Организация консалтинговых услуг по внедрению системы менеджмента непрерывности бизнеса на российских предприятиях

Введение
1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Нордикон»
1.1. Краткая характеристика консалтинговой компании и ее системы управления
1.2. Исследование спектра предлагаемых услуг и клиентской базы
1.3. Оценка конкурентоспособности ООО «Нордикон» в сегменте внедрения систем менеджмента непрерывности бизнеса
1.4. Анализ предпринимательской деятельности ООО «Нордикон»
Выводы по главе 1
2. Теоретико-методические аспекты менеджмента непрерывности бизнеса
2.1. Сущность менеджмента непрерывности бизнеса
2.2. Основные направления и методы менеджмента непрерывности бизнеса
2.3. Особенности консультирования в сфере менеджмента непрерывности бизнеса
Выводы по главе 2
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «Нордикон» в сфере консалтинга по внедрениюсистем менеджмента непрерывности бизнеса
3.1. Основные мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Нордикон» в сфере консалтинга по внедрению систем менеджмента непрерывности бизнеса
3.2. Разработка мероприятий
3.2.1. Создание отдела консалтинга в сфере непрерывности бизнеса
3.2.3. Создание отдела маркетингового консультирования
3.2.2. Создание отдела продаж
3.3. Оценка экономической эффективности
Выводы по главе 3
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Организация консалтинговых услуг по внедрению системы менеджмента непрерывности бизнеса на российских предприятиях

-86,0
х
10.3. Рентабельность продаж, % (= с. 5/ с. 1)
50,7
32,4
-18,2
х
По результатам таблицы 1.4.4 можно сделать следующие выводы:
в 2008 году произошло снижение выручки на 8000 тыс. руб., что обусловлено снижением спроса на услуги ООО «Нордикон» под влиянием кризиса;
произошел рост себестоимости услуг, что также обусловлено влиянием кризиса и ростом расходов на оказание услуг ООО «Нордикон»;
снижение выручки и рост себестоимости приведи к снижению прибыли от реализации на 14000 тыс. руб. и чистой прибыли на 10000 тыс. руб.;
собственный капитал вырос на 400 руб.;
снизились все показатели рентабельности – рентабельность активов, рентабельность продаж и рентабельность деятельности, что также обусловлено влияние кризиса;
снижение рентабельности активов обусловлено снижением выручки от реализации ООО «Нордикон» (82,2% по сравнению с 2007 годом) при одновременном росте себестоимости на 139,4%, что привело к снижению чистой прибыли (52,6% по сравнению с 2007 годом). Одновременно с этим роста стоимость активов на 107,3%. В совокупности это привело к значительному снижению рентабельности активов – на 94,5% по сравнению с 2007 годом;
снижение рентабельности деятельности на 86% по сравнению с 2007 годом обусловлено тем, что чистая прибыль снизилась на 52,6% по сравнению с 2007 годом, одновременно с этим себестоимость выросла на 139,4%;
снижение рентабельности продаж на 18,2% обусловлено тем, что рост чистой прибыли по сравнению с 2007 годом составил всего 52,6%, в то время как рост выручки составил 82,2%, т.е. темп роста выручки опережает темп роста чистой прибыли, что повело за собой снижение рентабельности продаж.
В целом, можно говорить о том, что деятельность ООО «Нордикон», в 2008 году оказалась менее эффективной, чем в 2007 году, что требует разработки мероприятий по росту выручки и повышения эффективности деятельности компании.
