Кадровая политика- стратегия и основы управления персоналом на примере ГОУ общеобразовательная школа.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом
1.1. Система управления трудовым коллективом
1.2. Конфликты и их урегулирование
Глава 2. Актуальные вопросы управления персоналом общеобразовательной школы
2.1. Тренды российского образования
2.2. Мотивация, оплата и эффективность
2.3. Значение творческого процесса в работе с педагогами
Глава 3. Анализ работы с персоналом в общеобразовательном учреждении
3.1. Текущая ситуация: проблемы и решения
3.2. Разработка стратегии управления персоналом школы
Заключение
Список литературы
Приложение 1.

Кадровая политика- стратегия и основы управления персоналом на примере ГОУ общеобразовательная школа.

направление на инновационные курсы повышения квалификации, стажировку, переподготовку с получением втоого высшего образования;
предоставление возможности работы по экспериментальной программе;
предоставление возможности работы в наиболее престижных классах (группах);
поручение быть наставником молодых специалистов;
привлечение к работе в составе творческой группы;
вовлечение в общественную деятельность;
возможность преподавания в системе повышения квалификации или высшего образования;
назначение членов приемной экзаменационной, аттестационной комиссий, членом экспертной группы,
привлечение к участию в работе администрации общеобразовательного учреждения, вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива;
предоставление защиты от некорректного вмешательства в профессиональную деятельность со стороны вышестоящих руководителей, инспекторов-методистов;
перевод на самоконтроль.
В настоящее время необходимо как использовать интеллектуально-творческие методы работы с педагогическим коллективом, так и способствовать творческому развитию каждого педагога.
Творческое педагогическое мышление определяется специалистами как готовность и способность учителя, преподавателя вуза без помощи извне выявлять существенное в педагогическом процессе, вычленять главное и подлинно новое, продуктивное в педагогической теории и творчески использовать полученные профессиональные знания в практической и научно-исследовательской деятельности.
По уровню сформированности творческого педагогического мышления можно судить о степени готовности педагога к нестандартной учебно-воспитательной работе в школе и в вузе. Однако динамика его развития у преподавателя фактически еще не изучена. Творческое мышление является основой для творческой профессиональной деятельности. Согласно философскому словарю, «творчество – это деятельность, порождающая нечто качественно новое и отличающееся неповторимостью, оригинальностью и общественно-исторической уникальностью».
Педагогическое творчество предполагает внедрение в теорию и практику учебно-воспитательной деятельности принципиально новых элементов – педагог создает свою, оригинальную систему работы, способствующую значительному повышению эффективности обучения, воспитания. Она отличается: разработкой оригинальных приемов учебно-воспитательной работы; подбором своих, принципиально новых дидактических средств применительно к отдельным разделам изучаемых курсов или ко всему учебному предмету в целом; созданием принципиально новых типов наглядных пособий, использованием нестандартных приемов, методов воспитательной работы с личностью или коллективом обучающихся
Персонал общеобразовательного учреждения или любой другой организации – единственный из всех факторов производства несет в себе творческую составляющую. Более того, процесс конкуренции на рынке можно представить как конкуренцию идей или конкуренцию генераторов идей. Таким образом, можно сказать, что конкуренция в современных экономических условиях, проявляясь в соперничестве товаров, услуг и фирменных технологий, является отражением состязательности персоналов предприятий.
В общеобразовательном учреждении эффективен метод творческих совещаний, который предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Очень многое здесь зависит от руководства, менеджеров, принимающих решения, потому что в подавляющем большинстве случаев генератор идеи и лицо, определяющее, насколько идея перспективна и нужно ли ее реализовывать, – разные люди. Особую роль здесь начинает играть уровень профессионализма, способность увидеть и оценить перспективу.
Глава 3. Анализ работы с персоналом в общеобразовательном учреждении
3.1. Текущая ситуация: проблемы и решения
В основе философии обновления российской школы лежат положения, зафиксированные в Международной декларации о защите прав ребёнка, предусматривающей его право на жизнь, защиту, развитие и своё мнение. Естественно, что реализацию этих положений должны обеспечить государство, общество, родители и школа. Особая роль школы состоит в создании условий для становления личности свободной, образованной, культурной, нравственно и физически здоровой, готовой к свободному самостоятельному самоопределению своего места в ответственном творческом преобразовании окружающего мира на основе сотрудничества с людьми независимо от их национальности, отношения к религии и политике, готовой к дальнейшему саморазвитию и самосовершенствованию. Становление такой личности может быть достигнуто школой, если она станет для каждого ребёнка развивающей его природные задатки, потребности и интересы. А для этого сама школа должна работать в режиме развития.
Обеспечение экономической самостоятельности общеобразовательных учреждений является важнейшей задачей реформирования системы образования и включено в Программу социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу 2006-2008 гг., а также Федеральную целевую программу развития образования (ФЦПРО) на 2006-2010 гг6.
