Анализ внутренней и внешней среды аптек «Здоровье»

Содержание

Введение
Глава 1.Принципы формирования стратегии организации в условиях конкуренции
1.1.Стратегическое управление как доминирующий фактор экономического развития в условиях конкуренции
1.2. Цели, методы стратегического управления
Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды аптек «Здоровье»
2.1. Оценка внутренней среды
2.2. Оценка внешней среды
Глава 3. Стратегии по работе аптек «Здоровье»
Заключение
Список использованной литературы

Анализ внутренней и внешней среды аптек «Здоровье»

Содержание метода
Цель использования
Графический анализ
Линейные, столбиковые, круговые, координатные и др. изображения
Выявление соответствия экономической сущности, направлений изменения отражаемых показателей
Динамические ряды
Составление экономических показателей за длительный период времени, исчисление коэффициентов, процентов
Выявление соответствия экономической сущности, направлений изменения отражаемых показателей
Социологические методы
Анкетирование (письменный, заочный опрос), интервью (устная беседа, очный опрос)
Выявление степени удовлетворенности персонала, мотивы поведения, отношения
Система стратегического управления представляет собой органическую часть системы управления, выделившуюся в процессе эволюции менеджмента как науки и практики. В научных публикациях по поводу этого понятия и процесса стратегического управления высказываются различные точки зрения. Стратегическое управление рассматривается различными школами стратегического менеджмента как:3
интеграционный процесс трансформации (школа
конфигурации);
формальный процесс расчленение на компоненты (школа планирования);
неформальный процесс осмысления (школа дизайна);
интуитивный процесс, на основе предвидения (школа предпринимательства);
коллективный, идеологический, предначертанный процесс (школа культуры);
ментальный процесс (когнитивная школа);
развивающийся и неорганизованный процесс (школа обучения);
продиктованный извне и реактивный процесс (школа внешней среды);
конфликтный процесс проведения переговоров (школа власти);
аналитический, систематический и предписывающий процесс (школа позиционирования).
Как правило, в данную систему включаются следующие компоненты:
1) формирование миссии, долгосрочных и краткосрочных целей;
2) анализ внешней и внутренней среды, внешний и внутренний аудит, модели конкурентного анализа;
3) постановка задачи;
4) анализ альтернатив и выбор стратегии, поиск вариантов стратегии, оценка стратегии;
5) концепции, политика, коалиции, альянсы;
6) программирование, кодирование, запоминание;
7) стратегический маркетинг, стратегическое маневрирование, стратегические трансформации, стратегические инициативы, стратегические намерения;
8) скооперированное обучение, формы обучения, сопротивление персонала стратегическим изменениям;
9) стратегия как форма позиции, стратегия как перспектива;
10) конфигурация власти, культура организации, предвидение как драматургия, стержневые компетенции, доминирующие ценности, личность предпринимателя, опыт и интуицию, внимание;
11) управление реализацией стратегии, выполнение стратегии, контроль.
Если ввести в систему стратегического управления все или большинство показанных элементов, то она получится сложной и малоприменимой в практике хозяйствования. Вместе с тем создание более простой модели, хотя и может показаться на первый взгляд нецелесообразной ввиду ее меньшей информативности, ведет к системе, пригодной для практики. Для этого следует минимизировать параметры системы, т. е. выделить ограничители и границы ее устойчивости. Выбор элементов целесообразно проводить по критерию наибольшей адаптации к целям стратегического управления. Следует избегать оптимизации элементов, даже если они соотносятся между собой весьма противоречивым образом. Стремление оптимизировать один элемент может значительно ограничить действие других и разрушить систему. Во многих вариантах стратегического управления, предлагаемых в экономической литературе, наблюдается оптимизация стратегического планирования или стратегического маркетинга, что приводит к замене фактического управления либо планированием, либо маркетингом.
Система стратегического управления должна представлять совокупность взаимозависимых и взаимосвязанных элементов. Образующих целостность, имеющую свойства, отсутствующие у подсистем, ее составляющих. Это означает, что система должна отвечать таким требованиям, как наличие целостности, структурности, иерархичности, структуры, подсистем, взаимосвязей и специфических отношений.
