Разработка конкурентной стратегии фирмы

Введение
1. Определение миссии и стратегических целей организации
1. 1. Краткая характеристика ООО «ЕСН»
1. 2. Миссия и стратегические цели ООО «ЕСН»
2. SWOT – анализ организации
2.1. Анализ внешней среды
2. 2. Анализ внутренней среды
2.3. Установление связи между сильными и слабыми сторонами, угрозами и возможностями
3. Портфельный анализ деятельности организации
3.1. Матрица БКГ
3.2. Матрица Мак-Кинси
3.3. Формирование портфеля хозяйственной деятельности
Заключение
Приложения
Литература

Разработка конкурентной стратегии фирмы

Возможности расширения производства
НТП
Недостаток квалифициро-ванных кадров
Нечеткая мотивационная политика
Повышение цен на ресурсы
Рост стоимости труда
Рост уровня притязаний потребителей
Экологические факторы

Рис.6. Матрица SWOT
В отношении поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для поля «СЛВ», стратегия должна заключаться в использовании возможностей для преодоления слабостей. Для поля «СИУ», предполагается борьба с угрозами за счет сильных сторон. Для поля «СЛУ» необходима стратегия, которая позволила бы ей одновременно избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.
Вероятность реализации угроз
                            Последствия угроз
Разрушительные (Р)
Тяжелые (Т)
Легкие (Л)
Высокая
(В)
ВР
 
ВТ
ВЛ Повышение цен на ресурсы
Средняя
(С)
СР
 
СТ Рост уровня притязаний потребителей
СЛ
Рост стоимости труда
Низкая
(Н)
НР Экологические факторы
НТ
НЛ
Рис. 7. Анализ влияния угроз на организацию
Вероятность использования
                            Влияние на организацию
Сильное (С)
Умеренное (У)
Малое (М)
Высокая
(В)
ВС
ВУ
ВМ
Средняя
(С)
 
СС НТП
СУ Возможности расширения рынков сбыта
СМ
Низкая
(Н)
НР
НУ
НМ
Рис. 8. Анализ влияния возможностей на организацию
Возможность, попавшая на поле СС, имеет большое влияние на организацию и ее надо обязательно использовать. Относительно остальных возможностей, руководство должно принять решение по их использованию, если возникнут дополнительные свободные ресурсы.
Что касается угроз, попавших в зону СТ и ВЛ – требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Относительно угрозы НЛ – должно осуществляться внимательное отслеживание ее развития, но при этом не ставится задача первостепенного устранения. Возможность, попавшая на поле СС, имеет большое влияние на организацию и ее надо обязательно использовать.
Таблица 6
Контрольный лист SWOT-анализа
Показатели оценки
1
2
3
4
5
Организация и управление
Тип организационной структуры
*
Гибкость структуры управления
*
Сбалансированность информационных потоков
*
Производство
Использование производственных мощностей
*
Изношенность оборудования
*
Системы контроля качества
*
Ассортимент продукции
*
Маркетинг
Доля рынка организации
*
Ценовая политика
*
Качество обслуживания
*
Приверженность клиентов фирме
*
Финансы
Структура активов
*
Рентабельность
*
Платежеспособность
*
Финансовая устойчивость
*
Кадры
Квалификация управленческого персонала
*
Уровень подготовки производственного персонала
*
Системы обучения и развития персонала
*
Системы мотивации
*
Всего по статьям
7
20
6
1 – Лидирует в отрасли
2 – Выше среднего уровня. Стабильные хорошие показатели
3 - Средний уровень. Устойчивые позиции на рынке
4 – Уровень ниже среднего
5 – Кризисная ситуация
Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод о том, что положение организации стабильно. По многим направлениям организация лидирует в своей отрасли. Слабые стороны компании могут быть усилены за счет использования возможностей внешней среды. Угрозы внешней среды в свою очередь нивелируются слабыми сторонами организации.
Ситуационный, или «SWOT-анализ», может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Полученные с его помощью выводы являются основой для разработки стратегии. Методология метода предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей среды, установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии организации.
Метод ситуационного анализа (SWOT-анализа) широко используется на различных стадиях функционирования предприятия, так как позволяет определить угрозы и возможности, которые могут возникнуть в среде прямого и косвенного воздействия, а также сильные стороны организации, которые помогут справиться с угрозами, и слабые стороны организации, которые можно усилить за счет использования возможностей.
3. Портфельный анализ деятельности организации
3.1. Матрица БКГ
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема – стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования6. СЗХ – отдельный элемент внешнего окружения, на который организация имеет или желает иметь выход. Существует насколько подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Они могут использовать в комбинации в зависимости от поставленной задачи. К ним относятся матрица БКГ и матрица Мак-Кинзи.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «дикая кошка»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова»), спад (товар – «собака»). В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы7. Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании. Суть БКГ заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста объема спроса и относительной доли рынка - показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей организации, к доле рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Для каждой СЗХ делается оценка двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки. Значение относительной доли рынка, превышающее единицу, считается высоким. Темпы роста рынка отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие.
Портфель предложений предприятия состоит из девяти СЗХ:
1. стальные шары помольные (диаметр - 10 мм) – внутренний рынок;
2. стальные шары помольные (диаметр - 20 мм) – внутренний рынок;
3. стальные шары помольные (диаметр - 30 мм) – внутренний рынок;
4. стальные шары помольные (диаметр - 10 мм) – страны Северной Африки;
5. стальные шары помольные (диаметр - 20 мм) – страны Северной Африки;
6. стальные шары помольные (диаметр - 30 мм) – страны Северной Африки;
7. стальные шары помольные (диаметр - 10 мм) – страны Центральной Африки;
8. стальные шары помольные (диаметр - 20 мм) – страны Центральной Африки;
9. стальные шары помольные (диаметр - 30 мм) – страны Центральной Африки
Таблица 7
Характеристика портфеля предложений предприятия
Элементы
Объем реализации по периодам, тыс. руб.
Доля рынка
 
