Внутренняя среда организации

Оглавление

Введение
1. Понятие внутренняя среда организации и ее роль в развитии организации
2. Характеристика компонентов внутренней среды организации
3. Методы анализа внутренней среды
Заключение
Список литературы

Внутренняя среда организации

На современный характер производства имеет огромное влияние развитие механизации, стандартизации оборудования, компьютеризация. От этого зависит характер задач, содержание работ, требуемый уровень квалификации сотрудников.
При анализе производства учитываются: объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, уровень обеспеченности сырьем, материалами, запасами, скорость использования запасов, система контроля. Также в производственный комплекс внутренней среды входят местонахождение производства и наличие инфраструктуры, наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей, экологичность производства, издержки и качество технологий, наличие патентов, осуществление контроля качества.
Материальные запасы приобретаются и накапливаются с целью обеспечить производство товаров и услуг. Три основных вида материальных запасов: а) запасы сырья (материалов, накапливаемых до производства), б) незавершенной продукции (накапливаются во время производственного процесса), в) запасы готовой продукции (уже произведенные, но еще не проданные потребителю). Материальные запасы обеспечивают непрерывность производственного процесса и независимость от конъюнктуры рынка. Для организации важно планировать сколько и каких запасов нужно иметь организации для успешного функционирования. Это неоднозначный вопрос для компании. В зависимости от его решения выделяют различные системы управления материальными запасами - с фиксированным количеством, с фиксированным временем, с производством «ко времени».
По основанию степени стандартизации задач технологии можно также разделить на: 1) Непрерывный процесс – массовое производство при малой изменяемости продукта, продукция проходит через один и тот же набор производственных операций, оборудование имеет низкую переналаженность, допускается малоквалифицированный труд. 2) Процесс производства по специальным заказам, или мелкосерийное производство. Применяется, когда рынок относительно мал, или может уменьшится в будущем. Не все единицы продукции проходят через каждую операцию, существуют различия в технологии, производство может осуществляться по индивидуальным заказам, оборудование обладает высокой переналаживаемостью и универсальностью, сочетаются малоквалифицированный и высококвалифицированный труд. Задача менеджера при заданных потребителем количестве, качестве и конструкции продукции состоит в том, чтобы найти оптимальное комплексное решение. Должна быть высокая готовность к изменениям. 3) Проектный процесс. Наиболее продуктивен и эффективен при очень маленьком спросе на продукцию или уникальности продукции. Организация ориентирована на выполнение одного проекта, куда направляются все ресурсы. примеры – постройка мостов, спасательные работы. Проектный процесс в чем-то сходен с производством по специальным заказам. Различие - в объеме и сложности работ. Главной составляющей себестоимости такого производства являются затраты на разработку, материалы и трудовые ресурсы.
Маркетинг
Маркетинговый компонент внутренней среды включает различные процессы, связанные с реализацией продукции, товаров и услуг. Начиная от выработки стратегии продукта, к стратегии ценообразования, выбор рынков сбыта, способов продвижения на рынке, стимулирование сбыта, рекламная стратегия, разработка системы распределения. Это доля на рынке, возможность собирать необходимую информацию о рынках, маркетинговые планы и программы, маркетинговый бюджет и его исполнение.
Комплекс маркетинга включает в себя 1. Ситуационный анализ (анализ отрасли, конкурентов, потребителей, анализ продаж, предположения относительно потенциала рынка, тенденций его развития, действий конкурентов, прогноз продаж, обзор стратегических рынков и товаров фирмы), 2. Постановку маркетинговых целей (общие корпоративные и дивизионные цели, маркетинговые цели – объем продаж и прибыли, доля рынка и т.д., маркетинговая ответственность – брэнды, привлечение и сохранение покупателей, рыночная экспансия). 3. Маркетинговые стратегии (целевые рынки и ключевые покупатели, стратегические альтернативы, ключевые стратегии, действия в отношении конкурентов и реакция конкурентов). 4. Маркетинговые программы (маркетинг-микс для указанных целевых рынков).
Финансовый срез
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования денежных средств в организации. В частности - поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей.
Сюда входят: финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность, рентабельность, в том числе по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам; количество и соотношение собственных и заемных средств, система учета, в том числе учета издержек, формирование бюджета, планирования прибыли.
Цели, задачи, стратегии
Как указывают исследователи организационного менеджмента (в частности, О.С. Виханский, А.И. Наумов, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Э. Шейн, организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями. «Организацию можно рассматривать как средство достижения определенных целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально» [3., с. 106].
О.С. Виханский и А.И. Наумов считают, что прежде постановки цели, у организации должна быть миссия как ориентир, задающий направление функционирования организации, выражение смысла ее существования. Тогда конкретные конечные цели обретают свою направленность. «Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность» [1., с. 200].
В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Цели компании часто декларируются в письменном заявлении о долгосрочных намерениях. Стратегия - это план действий, описывающий распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими работниками, покупателями и конкурентами.
Поскольку организации различаются между собой по типам, то и цели они могут ставить самые разные. Юридические и физические лица подразделяются на три сектора по принципу отношения к экономической системе. Первый сектор объединяет государственные и муниципальные учреждения. Формулируют свои цели, они ориентируются на свои функции и полномочия в рамках определенных бюджетных ограничений.