Системный подход базируется на принципе целостности управляемого объекта, то есть управлении как едином целом. Интеграционные процессы, происходящие в народном хозяйстве, координируют совокупный общественный труд по всему циклу "производство - потребление» продукции и услуг. Исходя из этого положения, можно создать систему стратегического управления товарами и услугами по всему циклу, что устранит разобщенность, а также подготовить условия для более рационального сочетания принципов управления, более оперативной координации деятельности организации. В силу этого источником преимуществ системы стратегического управления служат эффекты: интеграции, синергизма, координации, целесообразного pраспределения ресурсов, типизации.
Структурность отражает связи и отношения внутри системы, которые обусловлены ее поведением, а не самих элементов. Необходимое условие структурности системы - взаимообусловленность структуры и среды. Благодаря этому она может проявлять свои свойства, взаимодействуя со средой, и выступать активным компонентом данного процесса. В нашем случае использование ее ресурсов и активное влияние на нее посредством возникающих внутри системы эффектов имеют принципиальное значение, поскольку они помогают нивелировать отрицательный эффект изменений внешнего окружения и соответствовать его требованиям.
Иерархичность выражается в том, что каждый компонент системы может рассматриваться, в свою очередь, как самостоятельная система. Причем исследуемая система стратегического управления представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы - общего управления организации.
Для характеристики системы стратегического управления определим ее содержание как управленческой категории. Стратегическое управление, по нашему мнению, представляет совокупность форм, методов, способов и элементов управления, посредством которых создается концепция и стратегический план развития организации, а также определяется комплексная стратегия эффективного функционирования. Это позволяет организации занимать сильные стратегические позиции и реализовывать свои конкурентные преимущества.
В общем виде предлагаемая нами система стратегического управления представлена на рис. 1.
Схема стратегического управления
Принципиальное отличие предлагаемой системы заключается в специфических функциях стратегического планирования и комплексной стратегии, их взаимосвязи и взаимозависимости. Отсюда вытекают изменения в системе целеполагания, а именно выделение цели-результата и желаемое состояние системы.4
Представляется обоснованным рассмотрение системы
стратегического управления, исходя из следующих позиций:
1. Управляющая подсистема - органы управления (руководство), выполняющие специфические функции целеполагания, формирования комплексной стратегии организации и стратегического плана ее развития.
2. Управляемая подсистема - персонал организации.
3. Непосредственным объектом являются стратегические позиции организации и конкурентные преимущества, а также ее устойчивое и сбалансированное развитие.
4. Цель системы - реализация конкурентных преимуществ и эффективное стратегическое позиционирование организации.
5. Главной задачей стратегического управления становится выработка стратегических управленческих решений. Процесс их принятия относится к слабоструктурированным задачам управления.
6. Вход системы - материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы.
7. Выход системы - стратегическое управленческое решение, которое отражает разработку и реализацию миссии, целей, комплексной стратегии функционирования организации в соответствии с концепцией и стратегическим планом его развития.
8. Результатом действия системы служит преобразование организации в открытую систему управления, которая отличается наличием конкурентных преимуществ, динамическим равновесием и равенством конечных результатов. Динамическое равновесие достигается на основе использования внутренних стратегических резервов и ресурсов внешней среды, а равенство конечных результатов - возможностью применения различных стратегий и методов управления.
9. Процесс стратегического управления предусматривает: - целеполагание;
- планирование стратегического развития;
- формирование комплексной стратегии на рынке сбыта;
- организацию реализации комплексной стратегии;
- координацию стратегического плана и комплексной стратегии;
- мотивацию персонала на стратегические трансформации; контроль над процессом стратегического управления.
10. Система стратегического управления включает в себя три подсистемы: целеполагание, стратегическое планирование и комплексную стратегию.
регуляторы на входе, она разрабатывает или изменяет (в зависимости от степени реакции внешней среды) стратегию на рынке.
11. Гомеостазис системы стратегического управления контролируют миссия, цель (желаемое состояние) и стратегическое планирование.
12. Структуризация целевой, обеспечивающей и функциональной подсистем стратегического управления приводит к увеличению разнообразия управления. В силу отказа от комбинации простых средств и методов управления возможно достичь ограничения разнообразия в поведении внешней среды.