Выводы по главе 1
1. Анализ деятельности ООО «Нордикон» позволил сделать следующие выводы:
ООО «Нордикон» работает на рынке консалтинга с 2001 года, при этом специализацией компании является консультирование в сфере улучшения систем менеджмента клиентов в соответствии с требованиями международных стандартов (аудит систем менеджмента, консультации по системам менеджмента, обучение и тренинги, подготовка аудиторов). ООО «Нордикон» является малым предприятием, что свойственно большинству консалтинговых компаний. С точки зрения реализации услуг происходит смещение объемов реализации услуг в сторону аудита систем качества и консультаций по системам менеджмента с услуг по обучению и организации тренингов и подготовки аудиторов;
клиентская база ООО «Нордикон» ежегодно растет, среди клиентов можно выделить ОАО «Газпром», ООО «ИКЕА Дом», ООО «ТНК смазочные материалы» и др. Основной упор в свой деятельности ООО «Нордикон» делает на предприятия нефтедобывающей промышленности, пищевой промышленности, IT-ориентированные и зависимые отрасли, предприятия, связанные с производством медицинского оборудования, предприятия автомобильной промышленности. Растет объем реализации услуг предприятиям нефтедобывающей и пищевой промышленности, однако, количество клиентов ООО «Нордикон» снизилось под влиянием кризиса;
партнерами компании выступают Det Norske Veritas (международная организация, представляющая собой сеть из 300 отделений более чем в 100 странах), Британский институт стандартов BSI и др.;
2. Анализ конкуренции с помощью модели пяти конкурентных сил Портера позволил сделать вывод о том, рынок динамично развивается, несмотря на то, что под влиянием кризиса будут замедлены темпы его роста. На рынке происходит ужесточение конкуренции, вероятность появления новых конкурентов велика, т.к. сфера консалтинга не требует больших инвестиций. Также нужно отметить, что клиентов привлекать все сложнее, при этом растут их требования к качеству оказываемых услуг.
3. Основными конкурентами являются PRO Consulting и компания Anna-Qu.Re, данные компании работают на одном сегменте с ООО «Нордикон». Проведение средневзвешенной экспертной оценки показало, что отставание ООО «Нордикон» от конкурентов является значительным и проявляется оно, прежде всего, качестве работы с клиентами, широте ассортимента услуг и уровне рекламной активности.
4. Конкурентными преимуществами ООО «Нордикон» могут быть названы стоимость оказания услуг, полнота информационной поддержки, квалификация персонала и информативность сайта компании.
5. Оценка показателей деятельности ООО «Нордикон» в 2008 году показала, что в 2008 году стоимость активов компании выросла на 1100 руб., при этом на такую же сумму выросли и пассивы. В 2008 году произошло снижение выручки и прибыли от реализации, что обусловлено снижением спроса на услуги ООО «Нордикон» под влиянием кризиса, кроме того, произошел рост себестоимости услуг, что также обусловлено влиянием кризиса и ростом расходов на оказание услуг ООО «Нордикон». Итогом стало снижение всех показателей рентабельности компании.
6. Исследование позволило предложить ООО «Нордикон», согласно Портеру, стратегия дифференциации, согласно Ансоффу, стратегия увеличения рыночной доли и развития продукта.
2. Теоретико-методические аспекты менеджмента непрерывности бизнеса
2.1. Сущность менеджмента непрерывности бизнеса
Управление непрерывностью бизнеса (Business Continuity Management, BCM) – целостный процесс управления, служащий для идентификации потенциальных рисков прерывания деятельности организации любой формы собственности и обеспечивающий механизмы повышения устойчивости организации к ним за счет своевременного реагирования на инциденты, обеспечения непрерывности ключевых бизнес-процессов и поддерживающей ИТ-инфраструктуры, а также защиту деловой репутации компании от негативного воздействия5.
Стандарт BS25999 дает следующее определение процесса управления непрерывностью деятельности: «Целостный процесс управления, в рамках которого идентифицируются потенциальные угрозы деятельности организации, оцениваются возможные воздействия на бизнес-операции в случае осуществления этих угроз, а также создается основа для обеспечения способности организации восстанавливать свою деятельность и эффективно реагировать на инциденты, что позволяет гарантировать соблюдение интересов заинтересованных сторон, обеспечить защиту репутации, бренда и создающих стоимость операций»6.
Этот процесс нельзя свести к аварийному восстановлению, или к кризисному управлению, или к управлению рисками, или восстановлению технической архитектуры. К нему нельзя относиться как к области деятельности узкой группы специалистов. Напротив, инициатором и движущей силой этого процесса должно быть высшее руководство организации. Управление непрерывностью деятельности охватывает все стороны деятельности организации и тесно связано с самым широким кругом дисциплин менеджмента.
