Вход

Тема 19. Системы оплаты труда с оценкой трудового вклада работника.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 317957
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 51
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание

Введение
1.Теоретические вопросы системы оплаты труда
1.1.Виды и характеристика систем оплаты труда применяемых в зарубежной практике
1.2. Эффективность системы оплаты труда на предприятии
2. Анализ практики реализации системы оплаты труда с оценкой трудового вклада работника на отечественных предприятиях
2.1. Общая характеристика персонала ООО «Альфа»
2.2. Социально-психологический климат и структура мотивации
2.3 Система оплаты труда
3. Совершенствование системы оплаты труда ООО «Альфа» на основе применения оценки трудового вклада
Заключение
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ


Введение

Тема 19. Системы оплаты труда с оценкой трудового вклада работника.

Фрагмент работы для ознакомления

Оценка справедливости оплаты труда
нет связи
0,301
0,368
0,462
 Таблица 2.7
 
Взаимосвязь между оценками справедливости в оплате труда и удовлетворенностью работой на предприятии и жизнью в целом (значимые коэф. Gamma при Р < 0,05)11
 Удовлетворенность
2000
2003
2006
2008
Работой на предприятии в целом
0,477
0,525
0,491
Нет связи
Жизнью в целом
0,277
0,225
0,343
Нет связи
 
Во все годы проводимых исследований подтверждалась положительная связь между оценками справедливости оплаты труда и удовлетворенностью работой на предприятии и жизнью в целом. Однако в 2008 г. эта связь была утрачена (табл. 2.7).
 Итак, при успешной работе предприятия более высокие оценки справедливости оплаты труда способствуют и большей удовлетворенности работой на предприятии в целом, и дажеповышению, удовлетворенности жизнью в целом. При неуспешной работе данная связь утрачивается. Ситуация, когда абсолютное большинство работников (в данном случае 93%, см. табл. 5) считает, что на других предприятиях за аналогичную работу платят больше, подрывает основы справедливости как фактора трудовой мотивации и аналитичес­кой переменной. Подобная направленность роли справедливости оплаты труда была выявлена и при анализе еевзаимосвязи с показателями потенциальной текучести. Во всех исследованиях, за исключением последнего (2008 г.), было обнаружено, что желание оставаться на своем предприятии в предполагаемой ситуации ухода у спра­ведливо оплачиваемых работников было выражено примерно вдвое сильнее, чем у несправедливо оплачиваемых. Можно утверждать, что при нормальной работе предприятия чувство справедливости оплаты труда удерживает работников от увольнения.
 Таким образом, система оплаты труда с оценкой трудового вклада работника можно рассматривать как значи­мый фактор трудовой мотивации, способствующий повышению общей удовлетво­ренности работой на предприятии и его отдельными сторонами прежде всего, раз­мером заработка. Это предполагает, что оценки справедливости оплаты труда наем­ными работниками могут быть использованы как инструмент формирования корпоративной культуры предприятия, важный элемент в построении эффективных стратегий управления персоналом на современных российских предприятиях.
 

