Вход

Организация управленческого учета

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 317746
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 35
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ
1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
1.1. Назначение управленческого учета
1.2. Определение управленческого учета, его цель, предмет, объект и метод
2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1. Варианты организации управленческого учета
2.2. Практические аспекты постановки системы управленческого учета
3. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
3.1. Результаты, получаемые предприятием после постановки эффективной систему управленческого учета
3.2. Основные проблемы при внедрении управленческого учета
3.3. Направления совершенствования системы управленческого учета на российских предприятиях
Выводы
Список использованных источников
Приложения

Введение

Организация управленческого учета

Фрагмент работы для ознакомления

При четвертом варианте управленческий учет отсутствует, а учет производственных затрат осуществляется в системе финансового учета. Такой вариант организации управленческого учета основан на полной интеграции довольно громоздкой системы учета производственных затрат и калькулирования себестоимости продукции в общую бухгалтерию. Этот вариант возник на этапе становления промышленного учета и прекратил свое существование с возникновением аналитического управленческого учета. Данный вариант организации учета затрат и калькулирования себестоимости продукции до сих пор действует на отечественных предприятиях, хотя и в более усовершенствованном виде6).
2.2. Практические аспекты постановки системы управленческого учета
Система управленческого учета может быть представлена такими составляющими:
-методологические документы по управленческому учету:
- система управленческих отчетов;
- автоматизированная информационная система уровня принятия решений.
Методологические документы по управленческому учету финансово-хозяйственных операций (корпоративные стандарты) включают:
- систему показателей для управления предприятием;
- стандарт учета затрат и формирования себестоимости;
- план счетов управленческого учета;
- систему ценообразования;
- нормы и нормативы;
- систему бюджетирования;
- положение о конфиденциальной информации в системе управленческого учета;
- технологию бизнес-процессов.
Проект по постановке управленческого учета включает следующие этапы:
- принятие решения о постановке системы управленческого учета (СУУП);
- проведение бизнес-диагностики;
- совершенствование организационной структуры компании;
- разработка финансовой структуры;
- создание информационной базы для построения системы управленческого учета;
- построение системы управления затратами, калькуляция себестоимости;
- создание системы управленческой отчетности;
- постановка системы внутреннего контроля;
- разработка внутренних положений и инструкций;
- создание системы мотивации персонала (14).
Постановка управленческого учета на предприятии должна быть инициирована высшим руководством, которое предварительно должно осознать свои потребности в получении информации для нужд управления. Целесообразно создать рабочую группу, руководитель которой должен обладать значительным авторитетом на предприятии, при этом ему предоставляются широкие полномочия в части получения необходимой информации от подразделений. Как правило, процесс формализации потребностей и постановки управленческого учета происходит с участием внешних консультантов, которые также входят в состав рабочей группы.
В процессе постановки управленческого учета в организации рабочей группе придется столкнуться с множеством вопросов и задач. Рассмотрим некоторые из них.
1. Проведение бизнес-диагностики.
После того как принято решение о постановке системы управленческого учета, прежде всего необходимо определить, какие элементы управленческого учета уже существуют на предприятии. Например, налажен сбор хозяйственной и финансовой информации, но не разработан механизм ее использования и анализа. Многие предприятия создают большое количество различных отчетов, которые потом не используются, а остаются "в столах" руководителей разного уровня. Из этих отчетов надо выбрать действительно функциональные и скорректировать их, если это необходимо. Затем следует разработать механизм их использования для принятия управленческих решений. На крупных производственных предприятиях существуют планово-экономические отделы, которые умеют составлять всевозможные финансовые планы, но не владеют методикой бюджетирования как управленческой технологии.
Как правило, диагностика текущего состояния системы управления предприятием начинается с анализа наличия и осуществления стратегического планирования.
Обязательно проводится оценка системы управления предприятием. Анализируются распределение полномочий и ответственности по уровням управления, а также эффективность работы структурных подразделений и их взаимодействие. Проверяются системы учета, существующие на предприятии (бухгалтерского, оперативного, статистического и т.д.) на предмет полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Необходимо изучить весь документооборот, чтобы определить степень достоверности отражения финансовых и товарных потоков. В каждой компании для принятия управленческих решений используются определенные финансово-хозяйственные показатели. При проведении диагностики важно обратить на них внимание. Работа любого предприятия строится из действий его сотрудников.
Необходимо оценить уровень мотивации структурных подразделений и персонала в решении задач, стоящих перед предприятием. Если на предприятии существует система планирования и контроля, то она также нуждается в анализе. Завершается бизнес-диагностика путем определения уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия управленческих решений.
После проведения обследования менеджеры смогут определить сильные и слабые стороны существующей системы управления.
2. Разработка стратегии компании и сбалансированной системы показателей
