Вход

"Планирования организации: ОАО ; вид деятельности: услуги; Отрасль : Консалтинг."

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 317345
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 27
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

Основы менеджмента в компании «ГОРТИС»

Оглавление
1. Характеристика организации
2. Функции управления
3. Планирование
4. Миссия организации и стратегическое видение
5. Цели организации
6. SWOT-анализ
7. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии
8. Реализация стратегического плана и его оценка
9. Организация взаимодействия и полномочия
10. Делегирование полномочий и подчиненность
11. Мотивация
12. Контроль
Выводы и предложения
Список используемой литературы


Введение

"Планирования организации: ОАО ; вид деятельности: услуги; Отрасль : Консалтинг."

Фрагмент работы для ознакомления

К факторам, представляющим больше возможностей для достижения общефирменных целей следует отнести:
нормативные документы местных органов, властей региона и федерального правительства,
жизненные циклы различных изделий или услуг,
новые технологии сбора, анализа и обработки информации,
новые (передовые) технологии средств связи.
По аналогии с матрицей угроз, можно составить матрицу возможностей организации5, рис.3.
Влияние
сильное
умеренное
слабое
Вероятность использования возможности
Высокая
Новые технологии обработки информации
Новые технологии средств связи
-
Средняя
Жизненные циклы товаров и услуг
Нормативные акты органов власти
-
Низкая
-
-
-
Рис. 3. Матрица возможностей компании
Для эффективного использования факторов внешней среды нужно:
1. Вести постоянный анализ действий конкурентов, выяснять их слабые и сильные стороны;
2. Увеличивать присутствие на новых рынках, на которых есть спрос на услуги компании;
3. Действовать в рамках текущего законодательства;
4. Анализировать жизненные циклы товаров и услуг, чтобы своевременно предлагать услуги;
5. Приобретать новейшее компьютерное и другое офисное оборудование, чтобы максимально использовать возможности современных средств информатизации и связи.
Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации проводится по пяти ее функциям: маркетинг, финансы, производственная деятельность, кадры, внутриорганизационная культура.
Маркетинг. Сильные стороны организации:
многолетний опыт работы на рынке, существенная доля рынка, высокая конкурентоспособность по качеству, цене;
высокий уровень рыночных исследований и разработок;
развитая система гарантийного обслуживания клиентов.
Слабые стороны организации:
однотипность решаемых исследовательских задач и предлагаемых подходов в бизнес-консультировании;
недостаточно эффективная реклама компании в СМИ;
невысокий уровень прибыли.
Финансы. Слабые стороны организации: ограниченный доступ к внешнему финансированию, длительные рассрочки платежей за оказанные услуги (большой объем дебиторской задолженности). Сильные стороны организации: постоянный положительный денежный поток, цены немного выше цен конкурентов, что отражает высокое качество услуг.
Производственная деятельность. Компания не занимается производственной деятельностью, она оказывает услуги. Сильные стороны деятельности компании: умение продать максимальный объем услуг одному клиенту, высокое качество услуг.
Персонал компании. Сильные стороны: сплоченный молодой, но опытный коллектив, тактичные и корректные взаимоотношения в коллективе, высокопрофессиональные кадры. Слабые стороны: сильное влияние руководителя в решении практически всех вопросов.
В результате выделения и характеристики сильных и слабых факторов организации составлена сводная таблица функций и факторов, влияющих на них.
Таблица 1
Сильные и слабые стороны организации
Сфера организации
и факторы
Сильный фактор
Слабый фактор
Маркетинг
многолетний опыт работы на рынке, существенная доля рынка, высокая конкурентоспособность по качеству, цене
+
высокий уровень рыночных исследований и разработок
+
развитая система гарантийного обслуживания клиентов
+
однотипность решаемых исследовательских задач и предлагаемых подходов в бизнес-консультировании
-
недостаточно эффективная реклама компании в СМИ
-
невысокий уровень прибыли
-
Финансы
постоянный положительный денежный поток
+
цены немного выше цен конкурентов
+
ограниченный доступ к внешнему финансированию
-
длительные рассрочки платежей за оказанные услуги
-
Производственная деятельность
умение продать максимальный объем услуг одному клиенту
+
высокое качество услуг
+
Кадры
сплоченный молодой, но опытный коллектив
+
тактичные и корректные взаимоотношения в коллективе
+
высокопрофессиональные кадры
+
сильное влияние руководителя в решении практически всех вопросов
-
7. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии
У организации имеется четыре основные стратегические альтернативы:
ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий6.
Ограниченный рост. Эта альтернатива применима для большинства организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При выборе этой стратегии цели развития организации устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на такие факторы, как, например, инфляция.
Рост. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для стратегии роста характерен быстрый темп прироста показателей развития предприятия.
Сокращение. Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для этой стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Сочетание всех трех стратегий. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Наиболее распространенные на практике и широко исследованные в научной и научно-популярной литературе стратегии бизнеса принято называть эталонными или базисными. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В группу входят стратегии, связанные с изменением продукта или рынка сбыта, и не затрагивают другие элементы. При выборе такой стратегии организация намеревается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не уходя из отрасли и не входя в другую отрасль. Компания ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке.
Во вторую группу базисных стратегий входят стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы путем добавления новых структур. Это стратегии интегрированного роста. Организация может прибегать к таким стратегиям, если ее позиции в бизнесе и на рынке сильны, она не осуществляет стратегию концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит ее росту. Стратегия предполагает изменение положения фирмы внутри отрасли.
В третью группу базисных стратегий включены стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии уместны, когда организация дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Наконец, в последнюю группу стратегий относятся стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.
В качестве стратегической альтернативы организации можно порекомендовать стратегию диверсифицированного роста. Необходимость ее придерживаться обосновывается тем, что компания имеет сильный бизнес, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.
