Управление производственным коллективом

Введение
Глава 1. Основные теоретические положения работы с персоналом
1.1.Кадровые технологии работы с персоналом
1.2. Роль мотивации в работе с персоналом
1.3. Особенности работы с персоналом в сфере обслуживания
1.4. Определение значимых компетенций и возможностей развития потенциала сотрудника
1.5. Методы определения и интерпретации результатов работы с персоналом
Глава 2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Две палочки Петербург»
2.1. Общие сведения о предприятии
2.2. Управление предприятием ООО «Две палочки Петербург»
2.3. Производительные и трудовые ресурсы предприятия
Глава 3. Пути повышения эффективности работы персонала предприятия ООО «Две палочки Петербург»
3.1. Современные методы управления трудовым коллективом
3.2. Совершенствование организации труда
3.3. Варианты повышения эффективности работы персонала
Заключение
Список использованной литературы

Управление производственным коллективом

Ресторанный бизнес сегодня пользуется у инвесторов большой популярностью. При первом, грубом, определении размера будущих вложений в предприятие общественного питания специалисты рекомендуют исходить из расчета 1000 долл. на один квадратный метр помещения. При грамотном подходе к управлению, если все пойдет по плану, уже через четыре месяца после открытия ресторана рост оборота начнет увеличиваться. Минимальная рентабельность в этом бизнесе составляет 20%, средняя — около 25%, а в случае успеха она может достигать 50–60%.
В настоящее время предприятие ООО «Две палочки Петербург» оборудовано всеми необходимыми ресурсами для обеспечения качественного сервиса посетителям.
Ресторан укомплектован на 200 тыс. долл. Например, раздаточная линия для предприятия стоит 80 тыс. долл. Внешний вид, презентабельность поэтому находятся на высоком уровне.
Набор техники для кухни суши-бара состоит из пяти предметов: профессиональной рисоварки, суши-кейса (специальная витрина, сохраняющая суши от заветривания), термосов для хранения приготовленного риса, холодильного оборудования, а также инвентаря и посуды.
Поставка технологического оборудования осуществлялась компанией «Русский проект». Проектирование кухни выполнялось в соответствии со схемой компоновки, предоставленной компанией, осуществлявшей строительные работы
Следующая статья расходов - закупка мебели. Руководство ресторана предпочло сделать мебель на заказ. Несмотря на кажущуюся невысокую долю посуды в общем объеме затрат на организацию ресторана, реальная стоимость весьма значительна. Стоимость комплектации ресторана обошлась в 15-20 тыс. долл.
Уровень сервиса в этом бизнесе не менее важен, чем хорошие продукты и оборудование. Именно официанты и повара могут сделать заведение как гиперрентабельным, так и сбросить его в долговую яму. А штат требуется немаленький. Начинается японская кухня, как, в принципе, и любая другая, естественно, с шеф-повара. В подчинении у него несколько сушистов и поваров горячего.
Шеф-повар мозг и идеолог кухни. Именно он задает качество, уровень блюд, выводит новинки, отслеживает популярность того или иного блюда. От него полностью зависит настрой кухни, потому что в большинстве случаев именно он подбирает персонал. После него главный в ресторане «Две палочки» – повар-сушист. Сейчас зарплата подобного специалиста начинается от 17 тыс. рублей. Также работают несколько официантов и работник кухни, как было указано выше.
На каждого повара, официанта, бармена, администратора человека в ресторане «Две палочки» требуется по два комплекта униформы.
Затраты на продвижение (первичные рекламно-маркетинговые мероприятия). Ресторан, который сильно зависит от места расположения, в большинстве случаев должен уделять большое внимание информированию посетителей о себе в непосредственной близости от своего места расположения. То есть, средствам наружной рекламы. Например, если позволяет фасад, то сделать оформление всего фасада, большую вывеску и, по возможности, разместить средства наружной рекламы на ближних подступах к ресторану. В год ресторан может потратить и 20 тыс. долл.