В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В этих условиях выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса. При этом для оценки бизнеса принято обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели (прибыль, рентабельность и т.д.). В целях их улучшения снижаются расходы на маркетинг, работу с персоналом (обучение и пр.), которые могли бы дать эффект в будущем. Поэтому в последнее время появилось понятие стратегического управленческого учета, основными элементами которого являются: миссия и видение предприятия, стратегические цели, критические факторы успеха, сбалансированная система показателей деятельности (ССП), включающая не только финансовые, но и нефинансовые показатели.
Четко разработанная стратегия предприятия обеспечивает связь ее финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.
Для разработки стратегии необходимо выработать миссию предприятия, затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворенности клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала.
После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учета, и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия. Результатом этого этапа является построение стратегических карт.
Разработка стратегии - это, безусловно, прерогатива владельцев компании. Но здесь возникает следующая проблема: часто сотрудники не знакомы со стратегическими целями, не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют стимулов к тому, чтобы повышать эффективность этой реализации в своей повседневной деятельности. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Такие карты могут быть созданы на любом уровне управления (для предприятия в целом, для каждого подразделения разрабатываются даже индивидуальные стратегические карты для сотрудников).
Чтобы связать стратегию и оперативное управление, создается сбалансированная система показателей, которая включает:
- описание ССП, отражающей стратегические цели;
- определение возможных значений показателей;
- разработку плана действий, необходимых для достижения заданных значений показателей.
После построения сбалансированной системы показателей следует приступать к разработке механизма сбора информации для расчета этих показателей.
3. Организационная структура предприятия и система управленческой отчетности.
Система управленческой отчетности накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру, поэтому эффективность данной системы во многом зависит от эффективности организации предприятия. Весьма часто совершенствование управленческого учета (особенно предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сопровождаться, а возможно, и следовать за изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры предприятия.
В ходе обобщения опыта по реализации на практике проектов по постановке системы управленческого учета предприятия (СУУП) были выявлены следующие особенности и недостатки, характерные для организационных структур российских предприятий.
Организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно-функциональным.
На основе признаков подчиненности и функциональной специализации, как правило, присутствуют следующие уровни организационной структуры управления компанией:
- первый уровень: генеральный директор, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, главный инженер, главный бухгалтер;
- второй уровень: начальники управлений - начальник управления материально-технического снабжения, начальник управления персонала, начальник управления рабочего снабжения, главный энергетик, главный механик, директор по качеству, начальник управления коммунальных и социальных объектов, главный метролог, заместитель главного инженера по реконструкции и техническому перевооружению;
- третий уровень: начальники отделов;
- четвертый уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.
Данное количество уровней говорит о достаточно нормальной иерархической структуре. В наиболее гибких организационных структурах число управленческих уровней бывает 4-5. Эффективное функционирование таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.
Вместе с тем на ряде предприятий нормативная база, прежде всего положения об отделах и службах, часто характеризуется неполнотой, положения о деятельности некоторых структур отсутствуют, в ряде случаев наблюдается определенное несоответствие положений задачам и механизмам управления сегодняшнего дня. Новая система планирования на большинстве предприятий находится в стадии формирования, поэтому функции отделов, особенно экономического отдела как центрального в системе управленческого учета, пока точно не определены.
В организационной структуре большинства российских предприятий наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций на уровне высшего звена - генерального директора и его аппарата. Очень часто генеральному директору подчиняется 10 и более заместителей (включая главного бухгалтера и помощника генерального директора). На одном из крупнейших предприятий непосредственно на генерального директора формально было замкнуто около 100 подразделений и служб, которые он, естественно, не мог полностью контролировать, концентрируя свое внимание на ключевых службах. Наложение системы управленческой отчетности на такую структуру теряет смысл. Поэтому внедрению современных систем управленческой отчетности на большинстве предприятий должна предшествовать структурная реорганизация, наиболее рациональным направлением которой нам представляется переход к дивизиональной структуре управления. Вместе с тем при значительно большей эффективности таких структур переход к ним может сопровождаться объективными трудностями, обусловленными не только чисто техническими причинами, но и сложившимся балансом интересов на предприятии в целом и его высшего руководства.
Часто перегрузка управленческих функций наблюдается и на уровне заместителей генерального директора. В частности, типичная ситуация, когда в подчинении заместителя генерального директора по коммерческой деятельности находятся 6 блоков, состоящих из 9 отделов. При опросах высших управляющих их внимание было обращено на недостаток сводной управленческой отчетности, что можно объяснить как недостатками самой системы управленческой отчетности, так и несовершенством организационных структур предприятий. Возможно, что это одна из существенных причин, по которым большинство управленческих решений принимается на уровне генерального директора и в некоторых случаях коммерческого директора. Развитие СУУП могло бы обеспечить необходимую информационную поддержку при принятии ответственных управленческих решений на более низком управленческом уровне и способствовать делегированию ответственности с высшего уровня на средний.