3.Совершенствование системы оплаты труда с оценкой трудового вклада работника на предприятии ООО «Альфа»
3.1.Анализ системы оплаты труда ООО «Альфа»
3.1.1. Общая характеристика персонала ООО «Альфа»
Персонал ООО «Альфа»:
Общая численность 36 человек, из них: 23 человека работают в производстве, 4 человека относятся к административно-управленческому персоналу, 9 человек к вспомогательному.
Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко — около 30% занятых на производстве имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для производственных предприятий.
Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют стаж работы более 5 лет, некоторые проработали по своей специальности от 15 лет и более), 88% работников работают в Компании более 1,5 лет.
Около 75% работников — люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека).
Текучесть кадров за 2007 год составила 16% (из ООО «Альфа» уволилось 6 человек за год, при среднемесячной численности в 37,4 человека), причем основной оборот кадров пришелся на производство. Для компании небольшого размера данная текучесть кадров является невысокой (для сравнения — в торговых компаниях стабильным считается коллектив при текучести до 25% в год, в небольших производственных компаниях г. Москвы текучесть кадров может достигать 45–50%, при этом коллектив компании все еще можно считать относительно стабильным, во всяком случае, к серьезным проблемам такой уровень текучести не приводит).
Оценивая потенциал персонала компании, можно утверждать, что образовательный и профессиональный уровень работников компании достаточен для реализации инновационной стратегии активного развития.
Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) осуществляются руководителями подразделений, т. к. отсутствует специально выделенная и профессиональная позиция менеджера по персоналу:
функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены на техническом директоре и начальнике производства;
функции организации процесса адаптации, обучения и развития работников переданы, в основном, начальникам участков, из обучения применяется, в основном, метод «наставничества» и обучения на рабочем месте;
кадровый учет и делопроизводство переданы финансовому директору, в той части, которая тесно связана с бухгалтерским учетом и начислением заработной платы, кадровый учет ведется по минимуму в соответствии с требованиями контролирующих финансовых органов (налоговые органы, органы статистики и соответствующие фонды);
формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка) отсутствует, что не является в настоящее время актуальной проблемой для организации, (за исключением невозможности для руководства Компании осуществлять обоснованный анализ загруженности сотрудников, оценивать полноту их прав и обязанностей, зон ответственности, проводить точную оценку эффективности их деятельности, замечать и устранять дублирование функций — другими словами, проводить оптимизацию функционирования организации). Однако при увеличении Компании и усложнении процесса управления могут возникнуть проблемы с исполнительностью и управляемостью персонала и без формализации функций сотрудников данные проблемы будет трудно решать;
система оплаты и стимулирования труда существует на уровне договоренностей и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы;
отсутствует система неденежной мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности по вовлечению среднего звена в процесс инноваций и командной работы.
Вывод
Существующая в ООО «Альфа» система управления персоналом, характерная для предприятий малого и среднего бизнеса, достаточна для решения задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при простом количественном увеличении размеров Компании система управления будет усложняться и существующая практика управления персоналом начнет давать сбои, что может выражаться в потере управляемости организацией. В случае, если будет принято решение о стратегии активного развития, то имеющийся в компании достаточно высокий уровень потенциала человеческих ресурсов тем более потребует налаживания систематической и профессиональной работы по раскрытию и управлению человеческими ресурсами, т. к. реализация стратегии развития приводит к серьезному усложнению системы управления организацией.
3.1.2. Социально-психологический климат и структура мотивации
Морально-психологическое состояние в коллективе нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны в отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.
Имеется определенная отчужденность между «цехом» и «офисом», но данная разделенность обусловлена характером работы и не носит конфликтного характера.
Работники «цеха» более сплоченны, чем сотрудники «офиса», т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях. Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, отмечания дней рождений и т. д.
Сотрудники «офиса» более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.
Как показывают исследования приведенные во второй главе данной работы трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала ООО «Альфа» можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):
высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);
нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;
снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;
необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов.
Результаты анкетирования (см. Приложение) показывают достаточно высокую степень общей удовлетворенности работой в Компании как для «цеха» (3,5 балла), так и для «офиса» (3,4 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы — 3,9 и 4 балла для «цеха» и «офиса» соответственно, престижность компании — 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей группе — 4,1 и 2,8 балла).
Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 0,8 и 1,4 балла, заработная плата — 1,5 и 2,8 балла, качество управления (организации труда) — 1,8 и 2 балла.
Для «цеха» характерно определенная неудовлетворенность условиями работы, что связано с определенной бытовой неустроенностью производства — отсутствие душа, совмещение обеденной комнаты и раздевалки, повышенный шум в производственных помещениях, неразделенность рабочих зон для разных этапов производственного процесса (для некоторых этапов имеются требования по чистоте и отсутствии пыли, которые трудно соблюдать в существующих условиях) и т. д.
Имеются также некоторая неудовлетворенность заработной платой (для «цеха»), причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий. С одной стороны, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны — авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников «цеха» является приоритетной трудовой ценностью.
Выводы
Социально-психологический климат в ООО «Альфа» благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития Компании. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников Компании. На наш взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие Компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».
3.1.3 Система оплаты труда