В организационном плане реформа предусматривает преобразования общеобразовательных учреждений в автономные некоммерческие организации в собственности государства или муниципалитетов. В результате привлечения общества к управлению образовательной сферой (государственно-общественное управление) значительно возрастает роль Управляющих советов в деле управления общеобразовательным учреждением, что в свою очередь приводит к значительным организационным изменениям на уровне самих общеобразовательных учреждений и повышению требований к качеству работы административно-управленческого персонала.
Кроме того, использование позитивного опыта инновационных общеобразовательных учреждений еще не гарантирует положительного эффекта для других. Трудность состоит в том, что в условиях экономической самостоятельности несколько изменяется содержание работы персонала, прежде всего административно-управленческого, возрастают требования к качеству управления. Зачастую общеобразовательные учреждения сталкиваются с нехваткой квалификации и опыта работы в условиях экономической самостоятельности.
Для успеха школьных преобразований необходим коллектив единомышленников, разделяющих цели и ценности, профессионально компетентных в вопросах решения поставленных задач и обеспечения осуществления планов и программ, то есть – эффективная команда, способная реализовать идеи, принципы, цели и задачи реформирования современной школы;
Эффективность педагогической команды определяется целым рядом факторов, одним из которых является целенаправленная работа директора по определению общих целей и ценностей, планированию совместных действий, рациональному распределению ответственности и т.д.
3.2. Разработка стратегии управления персоналом школы
Идеология развития, инновационное мышление завоевывает в российском образовании все большую популярность.
Согласования между образовательной моделью в школе и структурой ее управления - условие гармоничного развития организационных и образовательных процессов. В основу проектирования модели управления школы положены Закон РФ "Об образовании", Устав школы, нормативно-правовые документы Министерства образования и науки, педагогического совета и органов общественного самоуправления школы. Реальная возможность придать педагогическому процессу целостность и оптимальность связана не только с ее совершенствованием, но и с применением принципиально новой - модульной системы, которая строится в соответствии с прогнозируемыми целями. Эта система предусматривает вариативность и оптимальную технологичность содержания, средств, форм и методов обучения, где в управлении активно задействованы не только директор, его заместители и учителя школы, но и сами учащиеся.
Децентрализация системы управления школой способствует гармонизации содержательной и управленческой деятельности, причем для каждого отдельного структурного подразделения предусматриваются конкретные цели, оценивается сложность и неоднородность объекта управления. В системе управления школы функционируют не отдельные модули, работающие по известным образовательным моделям, а их оптимальная комбинация. Их деятельность определена следующими стратегическими требованиями:
- полный охват направлений работы;
- координация и взаимосвязь деятельности различных подразделений;
- адаптивность управленческой модели к изменяющимся социально-экономическим условиям, открытость, позволяющая субъектам управления своевременно вводить в имеющуюся систему новые структуры, отказываться от устаревших;
- использование в управлении школой современных информационных технологий;
оптимальное для данной модели привлечение квалифицированных специалистов, в том числе из числа общественности к принятию управленческих решений.
Исходя из целей, принципов построения и стратегии развития построена матричная структурауправления, в которой выделяется 4 уровня управления:
Рис. 2. Организационно-управленческая структура общеобразовательного учреждения
Первый уровень - директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления: Управляющий совет, педагогический совет, органы самоуправления учащихся, родительский комитет. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений.
Управляющий совет – одна из инновационных форм государственно-общественного управления школой, создаваемых для реализации прав автономии общеобразовательного учреждения в решении вопросов, способствующих организации образовательного процесса и финансово-хозяйственной деятельности в целях обеспечения государственной политики в области образования с учетом потребностей местного сообщества.
Структура Управляющего совета:
Рис. 3.Структура Управляющего совета
«Голова» Управляющего совета – 3 старшеклассника, 3 родителя, 2 представителя местного сообщества, 3 педагога, директор школы, 2 представителя от учредителя – районного отдела образования.
В составе каждого комитета могут быть от 3 до 9 человек. Это должностные лица и работники школы, представители учредителя школы, эксперты и консультанты, обладающие необходимыми профессиональными знаниями.
Критерии привлечения участников:
- заинтересованность в развитии школы,
- достаточный уровень компетентности, знаний,
- способность реально работать, отдавая свои силы, время и умения деятельности в Управляющем совете и в Комитетах.
Детальный план деятельности Управляющего совета и каждого Комитата разрабатывается на год.
Признаки эффективности Управляющего совета:
- достижение поставленных задач (количественное и качественное соответствие);
- подержание системы, обеспечивающей внутренние процессы организации (выявление внутренних противоречий, их устранение, постоянное совершенствование программ и методик, обучение, контроль, внедрение новой системы поощрений);
- адекватная реакция на процессы внешней среды (управление изменениями, разработка новых услуг, моделей управления и т.д.).
Второй уровень управления - заместители директора образовательного учреждения, заместитель по административно-хозяйственной деятельности, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации.
Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой.
Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.
Третий уровень - методические объединения, учителя. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано.
Четвертый уровень - учащиеся, родители. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.
В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправления - самоуправления. Вертикальные связи в уровнях управления отражают формулу «власть – подчинение».
В школе разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием образовательного учреждения, избавляет от перекладывания ответственности с одного должностного лица на другого.