Еще одним характерным недостатком организационных структур российских предприятий является частичное дублирование функций несколькими отделами. Например, такое дублирование может прослеживаться в части учета и контроля расходов и поступлений, оперативной оценки и контроля производства готовой продукции, запасов сырья и материалов, незавершенного производства. Вследствие значительной доли взаимозачетов в структуре платежей данного предприятия и дефицита денежных средств дублируются функции отдела договоров и сбыта и управления материально-технического снабжения (например, в части контроля за отгрузкой продукции по взаимозачетам).
Помимо этого используемые на ряде предприятий каналы передачи информации не всегда обеспечивают ее достоверность и оперативность. Это приводит к дублированию каналов и источников информации. При анализе полученной информации управленцами не всегда используются стандартный формат представления данных и регламентированные аналитические процедуры; применяемые методы анализа информации не всегда отвечают потребностям ее пользователей.
Таким образом, к типичным недостаткам существующих организационных структур управления российскими предприятиями следует отнести:
- высокий уровень концентрации принятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторых его заместителей, часто - коммерческого директора;
- слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;
- необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям;
- дублирование функций рядом подразделений.
4. Создание системы мотивации персонала
На этом этапе создается система мотивации персонала, которая учитывает психологические особенности сотрудников и организационной культуры; зависит от результатов деятельности компании и конкретного подразделения; базируется на сбалансированной системе показателей и системе ключевых показателей деятельности.
При внедрении управленческого учета необходимо принимать во внимание важный момент, от которого зависит конечный результат. Постановка управленческого учета – это, прежде всего, работа с людьми.
При реализации такого проекта меняется система управления компанией. Это изменение в первую очередь оказывает влияние на сотрудников. Когда сотрудник хорошо представляет, что такое управленческий учет, понимает, что его внедрение "наведет порядок" в компании и работать станет легче, когда четко знает, как изменятся его должностные обязанности и почему, тогда и работу свою он будет выполнять более профессионально.
К сожалению, многие компании так и не смогли построить функциональную систему управленческого учета - как раз из-за того, что сотрудники не понимали, чего от них хотят и почему они должны выполнять дополнительную работу (писать новые отчеты, делать бюджеты и т. д.) за прежнюю зарплату. Естественно, возникало сопротивление нововведениям.
Чтобы добиться нужных результатов деятельности персонала предлагается идти двумя путями: создавать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников управленческому учету. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности компании в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Вот почему система мотивации строится на базе ССП. Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результатами деятельности различаются в конкретных организациях. Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы.
Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является положение о системе мотивации персонала.
Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними задачи (6).
3. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
3.1. Результаты, получаемые предприятием после постановки эффективной систему управленческого учета
На текущий момент большинство предприятий находятся на стадии разработки системы управленческого учета (ССУ). Принимая решение о внедрении ССУ, генеральный директор и акционеры обязательно должны задать вопрос: каких результатов следует ожидать от внедрения системы управленческого учета? Если рабочая группа по постановке на предприятии ССУ не сможет дать ответ в самом начале проекта, то возникают риски, что СУУ станет самоцелью и может превратиться лишь в бессмысленное заполнение непонятных и ненужных бумаг.
Практика показывает, что после постановки и реорганизации системы управленческого учета производственные компании, работающие на российском рынке, обычно могут рассчитывать на получение следующих эффектов.
1. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации продуктовой линейки. Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли. Это может быть достигнуто благодаря пересмотру базы распределения общецеховых и общепроизводственных расходов. Тем самым предприятие может получить совершенно противоположную картину - те продукты, которые предприятие считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными или даже убыточными.
2. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации политики ценообразования. Как правило, каждая компания дорожит наиболее крупными клиентами. На практике часто встречается ситуация, когда несколько крупных клиентов обеспечивают в совокупности более 54% сбыта компании. Однако если все прямые и косвенные расходы, связанные с каждым клиентом, перераспределить корректно, может оказаться, что данные клиенты приносят на порядок меньше прибыли компании. Достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов позволяют более обоснованно подходить к работе с ними.
3. Сфокусированная система мотивации коммерческих сотрудников. Формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж является одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами. Анализ выполнения бюджета продаж может быть упрощен если каждый сотрудник отдела имеет конкретный план работ с детализацией до уровня клиентов. Базирование оценки сотрудников на показателях выполнения плана предоставляет ряд следующих преимуществ: осуществлять обоснованную ротацию сотрудников коммерческих подразделений; осуществлять привязку компенсации менеджеров к маржинальной прибыли; проводить специальные программы по стимулированию наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибуции.
4. Снижение производственной себестоимости. Это может быть достигнуто за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет многие непроизводительные затраты, которые осуществляются "де факто", но не создают дополнительную ценность для компании.

