Отсутствие квалифицированного персонала в современных условиях: угрозы и возможности.

Содержание

Введение
1Стратегическое управление персоналом
1.1Многообразие школ стратегии управления персоналом
1.2Содержание понятия «персонал»
2Анализ современных проблем по подбору персонала на предприятии «Две палочки»
2.1Практика анализа кадровой службы
2.2Проблемы персонала и ошибки руководства
3Рекомендации по проведению мероприятий по улучшению квалификации персонала на предприятии
3.1Оценка и развитие персонала
3.2Используемые критерии оценки

Отсутствие квалифицированного персонала в современных условиях: угрозы и возможности.

Для того чтобы дать оценку ситуации по управлению кадрами и оценить уровень сложности рабочих отношений, ожиданий коллектива от кадровой службы и руководства предприятия, выявить основные потребности в переменах, мы провели изучение мнений работников отдельного подразделения, а параллельно сравнивали результаты анкетирования с собственными визуальными впечатлениями. Практика изучения мнений рабочего коллектива базировалась на анкетах и частичном интервьюировании.
Интервьюирование проводится в неформальной обстановке с работниками различного уровня (высшего, среднего и низового) и профессий. В процессе изучения мнений работников нами был выявлен ряд существенных недостатков в работе руководства кадровой службы на предприятии. Просчеты в оперативной и стратегической деятельности мы сформулируем в следующих вопросах: почему кадровая служба, состоящая из достаточно квалифицированных специалистов и хорошо укомплектованная, не пытается расширить информационное поле о работниках, а те сведения и информация, что имеются в настоящий момент в распоряжении руководителей, носит очень обобщенный характер; почему на предприятии отсутствует отлаженная система управления информацией о кадрах?
В итоге управление кадрами только по информационным параметрам общего характера не позволяет разобраться и решить проблему готовности к переменам в управлении человеческими ресурсами на предприятии работниками кадровой службы (даже самыми квалифицированными и инициативными).
Такая практика проявляется в следующих ошибках и просчетах в деятельности:
функция маркетинга персонала сводится к общему изучению рынка труда и мало кого к чему-то обязывает;
развитие персонала «закрывается» сотнями формально подготовленных и повысивших свою профессиональную квалификацию работников;
социальным развитием в кадровой службе занимается один специалист в должности техника;
профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения;
о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия у работников кадровой и других служб нет четкого представления.
Кроме того, необходимо решить, возможно ли кадровую службу предприятия при традиционной системе управления подвести за счет различных мер к эталонной или одной из современных моделей управления изменениями во внешней среде — ее организационную структуру, культуру и обучающую стратегию управления человеческими ресурсами.
Исследование показало, что нормативная документация по вышеприведенным категориям полностью отсутствуют. Работники кадровой службы по данным вопросам ссылаются исключительно на типовую систему менеджмента качества (СМК). Такая ситуация применима и для предприятия в целом — путаются понятия «кадровая стратегия» и «политика управления персоналом», а о корпоративной культуре сотрудники имеют представление как «о системе поднятия настроения работника».
В целом в исследовании можно выявить очень наглядную тенденцию противостояния сотрудников кадровой службы и руководства предприятия изменениям, диктуемым внешней средой. Вся работа строится вокруг СМК, которая, если изучить ее внимательнее, работает далеко не на максимуме своих возможностей. Это связано с недоосознанием руководством предприятия ее значения и нежеланием разрабатывать такие серьезные документы и программы самостоятельно.
Влияние СМК ощущается в деятельности всего предприятия и в деятельности кадровой службы, только в формировании внешнего слоя культуры. Система пронизывает производственно-управленческие процессы, являясь прежде всего организационным механизмом реализации одной из важнейших задач предприятия — обеспечения высокого качества продукции.
Поэтому мы не являемся сторонниками главной цели СМК на предприятии — получение прибыли. Прибыль во многом определяется затратами на производство и реализацию, а необходимые затраты на заводе явно недостаточны, доминирует стремление к всемерной экономии и получению на ее основе прибыли. Также выделим и основные задачи СМК на предприятии: это общие, никого ни к чему не обязывающие выражения, вытекающие из представлений о рациональном функционировании любой системы: совершенствование, результативность, анализ. Положительным моментом является обращение внимания на персонал, его компетентность, хотя оно только продекларировано.
Анализ деятельности кадровой службы должен «выходить» на развитие способностей к постоянному совершенствованию и необходимостью управлять переменами. Персонал предприятия к работе и созиданию в таких условиях оказался просто неготовым.
Проявляется такое «негибкое» поведение в стратегии управления персоналом в следующем:
поиск и отбор сотрудников на предприятие проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;
отбор из соискателей работы по предлагаемой должности производится формально, по мало кому понятным критериям компетентности;
руководство регулярно упускает из вида оценку личностно-психологических качеств работника;
существующая система тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна;
приказы о приеме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс их согласования;
социализация и профадаптация персонала как основные направления закрепления кадров (особенно новых) на заводе в явном виде не присутствуют и т. д.