 
портфеля
1
2
3
4
предприятия
конкурента
1
5300
6120
7000
7100
12
 
15
 
2
4500
3560
4750
4600
8
 
25
 
3
2100
1540
2700
2500
7
 
33
 
4
3250
2560
2500
2850
27
 
20
 
5
1750
2500
2800
3100
31
 
18
 
6
900
930
1000
1200
10
 
21
 
7
6500
6700
6900
7000
33
 
31
 
8
2200
2500
2450
2500
18
 
15
 
9
4500
4300
4500
4650
20
 
27
 
Элементы портфеля
Индекс роста рынка
Относительная доля рынка
1
1,01
0,80
2
0,97
0,32
3
0,93
0,21
4
1,14
1,35
5
1,11
1,72
6
1,20
0,48
7
1,01
1,06
8
1,02
1,20
9
1,03
0,74
Средний показатель роста рынка - 1, 06 принимаем за базовый.
Суть подхода БКГ заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста объема спроса и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей организации, к доле рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Для СЗХ делается оценка двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки (рис. 17)8.
Низкие Темпы роста рынка Высокие
Высокая Относительная доля рынка Низкая
Рис. 9. Матрица Бостонской консультативной группы
«Дикие кошки» - новые продукты, чаще всего появляющиеся в растущих отраслях. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. Главный стратегический вопрос заключается в том, когда следует прекратить финансирование данного продукта и исключить его из корпоративного портфеля. «Звезды» - рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегическую привлекательность данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. При замедлении темпа роста рынка данный товар может превратиться в «дойную корову». «Дойные коровы» - продукты, занимающие лидирующие позиции на рынке с низкими темпами роста. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для развития других продуктов. «Собаки» - продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Если нет особых обстоятельств, то от данных продуктов следует избавляться.
Рис. 10. Схема перемещения товаров в матрице БКГ
Таким образом, можно определить следующие направления стратегического развития организации:
Продукт 4, 5 - Товар сам приносит достаточно средств, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Эта позиция стратегически привлекательна, но чистый денежный доход товара достаточно низок, так как требуются значительные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Поэтому необходимо подавить желание уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, нацелить деятельность на долгосрочную перспективу, так как в дальнейшем при замедлении темпов роста рынка данный товар может перейти в категорию «Дойные коровы».
Продукт 7, 8 – поддерживать. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для развития других продуктов.
Продукт 2, 3 – от данных бизнес-единиц следует избавляться, если данный продукт не является дополнением для другого, находящегося в более перспективной зоне. Продукт 1,9 можно сохранить, если он относится к «зрелой отрасли», так как эта отрасль защищена от резких колебаний спроса и влияния нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.
Продукт 6 – перспективен, но нуждается в серьезном финансировании. Риск вложений в данную товарную группу наиболее высок. «Дикие кошки» - новые продукты, чаще всего появляющиеся в растущих отраслях. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. Главный стратегический вопрос заключается в том, когда следует прекратить финансирование данного продукта и исключить его из корпоративного портфеля.
3.2. Матрица Мак-Кинси
Более полное представление о стратегическом положении организации и обусловленном им выборе стратегических решений, дает матрица «Мак-Кинзи», основанная на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силе конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Модель включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформируется в данной модели в многофакторное понятие привлекательности отрасли, а фактор доли рынка в конкурентный статус организации9.