Список литературы

"
Список использованных источников


1.Адамов Н. Принципы построения управленческого учета в интегрированных группах / Н. Адамов, Т. Козенкова // Финансовая газета. – 2008. - № 30.
2.Бахрушина М.А. Управленческий анализ: объекты, методы, задачи // Современный бухучет. - 2004. - N 11.
3.Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве: учеб, пособие / С.М. Бычкова, Д.Г. Бадмаева ; под ред. С. М. Бычковой. — М.: Эксмо, 2008. — 400 с.
4.Волошин Д.А. Совершенствование и развитие системы управ-ленческого учета на предприятии // Экономический анализ. Теория и практика. – 2007. - № 22.
5.Волошин Д.А. Проблемы организации систем управленческого учета на производственных предприятиях // Экономический анализ. Теория и практика. – 2007. - № 23.
6.Волошин Д.А. Организация системы управленческого учета
на производственных предприятиях // Аудиторские ведомости. – 2007. - № 8.
7.Волошин Д.А. Проблемы организации систем управленческого учета на предприятиях // Экономический анализ. Теория и практика. – 2006. - № 22.
8.Дудко М. Управленческий учет: основа планирования бизнеса // Московский бухгалтер. – 2007. - № 23.
9.Новикова И.Г. Основы управленческого учета. Определение управленческого учета // Консультант бухгалтера. – 2006. - № 11.
10.Савченко О.С. Схема организации управленческого учета // Налогообложение, учет и отчетность в страховой компании. – 2008. - № 4.
11.Шогенов Б.Л. Стратегический управленческий учет и анализ за-трат на производство сельскохозяйственной продукции / Б.Л. Шогенов, Л.X. Жемухов // Экономический анализ. Теория и практика. – 2008. - № 10.
12.Хоружий Л.И. Проблемы теории, методологии, методики и организации управленческого учета в сельском хозяйстве / Л.И. Хоружий - М.: Финансы и статистика, 2004. - 496 с.
13.Чая В.Т. Аналитическое обоснование становления и развития системы управленческого учета / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина // Экономический анализ. Теория и практика. – 2007. - № 18.
14.Чая В.Т. Основные компоненты и этапы постановки системы управленческого учета в агрохолдингах / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина // Экономический анализ. Теория и практика. – 2008. - № 13.


Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00814
© Рефератбанк, 2002 - 2024