Другая важная составляющая ресторана «Две палочки» — автоматизация системы контроля и учета. Существуют несколько фирм, поставляющих программное обеспечение по контролю и учету. Наиболее «продвинутый», хотя и самый дорогой продукт, — R-Keeper. Минимальная конфигурация обойдется в 10 тыс. долл. Более дешевой альтернативой может быть система «Ресторан 2000». ООО «Две палочки Петербург» применяет решения и на базе «1С».
В настоящее время на рынке присутствует не менее 6-7 различных программных комплексов, предлагаемых различными производителями. Это как российские разработки, так и адаптированные зарубежные. Стоимость также может колебаться от нескольких сот долларов до нескольких десятков, а то и сотен тысяч, в случае введения комплекса для крупной ресторанной сети.
Таким образом, основной актив ООО «Две палочки Петербург» - нематериальный актив предприятия – это люди, знания и  организация процесса.
Вся система отбора, обучения персонала, мотивации, а также взаимодействия сотрудников и принятия решений происходит через призму восприятия ценностей и идей бренда.
В ООО «Две палочки Петербург» есть стандарты обслуживания и приготовления блюд. Когда открывается новая точка, три дня проходит тест-драйв, на который приглашаются друзья «Двух палочек». Тут же всё калибруется, потому что ресторан — это живой организм. Если что-то собьётся — вентиляция, освещение — нужно знать заранее. Руководство и персонал обязательно следит, чтобы у официантов руки не дрожали, чтобы менеджеры опробовали компьютерную систему в действии.
Главная и объективная проблема — скорость обслуживания. Однако, за последние два года предприятие серьёзно продвинулось в этом направлении благодаря усовершенствованию производственных технологий, деятельности службы качества, организации исследования mystery shopping в связке с мотивационной программой для управляющих ресторанов, зависящей от результатов наблюдений
Наблюдения выявляют зону «оптимизации», а также тех, кто фатально не укладывается в стандарты и не может переучиться. Появляется чёрный список, куда попадают фамилии тех, кто как-то плохо себя зарекомендовал. Это может быть алкоголизм, наркомания. Но в организации принят принцип доверия сотрудникам.
Глава 3. Пути повышения эффективности работы персонала предприятия ООО «Две палочки Петербург»
3.1. Современные методы управления трудовым коллективом
В современной системе управления одно из главных звеньев - это создание системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая каждого руководителя или специалиста, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности. Для руководителя это соответствие проявляется в первую очередь в его способности влиять на производственный процесс, деятельность специалистов, которые являются его подчиненными. Целый комплекс факторов влияет на соответствие человека занимаемой должности: возраст, умственные и физические возможности, уровень квалификации, мотивация, уровень жизни и социальной защищенности, само отношение к труду, моральный климат в коллективе, целый ряд сугубо рыночных факторов. Таким образом, результат труда - это совокупный продукт, оцениваемый по определенным показателям: •качество работы, •объем работы, •ценность результатов. Выбирая критерии для оценки, необходимо отталкиваться от различий между характером труда руководителей и специалистов. Если для первых важны конечные результаты всей деятельности организации, то вторые оцениваются по производимому непосредственно ими продукту или услуге. В таблице (см. ниже) даны примерные критерии оценки руководителей и специалистов ресторана. Директор или управляющий должен иметь представление об идеальном выполнении той или иной работы. По соответствию исполнителей этому "идеалу" можно косвенно судить об их работе и соответствии занимаемой должности. В отличие от других видов предприятий в ресторанах крайне сложно разработать единую меру оценки труда.
Так как работа в ресторане, с одной стороны, - это производственный процесс, на выходе которого есть конечный продукт - блюда меню, с другой стороны - это творчество, создание неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение. Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей задачи - единого стиля обслуживания, каждый менеджер и официант вносят свой неповторимый почерк, личное участие. Поэтому сложно оценить работу зала с учетом особенностей индивидуального почерка сотрудников. Кто-то в своих импровизациях уходит от единого стиля, и руководство вынуждено дополнительно тратить время на его обучение, а кто-то находит все новые способы заинтересовать постоянных гостей, сделать для них каждый вечер в ресторане единственным и неповторимым.