Второй сектор – частные коммерческие организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, а их имущество находится в частной или долевой собственности. Организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание на таких целях как получение прибыли, повышение рентабельности и производительности. Эти цели могут конкретизироваться и выражаться в показателях, например таких как достижение определенной доли рынка, разработка новой продукции, достижение определенного качества услуг и др.
Третий сектор – частные некоммерческие организации, отличительным признаком которых является то, что они в качестве основной цели своей деятельности не имеют получение прибыли. Главный смысл существования некоммерческих организаций – улучшение качества жизни общества, решение проблем общества.
Наряду с общими целями организации имеются цели подразделений. В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей. Например, целью подразделения маркетинга может стать сокращение количества жалоб потребителей на определенное количество процентов в бедующем году или целью отдела рекламы будет выпуск нового вида рекламной продукции. Цели похожих подразделений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем цели различных подразделений в рамках одной организации. В связи с чем важен вопрос координации целей подразделений в рамках организации. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений.
Цели принято подразделять на долгосрочные и краткосрочные, в зависимости от того, в какой период времени их планируется осуществить. Долгосрочные цели достижение которых предполагается к концу производственного цикла, краткосрочные – в промежутках производственного цикла. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах как кто, что и когда должен выполнять. Также еще выделяют среднесрочные цели, промежуточные между долгосрочными и краткосрочными в случае необходимости. Стратегические цели, по мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова смыкаются с миссией компании.
Организационная культура
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой. Организационная культура, согласно определению Э. Шейна, является «системой, характеризующейся определенной внутренней структурой, включающей в себя уровни базовых представлений об организации, провозглашаемых ценностей и артефактов» [5., с. 26].
Э. Шейн отмечает, что организационная культур покоится на стремлении человека к стабильности: «Корпоративная культура основана на постулатах, которые кажутся нам настолько очевидными, что мы даже не решаемся их открыто обсуждать» [там же, с. 29]. В частности, ими могут выступать цели организации, навыки поведения компании, ее менеджеров. Изменения организационной культуры достигаются за счет обучения персонала, постоянной адаптации компании к изменениям во внешней среде.
От степени развитости и силы организационной культуры зависит, будет ли организация сильной структурой, устойчивой по отношению к внешним факторам и конкурентной борьбе или будет тормозить развитие организации, несмотря на высокий технический и производственный потенциал. Организационная культур во-первых, определяет отношения между людьми в организации, а, во-вторых, оказывает воздействие на способы взаимодействия организации с внешним окружением, отношением с клиентами, партнерами, поставщиками, выбором методов конкурентной борьбы.
Организационная культура измеряется степенью силы. Организациям с сильной культурой присуще подчеркивание ценности людей, работающих в ней, внимание к своему имиджу, фирменному стилю, репутации, социальной активности. Для организаций со слабой организационной культурой больше характерно формальное отношение к указанным вопросам, ориентация на количественный, а не качественный успех, сосредоточение на количественных аспектах своей деятельности.
Элементы организационной структуры: отношение сотрудников к своему рабочему месту, способы коммуникации между сотрудниками, предпочтения в разговорах; построение системы карьерного продвижения в компании; долгосрочность ориентиров – целей и задач организации; наличие норм поведение, как прописанных, так и сложившихся в результате практической работы, этических норм, заповедей; история компании, ее легенды, элементы имиджа, ритуалы, символика и др.
3. Методы анализа внутренней среды
Для успешного выживания во внешней среде организации необходимо уметь прогнозировать последствия своих действий. Для этого важно анализировать как внутреннюю, так и внешнюю среду.
Исследование внутренней среды организации ставит целью определение реального уровня конкурентоспособности предприятия в результате сопоставления факторов внешней и внутренней среды. Именно здесь определяется, что необходимо сделать, чтобы деятельность предприятии была полностью адаптирована к динамично развивающимся факторам внешней среды. Предполагает изучение организационной структуры предприятия с точки зрения ее конкурентоспособности на целевых рынках, оценку НИОКР и их соответствия уровня НИОКР у конкурентов; анализ интеллектуального потенциала сотрудников, их способности быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде; анализ творческих возможностей коллектива, наличия генераторов новых идей, новаторов, оценку технологического уровня производства, сравнения с возможностями конкурентов. Цели исследования – выбор направления развития предприятия на основе социально-этических принципов, выявление резервов, выработка политики реновации и выживания в условиях конкуренции, создание стратегических планов развития на основе прогнозных исследований рынков и товаров, адаптация внутренних возможностей предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.
Для комплексного анализа внешней и внутренней среды существует метод SWOT-анализ. с помощью этого метода удается установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними угрозами и возможностями.
Метод представляет собой исследование сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон внутри системы, возможностей позитивных влияний (Opportuities) и угроз (Threats) внешней среды. В соответствии с исследованием выбираются стратегии развития систем. SWOT-анализ осуществляется в схеме:
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)
……………..
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)
………………….
ВОЗМОЖНОСТИ (О)
……………..
УГРОЗЫ (Т)
…………………..
Как видно, первая строка методики отводится под анализ внутренней среды организации. В любой реальной компании имеются как сильные стороны, так и слабые, умение их выявлять позволит принимать эффективные управленческие решения, способствующие успешному развитию компании. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
После составления списка возможностей и угроз со стороны внешней среды составляется совместная матрица показателей внутренней и внешней среды.
Возможности
1.
2.
3.
…
Угрозы
1.
2.
3.
…
Сильные стороны
1.