Согласно недавнему британскому исследованию только 49% организаций имеют план непрерывности бизнеса, покрывающий критические виды деловой деятельности. Небольшие компании наименее подготовлены для бедствия, только 40% из них имеют такой план. 61% из ведущих британских компаний признает бизнес выгоды от управления непрерывностью бизнеса. В терминах сокращения рисков, удовлетворения требований клиентов, сохранения конкурентоспособного бизнеса 46% компаний получают от клиентов запросы с требованием продемонстрировать наличие мер обеспечения непрерывности бизнеса, при этом 75% компаний после этого просят собственных поставщиков продемонстрировать то же самое7.
Деятельность в сфере менеджмента непрерывности бизнеса регулируют два стандарта, описывающих жизненный цикл процесса управления непрерывностью бизнеса, включая аспекты его эффективности и определяет основы для понимания, разработки и внедрения таких системы управления8.
BS 25999-1:2006 «Управление непрерывностью бизнеса - Часть 1: Практические правила».
BS 25999-1:2006 определяет процесс, принципы и терминологию в области управления непрерывностью бизнеса, закладывая основы для понимания, разработки и внедрения системы непрерывности бизнеса в организации и обеспечения уверенности в ее надежности со стороны клиентов и партнеров. Этот стандарт описывает всеобъемлющий набор механизмов контроля и охватывает весь жизненный цикл процесса управления непрерывностью бизнеса. Он был разработан специалистами-практиками, представителями всего мирового сообщества, на основе передового опыта в данной области, и пригоден для организаций всех типов и размеров.
BS 25999-2:2007 «Управление непрерывностью бизнеса - Часть 2: Спецификация».
В то время как первая часть стандарта (BS 25999-1:2006) содержит общие рекомендации по управлению непрерывностью бизнеса, вторая часть устанавливает требования к системе управления непрерывностью бизнеса, причем только те, соблюдение которых может быть объективно проверено. Используя эти требования, компании могут проводить оценку существующей системы управления непрерывностью бизнеса, как самостоятельно, так и привлекая внешних консультантов. На основании именно второй части стандарта сертификационные органы будут выдавать заключение о соответствии системы управления непрерывностью бизнеса требованиям стандарта BS 25999.
Стратегии ВСМ основываются, как правило, на следующих ключевых компонентах9:
оценка предприятия создает четкое представление обо всех критически важных корпоративных потоках данных;
для определения охвата ВСМ необходимо учесть все процессы, системы и всех сотрудников предприятия. При этом проверяются как внутренние, так и внешние информационные потоки;
с помощью полученной информации можно провести оценку рисков. Это позволяет выявить потенциальные опасности и степень терпимости предприятия к уязвимостям;
команда ВСМ, занимающаяся построением и обслуживанием систем обеспечения непрерывности бизнеса, формируется из сотрудников самых разных отделов и участвует в определении наиболее важных процессов, поддержание которых является приоритетной задачей. При этом в первую очередь речь идет отнюдь не о технических решениях из сферы ИТ-сетей;
ВСМ как динамическая дисциплина требует проведения регулярных проверок и обновлений. Ведь решение ВСМ развивается вместе с предприятием и должно приспосабливаться к изменениям деловой среды (рис. 2.1.1).
Рис. 2.1.1. Система менеджмента непрерывности бизнеса предприятия
Преимущества эффективной программы управления непрерывностью деятельности состоят в том, что организация10:
имеет возможность проактивно идентифицировать возможные последствия нештатной ситуации;
имеет разработанную процедуру эффективного реагирования на нештатные ситуации, позволяющую минимизировать воздействие таких ситуаций на организацию;
имеет возможность управлять рисками, не подлежащими страхованию;
содействует совместной работе различных групп;
способна продемонстрировать эффективность процедур реагирования посредством их тестирования;
может улучшить свою репутацию;
может получить конкурентное преимущество, которое дает продемонстрированная способность обеспечивать непрерывность поставок.