Реальная ситуация на предприятии следующая: большинство тех, кто находится на управленческих должностях, подготовлены как профессиональные менеджеры, но не как лидеры. А это является главной проблемой при адаптации к изменениям во внешней среде.
Таким образом, в результате процесса анализа функционирования кадровой службы предприятия мы выявили наличие большого количества проблем:
невозможность внедрения необходимых улучшений инициативными сотрудниками кадровой службы в организацию процесса работы из-за бюрократизации и «закостенелости» высшего руководящего звена;
отсутствие в управлении кадровой службой людей «реформаторского» типа;
отсутствие кадровой стратегии;
отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;
равнодушные отношения в коллективе к успехам коллег;
боязнь, что первые результаты преобразований и нововведений будут негативными.
Названные проблемы указывают на необходимость внедрения на предприятии наиболее адекватной для описанной ситуации обучающей модели стратегии.
2.2 Проблемы персонала и ошибки руководства
Полный список ситуаций, создающих головную боль для обслуживающего персонала, связанных с недобросовестностью работодателей следующий. Наиболее распространены такие формы некорректного обращения с работником, как несоблюдение заявленных на собеседовании условий (занижение заработной платы, отсутствие обещанной развозки), отсутствие социального пакета, штрафы, отсутствие служебного питания при продолжительности смены порядка 12 часов, отсутствие доплат за сверхурочные (в том числе за обучение новичков), спонтанные увольнения, отсутствие индивидуальной работы, собраний. В качестве администраторов нанимаются родственники, друзья или просто «смазливые девочки», не имеющие представления о том, как работать в заведении общепита. Решение этой пролемы: создание профсоюзов, белее тщательная работа контролирующих органов.
 Необходимо более грамотное оформление работодателем трудовых книжек персонала. В качестве примера на предприятии приведен случай шеф-повара, проработавшего в течение 40 лет в исследуемом заведении, и получившего в конечном итоге социальную пенсию, так как его стаж не был засчитан из-за некорректно оформленной трудовой книжки. Профсоюз работников торговли, общественного питания, потребкооперации и предпринимательства «Торговое Единство»,  разрабатывает методики и проводит семинары для кадровиков.
Существует вопрос, нужны ли «черные списки» - база недобросовестных работников, доступная работодателям. «Черный список» – вредная  практика: человек может изменится, и не повторять тех ошибок, за которые попал в списки. К тому же часто «черные списки» становятся инструментом, при помощи которого работодатель сводит счеты с работником к которому испытывает личную неприязнь.
Обучение персонала
Сейчас роль интеллектуального труда в работе персонала возрастает. Сотрудник заведения общепита должен не только уметь обслуживать, но и общаться. Академический подход к подготовке обслуживающего персонала предполагает обучение основным знаниям-умениям-навыкам, и не более. В качестве более прогрессивной альтернативы был предложен подход с заковыристым названием «Компетентностный». Помимо стандартных  ЗУН’ов, в рамках этого подхода, обучаемым еще сообщаются определенные коммуникативные навыки, делается ставка на развитие личности. Компетентностный подход предполагает три составляющих: развитие специальной компетентности, социальной компетентности, и тяги к саморазвитию, профессиональную рефлексию. В основе этого подхода – принцип наглядности, что отличает его от формально-лекционного, схоластического обучения, которым грешит академическая школа. Также важной составляющей компетентностного подхода является акцент на развитии коммуникативных навыков, развитие способности говорить о продукте на языке понятном потребителю. Учебный процесс разбит на модули, законченные смысловые блоки-циклы, что способствует более глубокому усвоению полученных навыков.
«Две палочки» как сетевое заведение располагает базой и опытом обучения персонала: проводятся мастер-классы, тренинги. Однако существуют и некоторые нюансы, связанные с особенностями  эмпирического обучения, происходящего непосредственно на предприятиях. Такое обучение загнано в узкие рамки специфики  конкретного заведения, оно не является самодостаточным.
В пользу академического обучения могут быть приведены следующие аргументы: его задача сообщить учащемуся широкий спектр теоретических знаний (повару или технологу не помешало бы знать основы микробиологии и химии), повлиять на развитие личности, а практические навыки должны быть получены уже в ходе практики на предприятиях.
Ну и, разумеется, говоря об обучении, нельзя не обойти тему кризиса: если раньше инициативу в плане обучения, развития проявляли в основном иногородние работники, то теперь уже упомянутая конкуренция подтолкнет к пониманию необходимости профессионального роста и петербуржцев. Таким образом, на данном этапе времени существуют огромные проблемы по подбору персонала и его квалификации.
3 Рекомендации по проведению мероприятий по улучшению квалификации персонала на предприятии
3.1 Оценка и развитие персонала
Основные задачи, которые может помочь решить оценка персонала:
качественный и эффективный отбор при приеме на работу
формирование и развитие кадрового резерва
повышение эффективности назначений при приеме на работу
индивидуализация системы оплаты труда и построение эффективной системы мотивации персонала
Оценка в системе управления
В настоящее время оценка персонала в системе управления производится по схеме, представленной в приложении 1.
На данном рисунке [приложение 1] представлена схема применения оценочных процедур в рамках управления персоналом в целом.