Для окончательного выбора стратегии, помимо выбора стратегических альтернатив, проведен анализ ключевых факторов, характеризующих реальное состояние фирмы, а именно:
- отрасль, в которой работает фирма (консалтинг), можно считать достаточно привлекательной, поскольку спрос на услуги консалтинга ежегодно возрастает, для фирм выгоднее заказать услуги консультантов, нежели тратить денежные и человеческие ресурсы на самостоятельную реализацию проектов, относящихся к сфере консультационных.
- рынок, на котором работает фирма, достаточно большой, насыщенный, и темп его роста не велик.
- технологические изменения положительно влияют на развитие компании, поскольку позволяют ускорить и упростить процесс сбора, обработки, анализа информации;
- компания предлагает достаточно ограниченный набор услуг, что является ее слабой стороной. С другой стороны, каждый проект компании уникален, и в этом ее несомненное преимущество;
- уровень конкуренции в отрасли высокий, однако, среди фирм, выполняющих качественные исследования, конкуренция не велика. Постоянные клиенты компании уже не обращаются к компаниям, выполняющим некачественные исследования.
8. Реализация стратегического плана и его оценка
Чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования целей организации, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.
Наиболее важные составляющие реализации стратегического плана: тактика, выработка политики, разработка процедур и правил.
Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. Тактику вырабатывают руководители среднего звена, она носит краткосрочный характер, ее результаты проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.
На следующем шаге вырабатывается политика. Политика содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Она формируется для того, чтобы не отступать от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.
Далее руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.
Там, где свобода выбора нецелесообразна, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила применяются для конкретной единичной ситуации.
Для оценки стратегии результаты работы сравниваются с ее целями. Оценка используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка стратегического плана происходит по следующим пунктам7:
1. Анализ портфеля заказов, или матрица Boston Consulting Group. Подход The BCG сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии развития. Выводы при использовании матрицы BCG, являются следующие.
средства, создаваемые компаниями-«дойными коровами», должны использоваться для поддержки развития компаний-«вопросительных знаков» и роста компаний-«звезд»;
в имеющие наиболее слабые перспективы компании-«вопросительных знаков» нельзя инвестировать, а в случае осуществления вложений, их рекомендуется изъять;
организации следует прекратить любой вид деятельности, который определяется как «собака». Но существуют ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить;
если в компании недостает свойств компаний-«дойных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», ей следует переструктурировать свои виды деятельности и, тем самым, оздоровить портфель.
2. Матрица Мак-Кинси. В матрице оценивается привлекательность отрасли производства и конкурентное положение компании на рынке.
3. Анализ жизненного цикла.
4. Бенчмаркинг – метод сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании с компаниями, являющимися лидерами в отрасли.
С точки зрения приведенных критериев оценки стратегии, бизнес компании «ГОРТИС» на данный момент являет собой «дойную корову», он конкурентоспособен, предложение услуг находится на стадии зрелости. Бенчмаркинг показывает, что в отрасли существует небольшое число компаний-аналогов, у которых имеет смысл позаимствовать опыт диверсификации портфеля консалтинговых услуг.
9. Организация взаимодействия и полномочия
Структура организации - это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Процесс организации четко подразделяется на две основные части:
1. Построение структуры организации;
2. Делегирование полномочий.
При выстраивании схемы структуры организации с системой внутренних взаимосвязей необходимо помнить следующее: схема дает общие контуры структуры организации и должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей. Схема должна отражать реальную структуру организации и не являться теоретическим стандартом. Если при построении схемы структуры организации возникают сложности, то причина может заключаться в том, что сама структура организации является неэффективной и громоздкой.
Организационная структура компании ГОРТИС представлена на рис. 4.
Рис. 4. Организационная структура компании ГОРТИС
Организационная структура компании типичная функциональная. Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Эта структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
Между звеньями нет подчиненности – они все подчинены генеральному директору. Полученная структура полностью централизована. В ней все функции управления сосредоточены у высшего руководства, то есть у генерального директора. Рациональность такого типа структуры для данной компании в том, что в ней реализована высокая степень контроля и координации деятельности организации. Для небольшой компании это оптимальная структура, поскольку не требуется иерархия подчиненности и передача ответственности на нижестоящие уровни, к линейным руководителям.
10. Делегирование полномочий и подчиненность
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает но себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Список литературы

Список используемой литературы

1.Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление: Учеб. пособ./ А.А.Андреев, Д.М. Радичка. - Омск: ЦОАУ, 2002.- 160 с.
2.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 392 с.
3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е издание. – М.: Экономистъ, 2006. – 238 с.
4.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Дело, 2005. – 340 с.
5.Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2002. – 980 с.
6.Глухов В.В. Менеджмент: Учеб. - СПб.: Спецлит, 2004.- 300 с.
7.Горинов П.Е. Практический менеджмент. – СПб: МКД Партнер, 2005. – 169 с.
8.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004.
9.Киланд Д, Кинг В. Системный анализ и целевое управление. - М.: Советское радио, 2003. – 392 с.
10.Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. - СПб: Питер, 2001. – 660 с.
11.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2001. – 823с.
12.Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н.Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008. – 496с.
13.Стратегическое планирование/ Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКМОС», 1998.
14.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 1024 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00488
© Рефератбанк, 2002 - 2024