Жизненный цикл процесса управления непрерывностью деятельности согласно стандарту BS25999 представлен на рис. 2.1.2.
Рис. 2.1.2. Жизненный цикл процесса управления непрерывностью деятельности согласно стандарту BS25999
Цикл включает шесть элементов, которые могут быть реализованы организациями любого масштаба, функционирующими в любом секторе экономики: государственном, частном, некоммерческом, образовательном, производственном и т.д. Хотя область применения и структура программы построения процесса управления непрерывностью деятельности могут варьироваться, а объем затраченных усилий будет зависеть от потребностей конкретной организации, указанные шесть элементов всегда должны присутствовать.
2.2. Основные направления и методы менеджмента непрерывности бизнеса
Главная цель плана обеспечения непрерывности – обеспечение поддержки работы ключевых бизнесообразующих подразделений компании. Поэтому часто план обеспечения непрерывности называется «планом продолжения бизнеса». Если на план смотреть с позиций событий, которые несут существенную угрозу остановки части или всего бизнеса компании, то употребляют термин «план восстановления бизнеса». Аварийные планы, сфокусированные на преодолении повреждений или разрушений оборудования в результате наводнений, пожаров и других стихийных бедствий, известны как «аварийно-восстановительные планы». В литературе и в практике также встречаются другие названия: аварийный план (crash plan), чрезвычайный план (disaster plan), планом продолжения (contingency plan), план восстановления (recovery plan). Как правило, чтобы подчеркнуть важность решаемых планом задач, в названии плана всегда фигурирует слово business (business contingency plan, business recovery plan). Термин же «план обеспечения непрерывности бизнеса» является наиболее общим и более всего соответствует конечным целям любого такого плана – целям непрерывности и сохранения бизнеса при наступлении чрезвычайных ситуаций, а также восстановления бизнеса после выхода из чрезвычайной ситуации11.
Важно подчеркнуть, что бизнеса в современных условиях определяется непосредственно бизнес-процессами, процедурами и правилами, а также обеспечивающими направлениями, к которым относится в частности информационно-технологическая поддержка бизнеса. Наиболее общей и часто встречаемой ошибкой даже больших компаний является сужение задач непрерывности бизнеса до задач обеспечения непрерывности работы программно-технических средств. Эта типичная ошибка сопровождается с одной стороны неоправданно высокими ожиданиями и требованиями по безотказности информационных технологий компании, что влечет значительное увеличение расходов на ИТ, не воспринимаемое бизнесом, с другой стороны оставляет значительный риск потери клиентов и бизнеса при наступлении чрезвычайных ситуаций при сохранении в этой ситуации непрерывности информационного обеспечения.
Программа зашиты непрерывности бизнеса организации включает в себя обеспечение непрерывности двух базовых категорий бизнес-процессов12:
основные бизнес-процессы, ориентированные на производство продукции или оказание услуг, представляющих ценность для клиента и обеспечивающих получение дохода для предприятия. У большинства фирм таких процессов не более десятка;
обеспечивающие бизнес-процессы - вспомогательные процессы, предназначенные для выполнения основных бизнес-процессов.
Процесс управления непрерывностью бизнеса можно разделить на два направления: обеспечение устойчивости бизнес-процессов к кризисным ситуациям; восстановление бизнес-процессов, операций и ресурсов организации после бедствий.
В первом случае задача управления непрерывностью бизнеса заключается в снижении вероятности наступления рискового события и выражается в разработке и внедрении превентивных антикризисных мероприятий. Во втором случае - в минимизации и корректировке негативного влияния уже наступившего чрезвычайного события.
План по управлению непрерывностью бизнес-процессов документирует цели, описание и границы программы планирования непрерывностью бизнеса. Менеджер или группа, отвечающая за реализацию программы, должны утвердить план и бюджет плана. Последний не должен быть громоздким или излишне детализированным. Он должен соответствовать размерам и сложности задач по обеспечению непрерывности бизнес-процессов конкретной организации.