Таблица 1.
Должность
Критерии оценки результатов деятельности
Директор, управляющий рестораном
 Посещаемость и популярность ресторана
 Постоянный рост числа гостей и прибыли
 Значимость на рынке в целом и в соотношении с конкурентами
 Рентабельность, минимизация расходов
 Постоянный поиск новых форм обслуживания гостей
 Качество всех производимых продуктов и услуг ресторана
 Сплоченность коллектива сотрудников
Начальник подразделения (производственного цеха)
 Выполнение всех производственных задач
 Снижение себестоимости продукта благодаря внутренним резервам подразделения
 Соответствие качества продукции установленным нормам
 Снижение общей заболеваемости сотрудников подразделения
 Коэффициент текучести кадров
 Регулирование процесса адаптации новых сотрудников и обучение на рабочем месте
Менеджер по персоналу
 Число вакансий
 Число претендентов на одно вакантное место
 Своевременное информирование руководства о ситуации на рынке трудовых ресурсов, о морально-психологическом климате подразделений
 Состояние кадрового делопроизводства
 Реализация программы обучения и социальной поддержки сотрудников
 Коэффициент текучести кадров
В проведении текущей оценки результатов работы сотрудников особо следует оговорить роль и задачи, которые лежат на менеджере по персоналу. Изучая первичные кадровые сведения о сотруднике, определяя его личный потенциал, применяя тесты и другие исследования, менеджер по персоналу может и должен контролировать процесс реализации этого потенциала, давать свои рекомендации руководству по наиболее эффективному использованию данного сотрудника. Руководитель может составить свое представление о результатах работы отдельных сотрудников также и на основании их работоспособности и действенности. По тому, как сотрудник:
•продуктивно работает,
•какова интенсивность его труда,
есть ли у него способность самостоятельно принимать решения,
•быстрая ли у него реакция на какие-либо изменения,
•умеет ли он наладить самоконтроль и самоорганизацию,
•способен ли он к инициативе и конструктивным предложениям, творчеству,
•способен ли он обучить новичка, определяются содержание и результаты его труда.
Очень важно, чтобы руководитель принимал во внимание не только субъективные мнения свои и руководителей подразделений, но и объективные данные, полученные в результате внимательного наблюдения и контроля, осуществляемого каждый день. Кроме статистических показателей результатов труда - количество отработанных блюд за смену, суммарный результат продаж, число гостей, на оценку результатов труда должно влиять и желание, и умение работать в команде. Четкое взаимодействие всех структурных подразделений - наиболее важный фактор общего успеха и конечного результата для каждого участника.
Приведем пример: администратор зала ресторана вежливо принял посетителя, официант ресторана грамотно принял заказ, ориентируя гостей в меню, кухня в срок и качественно выдала все заказанные блюда, но помощник официанта спутал столы, и блюда попали к другим гостям. Работа огромного числа людей пошла насмарку по вине всего лишь одного, самого рядового исполнителя. Какой вывод можно сделать из этого примера? Изначально настрой всех специалистов должен быть только на единый качественный результат, а не только на личное достижение.
3.2. Совершенствование организации труда
Для осуществления внутреннего развития организации в соответствии с внешними изменениями целесообразно использовать известный еще со времен перестройки метод аттестации. Но если в то время аттестация использовалась как единственно возможный официальный способ увольнения и сокращения работников, то в своем современном виде - это метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс. В отличие от других видов бизнеса метод аттестации не привлек к себе такого пристального внимания в ресторанной среде. Возможно, потому, что проведение аттестации вызывает некое волнение в коллективе, а в ресторане волнений хватает и без этого. Возможно, руководство боится возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников. Если параллельно с общей оценкой сотрудников руководители стремятся решить и административные вопросы - избавиться таким образом от нежелательных работников, то им придется потратить много времени для составления объемных должностных инструкций, несоответствие которым и станет причиной столь кардинальных мер. Помимо решения структурных функций, которые индивидуальны для каждого ресторана, аттестация выполняет и мотивирующие задачи:
•Создает возможность для откровенного обсуждения проблем со стороны аттестуемых.