13. Контроль системы осуществляется для формализации схемы, приводящей к неформально принимаемым решениям о коррекции формально выработанных стратегических управляющих воздействий.
14. Устойчивость и эффективность функционирования системы определяется закреплением специализированных свойств за элементами. Эффективность достигается минимумом обобщенных энергетических и информационных характеристик системы. Первые свидетельствуют об устойчивости нового образования, а вторые об информационной упорядоченности связей в системе.5
Предлагаемая система стратегического управления позволяет хозяйствующим субъектам увязать перспективы своего развития с устранением отрицательного эффекта изменений внешней среды. Благодаря этому стратегическое управление способствует реализации комплекса целевых и сопутствующих эффектов (интеграционного, синергизма, эффекта координации и т. д.).
Внедрение стратегических инноваций требует внесения изменений в систему управления организации и создания организационно-экономического механизма стратегического управления. Главным методологическим принципом, положенным в его основу, является принцип ведущего звена. Последний предполагает в этом качестве применить миссию и стратегические цели организации.
Непосредственное управленческое воздействие на стратегические позиции оказывает блок управления, содержащий орган управления и тональную структуру. При этом изменения имеются только в обслуживающих воздействиях. В организационно-экономический механизм также включаются ресурсный и организационный блоки, которые позволяют охватить весь управленческий цикл. В структуру системы стратегического управления входит сложный информационный блок. Формирование информационного блока системы стратегического управления - одна из центральных задач управляющей подсистемы, поскольку достаточная и своевременная информация в условиях нестабильности внешней среды помогает быстро проводить стратегическое воздействие.
При построении системы стратегического управления в организации, на наш взгляд, необходимо провести ряд мероприятий:
1. Анализ соответствия необходимости и возможности создания системы величине ресурсов.
2. Определение методологических положений и принципов формирования системы в соответствии с миссией, размерами, положением на рынке сбыта и имеющимися материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.
3. Выяснение ограничений, влияющих на динамику системы стратегического управления, особенно ресурсных.
4. Оценка состояния внутренней и внешней среды организации.
5. Прогноз развития ситуации и определение альтернативы построения системы в изменяющихся условиях внешней среды.
6. Формирование организационного, информационного, управленческого и ресурсного блоков.
7. Обоснование изменения функциональной структуры управления, набор менеджеров, способных добиться эффективного функционирования системы.
8. Организация документооборота.
9. Обеспечение достаточной информацией менеджеров, принимающих стратегические управленческие решения.
Таким образом, функционирование системы стратегического управления включает в себя этапы (табл. 2), которые предполагают реализацию принципа эффективности и согласованности критериев и действий по всей системе.
Таблица 2
Этапы функционирования системы стратегического управления
1
Содержание
Определение миссии организации
2
Исследование стратегических позиций и конкурентных преимуществ организации
3
Формирование стратегических целей:
• цели-результата;
• цели - желаемое состояние системы
4
Анализ стратегического потенциала и общих тенденций развития отрасли и региона
5
Разработка концепции развития
6
Формирование стратегического плана. Расчет контрольных цифр стратегического плана
Анализ конъюнктуры рынка и интенсивности конкуренции
7
Выбор целевого рынка и позиционирование
Разработка комплексной стратегии
8
Согласование стратегии и стратегического плана
Реализация комплексной стратегии
Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды аптек «Здоровье»
2.1. Оценка внутренней среды
Применяя SWOT- анализ, было выявлено:
К сильным сторонам (или преимуществам) внутренней среды нами были отнесены:
• отсутствие аналогов промышленного производства для большей части номенклатуры лекарственных средств (ЛС) аптечного изготовления, что позволяет избегать конкурентного давления со стороны товаров-субститутов;
• высокий уровень квалификации персонала, что гарантирует строгое соблюдение правил фармацевтической технологии, требований санитарного режима и фармацевтического порядка, а следовательно, и высокое качество изготовленных ЛС;
• высокий уровень менеджмента. На предприятии внедрена и эффективно функционирует система внешнего и внутреннего планирования, маркетингового и финансового управления. Имеющийся потенциал может быть использован при разработке эффективной системы управления производственной деятельностью;
• имидж предприятия. Благоприятный имидж аптеки Здоровье обусловлен социальной ориентированностью деятельности, направленной на максимальное удовлетворение потребностей населения и лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) в ЛС и изделий медицинского назначения (ИМН), на оказание полного спектра фармацевтических услуг, включая льготное лекарственное обеспечение, отпуск наркотических и психотропных препаратов, изготовление ЛС, оказание информационных услуг и т. д.