«Жизнь» работника в организации начинается с оценочных процедур при приеме на работу. Затем, в ходе его работы в компании, все применяемые к нему оценочные процедуры можно разделить на две большие группы.
Первая группа процедур связана с оценкой его текущей деятельности в рамках занимаемой должности. Далее в свою очередь, может оцениваться результат работы человека («что» он делает) по показателям результативности (эффективности). Полученные данные, как правило, влияют, прежде всего, на размер компенсационного пакета работника.
Может также оцениваться и процесс его работы («как» он это делает) по компетенциям, производиться оценка уровня его квалификации и т.п. Как правило, такого типа полученная информация используется для определения потребности в обучении и развитии.
Вторая группа процедур направлена на оценку его личностного, управленческого, профессионального потенциала по отношению к той деятельности, которой он пока не занимается. Как правило, такого типа оценка используется при формировании кадрового резерва, ее результаты учитываются при принятии управленческих решений о назначениях, перестановках и т.п.
В организационном плане оба типа оценки – текущей деятельности и потенциала - могут быть объединены в рамках одной процедуры, так и проводится по отдельности.
Необходимо отметить, что увольнение работников может производиться только на основании такой процедуры аттестации, которая соответствует Трудовому кодексу РФ и другим нормативным документам.
Услуги отдела оценки персонала могут быть представлены в трех основных формах:
в форме реализации разового отдельного проекта:
проведение проекта по формированию кадрового резерва и подготовке программ развития;
проведение оценочных процедур для отбора кандидатов при приеме на работу;
в форме проведения обучающих мероприятий – консультанты отдела проводят тренинги как по технологиям оценки персонала и навыкам проведения интервью, так и вообще программы по развитию работников служб управления персоналом (ссылка)
в форме консалтинга и передачи технологий – например, это может быть разработка системы показателей результативности и ее внедрение в компанию, или передача технологии работы с кадровым резервом для ее дальнейшей самостоятельной реализации сотрудниками службы персонала и т.п.
Преимущества услуг по оценке персонала:
большое количество успешно реализованных проектов (оценку прошло более 2000 чел) 
профессиональные консультанты, имеющие большой опыт практической работы внутри крупных компаний
адаптация технологий оценки под потребности заказчика
авторская научно-обоснованная модель критериев оценки  
сочетание стандартизованных и качественных методов оценки 
интеграция технологий оценки в общую систему работы с персоналом 
использование профессионального математического аппарата обработки результатов оценки 
использование видеопротокола 
контроль качества оценочных процедур 
оценка согласованности мнений экспертов специальными методами, построение обобщенных рейтингов
возможность внедрения технологий оценки персонала в Компанию
Формы представления результатов оценочных процедур:
индивидуальные отчеты с результатами конкретного участника оценки 
групповой отчет 
выделение различных категорий персонала по результатам оценки 
компьютерные базы данных с результатами оценки 
представление результатов оценки в «пространстве критериев оценки»
3.2 Используемые критерии оценки
К критериям оценки относятся:
личностные характеристики и способности
профессиональные знания, умения и навыки (функциональные компетенции)
компетенции (управленческие и корпоративные)
ключевые показатели результативности (эффективности) - KPI
В зависимости от поставленных задач используются критерии оценки того или иного типа [приложение 2].
На основе существующих научных подходов и практики проведения оценочных процедур предложена следующая четырехуровневая модель критериев оценки:
1 уровень: «личностное ядро»
2 уровень: профессиональная компетентность
3 уровень: компетенции
4 уровень: показатели результативности (эффективности) деятельности
«Личностное ядро»
В личностное ядро входят личностные особенности и индивидуальные способности. Это характеристики, которые либо являются врожденными, либо у человека к 20-25 годам уже сформированы и меняются во взрослом возрасте очень медленно. Например, стрессоустойчивость напрямую связана с врожденными биологическими особенностями человека, а именно, с характеристиками темперамента и другими свойствами нервной системы. Другие личностные характеристики формируются в детском и подростковом возрасте, и практически не меняются во взрослом возрасте.
Итак, в «личностное ядро» входят:
общие способности: интеллект – способность обрабатывать информационные потоки и решать задачи различного типа; обучаемость – способность осваивать способы решения новых, ранее незнакомых задач; креативность – способность находить решения нестандартных, нетиповых задач, или находить новые способы решения уже известных задач. Общие способности называют общими, потому что они способствуют успеху человека в любой деятельности, вне зависимости от ее типа.
специальные способности: специфические способности человека (скорость реакции, музыкальный слух и т.п.), дающие ему возможность достичь успеха в какой-то отдельной, частной области или сфере деятельности, например, в музыке или в каком-либо виде спорта.
«Большая Пятерка» личностных характеристик, которые являются наиболее глобальными и универсальными личностными особенностями всех людей: стрессоустойчивость, лидерский потенциал, общительность и коммуникативные способности, и две формы ответственности: локус-контроль – ответственность перед собой, и нормативность – ответственность перед другими людьми.
Иногда данные характеристики называют личностными компетенциями, что не совсем правильно.