных и качественных характеристик используется в организации традиционно, в связи с тем, что в сфере обслуживания бизнес планирование – оперативное, сроком не более чем на один год.
2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в ресторане «Мулино»
Человек – важнейший ресурс организации. Поэтому основной задачей является наиболее эффективное использование сотрудников в соответствии с целями организации и общества, для чего необходима продуктивная система управления персоналом.
Оценку эффективности системы управления персоналом начнем с первого этапа. Определяющего качественный состав организации, отбора персонала.
При отборе проводится собеседование с кандидатами, выясняются профессиональные навыки, которые зачастую можно оценить только после устройства на работу и прохождения испытательного срока. Лояльность к фирме и мотивацию к работе никто не выясняет.
Испытательный срок стандартный - 3 месяца. Каких-либо мероприятий по вхождению новичка в коллектив не предусмотрено.
Очень важно, чтобы цели работника были согласованы с целями работодателя.
В ресторане «Мулино» прием на работу осуществляется после личной беседы претендента на вакансию с директором, который подписывает заявление о приеме на работу. С работником, принятым на постоянную работу, подписывается контракт, в котором указывается срок, должностные обязанности, условия оплаты труда.
После подписания контракта издается приказ о принятии на работу.
Копия приказа направляется в бухгалтерию для принятия работника в штатное расписание и учета рабочего времени в табеле.
Кроме того, делается соответствующая запись в трудовой книжке.
Трудовой контракт составляется в двух экземплярах. Один хранится в отделе кадров, другой остается у работника.
По истечении срока действия контракта он может быть продлен или заключен новый контракт с изменением условий.
Рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом в рассматриваемом кафе.
В данной фирме многие рабочие места и специальности малочисленны или единичны, и в процессе введения в должность участвуют практически все члены коллектива во главе с директором, а детали работник определяет самостоятельно в процессе работы. Процесс этот не регламентирован и, как правило, существенной помощи новый работник при адаптации не получает. Но существует также вариант, что введение в должность нового работника – обязанность увольняемого работника.
Сотрудники всегда имеют образование и квалификацию, соответствующие реально исполняемой работе.
Карьеры в ресторане в традиционном понимании нет, продвижение по службе сотрудник может получить в холдинге, за счет вертикальных перемещений в другие рестораны или кафе.
Оценка деятельности и вознаграждение за труд.
Формальной процедуры оценки деятельности нет. Работник сам видит результаты своего труда, а также те люди, кто принимают работу. Оценка происходит ежемесячно в виде заработной платы. Несмотря на то, что должностная иерархия в кафе состоит из двух-трех уровней, и главенствует функциональная гибкость в исполняемых обязанностях, разница в оплате рядовых сотрудников и высших руководителей никак не меньше, а скорее больше, чем на крупных предприятиях.
Размер заработной платы практически фиксированный, соотношение постоянной и переменной части заработной платы ориентировочно 70/30. Процент от дохода фирмы, который идет на выплату премии, зафиксирован в вышестоящей организации.
Расхождения между официально выплачиваемой зарплатой и общим уровнем материальных доходов работников существует только у официантов, в силу специфики из деятельности. Работодатель соблюдает все требования ТК РФ, в том числе и сфере выплаты заработной платы.
На себестоимость работ и услуг списывается вся заработная плата наемного персонала.
Помимо заработной платы, на себестоимость продукции идут социальные начисления (единый социальный налог) на заработную плату наемного персонала.
Слабо присутствует моральное поощрение сотрудников.
Кадровая служба ресторана «Мулино» представлена менеджером по персоналу, в обязанности которого входит:
- прием на работу;
- учет рабочего времени;
- увольнение с работы согласно ТК РФ;
- система обучения и переподготовки персонала;
- мотивационные мероприятия;
- кадровый учет и документооборот;
- организация корпоративных мероприятий;
В управлении персоналом ресторана используются следующие методы работы:
- экономическое стимулирование – заработная плата работникам, квартальные премии по итогам работы;
- нематериальное стимулирование – личное поощрение сотрудников руководителем, доска почета организации, поздравления и подарки на памятные даты сотрудникам;
- административные методы – приказы и распоряжения. Стандартный вид управления деятельностью предприятия. Документы доводятся до сведения подчиненных через электронную почту, либо вывешиваются на доске приказов.
Для предприятия характерен авторитарный стиль управления, который в настоящее время делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет быстро гасить и стабилизировать конфликтные ситуации. В настоящее время подходит для управления организацией, так как фирма находится в стадии роста.
Организационная культура предприятия характеризуется как культура власти. Директор предприятия принимает решения на основе интуиции и опыта, иногда проводя ситуационный анализ.
Работа по мотивации персонала ведется, в основном, на принципах материального стимулирования, что характерно для почти всех коммерческих организаций в настоящее время.
Социальный блок в работе ресторана полностью соответствует ТК РФ, что является серьезным мотиватором при наборе персонала.
На рассматриваемом предприятии неплохо выстроена и регламентирована система отбора персонала в том виде, в каком он необходим, с учетом профессиональных требований к деятельности ресторана.
Система адаптации работников, проходящих испытательный срок, присутствует фрагментарно, что влечет за собой скрытые расходы.
Плохо развитая на предприятиях сферы обслуживания система адаптации персонала является, пожалуй, наиболее слабым местом в управлении персоналом ресторанного бизнеса.
В рамках исследования организации нами был проведен опрос сотрудников ресторана «Мулино», в котором приняли участие ориентировочно 30 человек работников ресторана. Отвечали на вопросы все категории персонала, от руководства до исполнителей. Был задан один вопрос, который был сформулирован так:
- Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:
1) размер заработной платы;
2) режим работы;
3) соответствие работы личным способностям;
4) уровень организации труда;
5) отношения с коллегами;
Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 6 - 10.
Рисунок 6 Размер заработной платы
Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, администрация ресторана вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. С уменьшением объема продаж уменьшается размер заработных плат. Причем, процесс этот произошел достаточно быстро и вызвал высокую неудовлетворенность работников.
Рисунок 7 Режим работы
Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени и престижностью ресторана.
Рисунок 8 Соответствие работы личным потребностям
Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром можно объяснить неплохой работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты, которым нравится этот вид деятельности.
Рисунок 9 Уровень организации труда
Уровень организации труда в ресторане в силу его статуса находится на высоте, что и отражено на диаграмме.
Рисунок 10 Отношения с коллегами
Высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально – психологическом климате в коллективе ресторана.
Второй вопрос, заданный нами сотрудникам ресторана, был сформулирован следующим образом:
- От каких факторов зависит уровень заработной платы?
Полученные результаты мы обобщили в диаграмме на рисунке 11.
Рисунок 11 Зависимость размера заработной платы от различных факторов
На первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем – уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее – степень выполнения заданных объемов работы.
Проанализировав существующую систему управления персоналом и результаты проведенного опроса, можно выделить следующие моменты:
1) Работа по мотивации персонала ведется, в основном, на принципах материального стимулирования.
2) Социальный блок в работе соответствует ТК РФ.