Рис. 11. Матрица Мак-Кинзи
В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели определяются исходя из конкретной ситуации. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область применения данного метода шире, но и результаты получаются более субъективными. Основные стратегические направления таковы: 1 – инвестировать, чтобы улучшать занятую позицию, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности, 2 – инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следить за развитием рынка, 3 – инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию, 4 – снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», 4 – уйти с рынка. Основные общие недостатки данного метода заключаются в следующем: трудности учета рыночных отношений, слишком большое количество критериев; субъективность оценок, статичный характер модели; общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегии из множества вариантов.
Экономические характеристики стратегических зон хозяйствования
Показатель
 
Номер СЗХ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Индекс роста рынка
1,01
0,97
0,93
1,14
1,11
1,2
1,01
1,02
1,03
Относительная доля на рынке
0,8
0,32
0,21
1,35
1,72
0,48
1,06
1,2
0,74
Объем реализации, тыс. руб.
7100
4600
2500
2850
3100
1200
7000
2500
4650
Покрытие затрат, тыс. руб.
5000
2700
1250
1600
1550
500
3200
1100
2200
Эффективность каналов сбыта, баллы
5
4
3
4
5
5
5
4
4
Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
Фактор привлекательности
 
Номер СЗХ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Емкость рынка
1
5
1
2
3
4
5
1
2
Темп роста рынка
2
2
3
4
5
1
4
2
3
Отраслевой уровень рентабельности
5
4
5
3
5
2
4
5
4
Уровень конкуренции
2
1
4
5
4
3
2
2
3
Барьеры при входе в рынок
3
2
5
4
5
3
4
3
3
Нормированные показатели
Экономические характеристики стратегических зон хозяйствования
Показатель
 
Номер СЗХ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Индекс роста рынка
0,30
0,15
0,00
0,78
0,67
1,00
0,30
0,33
0,37
Относительная доля на рынке
0,39
0,07
0,00
0,75
1,00
0,18
0,56
0,66
0,35
Объем реализации, тыс. руб.
1,00
0,58
0,22
0,28
0,32
0,00
0,98
0,22
0,58
Покрытие затрат, тыс. руб.
1,00
0,49
0,17
0,24
0,23
0,00
0,60
0,13
0,38
Эффективность каналов сбыта, баллы
1,00
0,50
0,00
0,50
1,00
1,00
1,00
0,50
0,50
Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
Фактор привлекательности
 
Номер СЗХ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Емкость рынка
0,00
1,00
0,00
0,25
0,50
0,75
1,00
0,00
0,25
Темп роста рынка
0,25
0,25
0,50
0,75
1,00
0,00
0,75
0,25
0,50
Отраслевой уровень рентабельности
1,00
0,75
1,00
0,50
1,00
0,25
0,75
1,00
0,75
Уровень конкуренции
0,25
0,00
0,75
1,00
0,75
0,50
0,25
0,25
0,50
Барьеры при входе в рынок
0,33
0,00
1,00
0,67
1,00
0,33
0,67
0,33
0,33
Взвешенные показатели
Экономические характеристики стратегических зон хозяйствования
Показатель
 
Номер СЗХ