В ООО Альфа» сложилась повременная оплата труда для производственных работников с дифференцированными тарифными ставками (для рабочих — 4 категории). Категории по оплате различаются уровнем квалификации работников, степенью трудолюбия и уровнем инновационности. Критерии не формализованы и документально не зафиксированы. Переход из категории в категорию осуществляется по решению руководства с предварительным обсуждением начальником производства и начальников участков.
Фонд оплаты труда производственников составляет около 11% от валового дохода Компании от производственной деятельности (для сравнения в производственных отраслях в настоящее время ФЗП производственных рабочих составляет 17–19% от валового дохода предприятий, что считается небольшой долей по сравнению с развитыми странами, где ФЗП составляет от 40% и выше в составе валового дохода предприятий). Общий фонд оплаты труда составляет около 24% от общего валового дохода ООО «Альфа». Переработки составили за 2007 год 9738 чел/часов, что составляет около 14% всего фонда рабочего времени. Переплата за сверхурочные часы составила около 20% оплаты фонда рабочего времени.
Применяемая в ООО «Альфа» система оплаты труда (СОТ) является одним из видов повременной заработной платой, которая определяется не по конкретному результату, а по отработанному времени. Данная СОТ обычно используется для тех работников, труд которых невозможно строго нормировать, а результаты нельзя точно учесть, а также в том случае, когда выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем, либо работа осуществляется в принудительном темпе (на конвейерах). Повременная СОТ применяется для служащих и ИТР, для управленческого персонала, для вспомогательных рабочих, осуществляющих сервисные, обслуживающие функции (ремонт, обслуживание техники и оборудования).
Для наемного работника повременная СОТ с одной стороны привлекательна, поскольку зарплата не зависит от интенсивности и результативности труда, с другой стороны, не устраивает его, поскольку работник не может повысить свой заработок путем увеличения труда и личной доли участия (за счет мастерства или интенсивности) в производственном процессе.
Для предпринимателя повременная СОТ с одной стороны выгодна, т. к. в этом случае зарплата становится условно-постоянной частью издержек, и при высокой выработке появляется возможность экономии на заработной плате, с другой стороны, повременная СОТ не связана с результативностью труда, поэтому у работника нет стимула повышать производительность и результативность своей работы.
Эти противоречия могут сниматься при введении переменной части заработной платы, которая бы зависела от результативности труда. Однако в ООО «Альфа» переменная часть денежного вознаграждения формируется из оплаты сверхурочных работ (за работу в вечерние часы и в выходные дни) и премий. В зависимости от загрузки и степени «авральности» работ сверхурочные составляют от 13,1% до 39,7% от тарифной части зарплаты. Премии же составляют около 1,6% от фонда оплаты труда. Низкий процент премий не позволяет рассматривать премиальные как серьезный фактор стимулирования труда, а скорее как вознаграждение за лояльность ООО «Альфа».
Таким образом, можно утверждать, что в ООО «Альфа» уже существует система оплаты труда основанная на схеме: постоянная часть + переменная часть. Так как переменная часть оплаты труда всегда являлась стимулом для определенного производственного поведения, то система оплаты труда в Компании стимулирует определенный тип производственного поведения, а именно — поощрение «аврального» характера производственного процесса. Работники (сознательно или неосознанно) стараются работать в зоне времени с повышенной оплатой, т. е. за сверхурочные. Поэтому можно сделать вывод, что авралы порождены не только сбоями в организации и планировании производства, но и системой денежного вознаграждения. Данная система оплаты труда объективно способствует расхождению интересов Компании и ее работников — если Компании необходимо соблюдение сроков и снижение затрат на производстве, то работники могут оперативно увеличивать свой доход только за счет «затягивания» сроков исполнения заказов и последующей авральной работой в выходные дни. Существующая система оплаты труда в конечном итоге не в интересах и самих работников — снижение времени отдыха, семейные и личные проблемы — отрицательно сказываются на здоровье и потенциале работников, т. е. объективно снижают «стоимость» их рабочей силы, если говорить в экономических категориях.
Выводы
Применяемая в ООО «Альфа» СОТ не является оптимальной, не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда, объективно не в интересах рабочих, но и не в интересах работодателя. В случае изменения стратегии Компании на активное развитие и предоставление элементов хозяйственной самостоятельности своему «цеху», а также для решения задачи четкой организации труда на производстве данная СОТ требует достаточно кардинального изменения.