Слабыми сторонами (или недостатками) внутренней среды, на наш взгляд, являются:
• неэффективность организации производственного процесса в некоторых аптеках, где не реализуется большинство функций управления, недостаточно используется потенциал работников и имеющихся площадей;
• значительный износ активной части основных фондов, необходимость ее обновления. Неудовлетворительное состояние помещений и коммуникаций в большинстве производственных аптек. Это потребует изыскания средств для улучшения материально-технической базы аптек;
• отсутствие маркетингового управления производственной деятельностью не позволяет оказывать активное воздействие на спрос, управлять ассортиментом и объемами продаж ЛС аптечного изготовления;
• отсутствие планирования и экономического управления результатами производственной деятельности, следствием чего является высокая себестоимость ЛС аптечного изготовления, убыточность производственной деятельности;
• отсутствие выделенного бухгалтерского учета по производственной деятельности не позволяет оперативно получать информацию о текущем ее состоянии и применять методы финансового управления.
К возможностям, предоставляемым со стороны внешней среды, нами было отнесено следующее:
• социальная значимость производственной деятельности свидетельствует о том, что ЛС аптечного изготовления и в перспективе будут востребованы;
• монопольное положение на рынке амбулаторной экстемпоральной рецептуры снижает риск потери покупателей в период проведения реорганизации;
• низкая конкуренция в сегменте оптовых продаж ЛС для сети аптек предоставляет возможность сохранения существующей доли рынка. Риск появления новых конкурентов (производственных аптек) рассматривается нами как минимальный из-за непривлекательности рыночного сегмента ЛС аптечного изготовления в виду высокой себестоимости изготавливаемой продукции и низкой рентабельности данного вида деятельности;
• участие аптек «Здоровье» в социальных программах позволяет анализировать потребности здравоохранения города в ЛС аптечного изготовления, прогнозировать ассортимент и количество необходимых ЛС, а также реальные объемы финансирования;
• улучшение финансирования и льготного отпуска позволяет прогнозировать в перспективе увеличение емкости данного сегмента рынка и рост объемов изготовления ЛС;
• динамичное развитие муниципальной системы здравоохранения г. Перми улучшает позиции муниципальной аптечной сети на локальном фармацевтическом рынке.
2.2. Оценка внешней среды
Внешняя среда характеризуется наличием высокого уровня конкуренции. Низкая покупательская способность, в связи с общими негативными изменениями экономической жизни и в связи с территориальным расположением аптек (отдаленные районы – основные покупатели пенсионеры).
В перечень возможных угроз со стороны внешней среды нами были включены:
• низкая покупательная способность населения как фактор угрозы падения объемов продаж на рынке ЛС аптечного изготовления при повышении цен на них. Это не позволит решить проблему повышения рентабельности производственной деятельности только за счет повышения тарифов;
• переключение части оптовых покупателей на конкурентов. Вероятность потери части оптовых покупателей в период проведения реорганизации в результате переключения их на конкурентов (аптеки ЛПУ) рассматривается нами как минимальная, но все же реально существующая;
• изменение системы налогообложения ЛС аптечного изготовления приведет к росту цен на них;
• расширение номенклатуры ЛС промышленного производства может привести к вытеснению части номенклатуры ЛС аптечного изготовления.
Учитывая результаты SWOT-анализа, нами были сформулированы цели управления производственной деятельностью:
социальные:
• сохранение существующей номенклатуры и фактических объемов изготовления ЛС;
• организация приема рецептов и отпуска изготовленных по ним ЛС в муниципальных аптеках всех административных районов города;
• ограничение роста цен на ЛС аптечного изготовления (не более чем на 20% в год);
экономические:
• снижение убыточности производственной деятельности для муниципальной аптечной сети (не менее чем на 70% за счет уменьшения издержек);