•При использовании в ресторане методов равной оплаты аттестация - отличный повод для изменения ситуации.
•Усиливает ориентацию на успех, приводит к индивидуальной удовлетворенности.
•По результатам аттестации для участников открываются реальные перспективы служебного роста, что способствует их развитию и усилению мотивации.
Поставив перед собой задачу проведения аттестации, необходимо определить ее участников: официанты или повара, метрдотели или бармены и т.д. После этого следует определить те области знаний и практических навыков, которые более всего нуждаются в оценке и коррекции. Начиная аттестацию с конкретного подразделения, определяется ряд позиций, высокий уровень подготовки по которым и будет определяющим для успешного результата ее прохождения. Для официантов, например, это могут быть:
•знание сервиса на практике,
•знание винной карты и меню,
•знание иностранного языка,
•определение уровня внимания, умения переключаться и т.п.
Один-два руководителя или менеджера не смогут охватить все вопросы. Поэтому на практике целесообразно выделить каждому экзаменатору по одному направлению. В итоге получается настоящая экзаменационная комиссия. В свою очередь и экзаменаторы повышают свой профессиональный уровень, штудируя весь информационный материал. Если есть необходимость, то можно привлечь независимых экспертов и консультантов, которые помогут оценить знания по каким-либо специальным вопросам (например, вина, иностранный язык, психологическое тестирование и т.п.). Определившись со сроками, не менее чем за 1-1,5 месяца необходимо подготовить официальное "Положение об аттестации", утвержденное первым руководителем. Лучше и эффективнее проводить аттестацию в течение 2-3 недель, для того чтобы у участников было время обсудить вопросы, которые задают экзаменаторы, и восполнить имеющиеся пробелы. С другой стороны, у экзаменаторов будет достаточно времени для возможности более детальной и индивидуальной работы.
Целью проведения аттестации является объективная оценка деятельности работников исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых к ним по занимаемой должности.
•Руководители подразделений готовят представления на каждого аттестуемого с учетом дисциплинарных взысканий, положительных результатов за отчетный период.
•Администрация утверждает аттестационную комиссию, сроки проведения аттестации и перечень оцениваемых параметров.
•Отдел кадров готовит методики оценки личных качеств аттестуемых.
Порядок проведения аттестации:
•Аттестационная комиссия проводит индивидуальные собеседования с каждым аттестуемым, экзаменует по теоретическим и практическим вопросам, проводит тестирование.
•Аттестационная комиссия заслушивает руководителей подразделений.
•Обсуждение результатов ответов проходит в обстановке требовательности и объективности.
•Оценка работников и рекомендации комиссии должны приниматься открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.
•Результаты аттестации сообщаются участникам сразу после принятия решения.
•По результатам аттестации администрация принимает решение о соответствии работника определенной должности и об отнесении его к тому или иному разряду оплаты труда.
Необходимо определить для аттестуемых показатели оценки профессиональных и деловых качеств:
•Степень самостоятельности в выполнении должностных обязанностей.
•Четкое выполнение требований по сервису.
•Качество и результативность работы.
•Ответственность и умение адаптироваться к новым условиям.
•Уверенное знание меню и винной карты.
•Хорошее знание английского варианта меню и речевого этикета.
Для реального контроля и объективного подхода к каждому участнику независимо от личных отношений необходимо разработать систему оценивания и определить допустимое число ошибок в ответах на вопросы. Для того чтобы участники знали буквально, что их ждет, следует расписать так называемые Типовые формы решений аттестационной комиссии, указав как самый положительный результат, так и самый негативный.
•Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).
Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).
•Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).
•Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).
•Понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).
•Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).