Как и большинство планов компании, план непрерывности бизнеса должен развиваться и совершенствоваться в течение жизненного цикла каждого бизнес-процесса по мере накопления информации о деятельности организации и сопряженных рисках, должен охватывать все основные функции компании и содержать документально оформленные и практически проверенные процедуры, следование которым обеспечит непрерывность основных бизнес-процессов или минимизацию времени их перерыва.
Области деятельности организации, охватываемые процессом управления непрерывностью представлены на рис. 2.2.1.
Рис. 2.2.1. Области деятельности организации, охватываемые процессом управления непрерывностью
На непрерывность бизнеса оказывают влияние два типа угроз.
К первому типу угроз относятся постоянные угрозы, которые могут возникнуть в любой момент штатного режима ведения бизнеса. Это угрозы стихийных бедствий, угроза потери административного контроля над зданием (территорией), угроза пожара/затопления, угроза потери связи с дополнительными офисами и филиалами, угроза выхода из строя серверного или сетевого оборудования, угроза сбоя программного обеспечения и т.д.
Ко второму типу угроз относятся угрозы, возникающие в определенные промежутки времени. Эти угрозы правильнее называть рисками (проектными). Например, риск неуспешного перехода с одной информационной системы на другую, риск неуспешного внедрения новой информационной системы, риск неудачного реинжиниринга определенного бизнес-процесса, риск неудачного преобразования организационной структуры, риск неготовности персонала к проведенным изменениям. Эти угрозы являются в достаточной мере реальными и подлежат анализу, который должен быть осуществлен в рамках соответствующего проекта. Как проектные риски, так и разрабатываемые в рамках проекта превентивные мероприятия носят временный характер и утрачивают свою актуальность после успешного завершения проекта.
План должен содержать детализированные процедуры реализации основных функций предприятия в случае сбоев и последующего возвращения к сценариям штатного функционирования.
В настоящее время управление непрерывностью деятельности необходимо рассматривать не как дорогостоящий процесс планирования, а как процесс, который повышает стоимость организации. Этапы управления непрерывностью деятельности представлены ниже13.
Этап 1. Управление программой построения процесса обеспечения непрерывности деятельности.
В данном случае правильнее говорить не об отдельном проекте, а именно о программе, поскольку построение процесса обеспечения непрерывности деятельности является широкомасштабной задачей, охватывающей самые различные области деятельности организации, многие подразделения и разные уровни руководства. Управление программой абсолютно необходимо рассматривать как отдельную важную задачу. Недостаток внимания к вопросам управления приведет к тому, что действия в рамках программы окажутся нескоординированными, и в результате станет невозможно оценивать эффективность выполнения работ и значимость достигнутых результатов, достоверно проверять работоспособность реализованных мер, своевременно модернизировать используемые решения и проверять готовность сотрудников к действиям в чрезвычайной ситуации.
Опыт множества проектов свидетельствует, что одной из первых задач на этом этапе является формализация целей организации в области обеспечения деятельности и составление политики обеспечения непрерывности. В этом документе отражается степень важности, которую придает обеспечению непрерывности высшее руководство организации, и общие принципы, в соответствии с которыми должна обеспечиваться непрерывность деятельности.
Для того чтобы оценить качество управления программой обеспечения непрерывности деятельности в организации, следует ответить, например, на ряд следующих вопросов:
чувствуют ли менеджеры организации собственную ответственность за обеспечение непрерывности своей деятельности?
выделяется ли собственный бюджет на деятельность в рамках программы?
отслеживается ли влияние происходящих в организации изменений на возможность обеспечения непрерывности деятельности?
есть ли в компании налаженный процесс составления отчетов о состоянии дел с обеспечением непрерывности деятельности?
есть ли информационная система, в которой фиксируется и хранится вся информация, относящаяся к внедрению, поддержанию и модернизации процесса обеспечения непрерывности деятельности?
существуют ли процедуры, гарантирующие соответствие организации договорным обязательствам и требованиям законодательства и нормативных актов?
участвует ли в программе внутренняя служба аудита?
отражаются ли происходящие в организации изменения в планах аварийного восстановления?