3.2. Совершенствование системы управления персоналом ООО «Альфа»
Новая система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:
1. Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их деятельности — размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;
2. Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников — разделение риска снижения количества заказов между ООО «Альфа» и работниками;
3. Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;
4. Граничные условия получения платы за результативность — качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;
5. Разделение ответственности за конечный результат между ООО «Альфа» и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;
6. Поощрение и вознаграждение за инновационностть — система премий за изобретательство и креативность.
Для целей развития ООО «Альфа» существующая система оплаты труда не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение результативности и эффективности деятельности.
Системы оплаты, завязанные на результат индивидуальной деятельности (т. н. сдельные формы СОТ) во-первых, требуют хорошо поставленной системы поэлементного нормирования труда, развитых систем контроля за трудовым вкладом каждого работника, что дорого, требует много времени на разработку и внедрение, не гарантирует хороший результат, требует создания лишних рабочих мест (нормировщики, контролеры, технологи), во-вторых, данные СОТ не всегда эффективны в условиях создания сложных и оригинальных проектов (при проектной организации бизнес-системы).
Недостатки тарифных СОТ (как повременных, так и сдельных) в определенном смысле преодолеваются разработкой и внедрением конкретного, настроенного на ООО «Альфа» варианта бестарифной системы оплаты труда.
Поскольку бестарифная СОТ ставит заработок работника в зависимость от конечных результатов работы всего коллектива, то применяют данную СОТ там, где нужно создать заинтересованность трудового коллектива в конечном результате труда и коллективную ответственность за эти результаты. Важным условием применения бестарифной СОТ является наличие трудового коллектива, члены которого хорошо друг друга знают и доверяют своим руководителям. Как правило это небольшие коллективы (бригады) с устойчивым составом работников, включая руководителей и специалистов.
Для трудового коллектива определяется, на основании заранее заданных правил, Фонд Заработной Платы (ФЗП). ФЗП является той ценой, которую платит Компания за исполнение определенной работы (изготовление конечных изделий или выполнение определенных заказов). При этом Компания определяет граничные условия получения коллективом ФЗП, а именно — требования по качеству, требования по срокам и требования по экономии материальных ресурсов. ФЗП выплачивается за результат, т. е. по изготовлению изделий, по реализации заказа или услуг.

Список литературы

Список использованной литературы

1.Авансы и долги менеджеров «Витрины А», или цену своего труда определи сам. // Человек и труд – 2001 - № 4.
2.Акимов П. Управление оплатой труда с учетом специфики обратной связи. // Человек и труд – 2007 - № 1.
3.Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников. // СОЦИС – 2005 - № 1.
4.Артамошкин С.Н. Каждому - по потребностям, или типологическая модель мотивации. // Справочник по управлению персоналом – 2005- № 11.
5.Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала. // Справочник по управлению персоналом – 2004 - № 8.
6.Барсукова C.Ю., Герчиков В.И. Приватизация и трудовые отношения: от единого и общего - к частному и разному Новосибирск, 1997. С. 152-154.
7.Белкин В., Белкина Н. Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник». // Человек и труд – 2005- № 1.
8.Болотников В.Н. Стратегия развития компании «Сибирский берег». Перспективы и трудности. // Эксперт – Сибирь – 2005 - № 9
9.Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в новых условиях // ЭКО. 2008. №6. С. 112.
10.Донова И.В., Веденеева В.Т. Кто, кому, за что и сколько платит на приватизированном предприятии? // Социол. исслед. 2005. № 2. С. 27.
11.Красовский Ю.Д. Организационное поведение М., 2007. С. 451.
12.Каверин С.Б. Мотивация труда - М., 2008. С. 455.
13.Секисова Л.П. Социально экономическая справедливость и ее роль в трансформации экономики России - Иркутск, 2002. С. 35.
14.Темницкий А.Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабо¬чих, 1990-е годы // Социологический журнал 2008. № 2. С. 81.
15.Темницкий А.Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008. №6. С. 30—31.
16.Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2009. – 1200 с. (Серия «Бизнес-класс»)
17.Ванькова О.Т. Компенсационная система. // Справочник по управлению персоналом – 2002 - № 12.
18.Верхоглазенко В. Система мотивации. // Консультант директора. -2002-№4.
19.Внутренний корпоративный сайт как средство информационного обмена в компании. // Управление персоналом – 2005 - № 15.
20.Волгин Н., Вааль Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд – 2000 - № 4
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00879
© Рефератбанк, 2002 - 2024