Такая работа по организации грамотного управления направлена на повышение культуры управленческой деятельности. Конечный результат любых управленческих действий должен ориентироваться на качественную подготовку выпускника школы во всем многообразии этого понятия, имея в виду совокупность собственно-образовательных приобретений, нравственных, духовных, а также развития его индивидуальных и творческих способностей. Результаты решения этой задачи с учетом того, что она не должна быть неизменной во времени и в обществе - основной критерий оценки эффективности системы управления.
Другие критерии оценки эффективности управленческой модели предполагают учет:
1. динамики квалификационного уровня педагогов;
2. эффективности внедрения методов дифференциации и индивидуализации в педагогический процесс, его гуманизация и гуманитаризация;
3. информационного обеспечения, компьютеризации образовательного учреждения;
4. уровня развития органов соуправления и самоуправления;
5. уровня согласованности действий между структурными подразделениями школы для достижения конечной цели - подготовки выпускника к деятельности в реальных условиях жизни нашего общества.
Промежуточная оценка эффективности спроектированной структуры управления основывается на результаты промежуточной аттестации обучающихся, изучение воспитанности, а также по результатам, достигнутым учащимися на олимпиадах, конференциях, конкурсах, соревнованиях, фестивалях и т.п.
Развитие системы управления школой на планируемый этап предполагает переход к системной модели управления образовательным учреждением, разработка которой и будет составлять один из блоков работы администрации школы.
В основе принятия управленческих решений выделяются два направления:
1. Учебно-воспитательный процесс:
- контроль за выполнением программы;
- контроль за состоянием преподавания учебных дисциплин, выполнением учебных программ и достижения государственного стандарта образования;
- контроль за реализацией права учащихся на получение образования;
- контроль за состоянием трудового воспитания и профориентации учащихся;
- контроль качества знаний, умений и навыков учащихся;
- контроль за внеклассной работой по предметам;
- контроль за обеспечением условий сохранения и развития здоровья учащихся в образовательном процессе.
2. Педагогические кадры:
- контроль за выполнением решений и нормативных документов вышестоящих органов;
- контроль за работой методических объединений;
- контроль за выполнением решений педагогических и методических объединений;
- контроль за самообразованием учителей;
- контроль за состоянием методической работы;
- контроль за повышением квалификации учителей.
Управление педагогической системой, как и управление любой социальной системой есть прежде всего, процесс переработки информации, состоящий из трех основных этапов: сбор информации, ее переработка и выдача управленческого решения.
Если школа уже несколько лет работает в режиме развития, то организационная структура управления школой строится по линейно-функциональному типу с элементами матричной. При линейно-функциональной структуре управления связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Наличие элементов матричной структуры отражает субъекты управления, которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Исходя из анализа схемы управления школой, можно выделить три уровня внутришкольного управления: администрация, учителя, учащиеся. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, комиссий, советов, комитетов, творческих групп, секций, клубов и т.п., которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой.
На уровне администрации происходят самые существенные изменения организационной структуры в школе. Наряду с традиционными субъектами: общешкольная конференция, совет школы, педагогический совет, совет родителей, совет учеников, формируется новый общественный полюс управления в лице совета по стратегии развития школы.
Надо помнить, что школы, как и любые другие организации, получающие деньги от налогоплательщиков, должны быть открытыми и прозрачными структурами для широкой общественности. Именно школьные управляющие, являющиеся представителями общественности, берут на себя обязанность разобраться в том, что в действительности происходит в школах.
Где-то наличие Управляющих советов – обязательное условие деятельности школы. Такое правило существует для регионов, являющихся участниками комплексного проекта модернизации образования (КПМО). Где-то решение исходит от местного начальства. А где-то идет снизу, от самих родителей.
Управляющий совет решает вопросы режима занятий обучающихся, осуществляет контроль над соблюдением здоровых и безопасных условий обучения, воспитания и труда в школе. Рассматривает жалобы и заявления обучающихся, их родителей (законных представителей) на действия (бездействие) педагогического и административного персонала школы и принимает по ним решения. Например, решает вопрос об исключении обучающегося из школы, ходатайствует при наличии оснований перед учредителем школы о расторжении трудового договора с учителем, иным работником школы, с директором школы, вносит учредителю предложения о поощрении работников и директора школы. Он наделен правом утверждать программу развития школы. Совет может улучшить положение дел в финансовом обеспечении, поиске и привлечении внебюджетных средств, а также оказать помощь в наиболее рациональном расходовании бюджетных средств.
У Управляющего совета иногда больше возможностей, чем даже у директоров школ. Успехи у советов уже есть. Где-то такой Совет помог установить на проезжей части у школы «лежачего полицейского» или добился переноса автобусной остановки, где-то осуществил проект радиофикации школы, где-то навел порядок в охране школьного здания7. Все эти «малые дела» – реальное доказательство возможностей Управляющих советов влиять на улучшение положения дел в школе. За рубежом в Управляющий совет школы может войти даже человек «со стороны», не имеющий к данному учреждению никакого «родственного» отношения. Но при этом он хороший менеджер, уважаемый человек и люди всецело ему доверяют.