Организационная культура как фактор успешности персонала

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЭВЛЮЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В РАЗНЫХ АСПЕКТАХ
1.2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ПОДДЕРЖАНИЕ
1.3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
2. ИССЛЕДОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ПОЛЯРНАЯ ЗВЕЗДА»
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА
2.2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
2.3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ПОЛЯРНАЯ ЗВЕЗДА»
3. ПУТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ПОЛЯРНАЯ ЗВЕЗДА»
3.1. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
3.2. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
3.3. АДАПТАЦИЯ И ИЗМЕНЕНИЕ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Организационная культура как фактор успешности персонала

Главный бухгалтер
1
6.
Бухгалтер
2
7.
Менеджер по продажам
8
8.
Менеджер по рекламе
2
9.
Переводчик
2
10.
Водитель
2
11.
Сторож
2
12.
Уборщики помещений
1
ВСЕГО
24
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Полярная звезда»
Наиболее крупные конкуренты ООО «Полярная звезда» на туристическом рынке Новосибирска представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Конкуренты ООО «Полярная звезда»
Конкурент
Основное направление
Доля рынка, %
ЗАО «Центральное бюро путешествий»
международный туризм
12,5
ООО «Планета путешествий»
международный туризм
11,8
ООО «Альтурс»
международный туризм
2,4
ЗАО «Братья Говор»
Алтай
1,8
ЗАО «Афина Паллада»
международный туризм
3,5
ОАО «Авиакомпания Сибирь»
международный туризм
4,3
ЗАО «Акрис-Интур»
международный туризм
2,8
ООО «Глобус-Тур
международный туризм
3,2
ООО «Алые паруса»
международный туризм
4,3
ООО «Вокруг света»
международный туризм
6,9
ООО «Сибирия»
Алтай
2,5
Основное направление работы ООО «Полярная звезда» – туризм: внутренний, въездной и выездной. Доходы от различных видов туристической деятельности распределяются примерно одинаково.
Динамика объема реализуемой продукции показана на рисунке 2.2.
тыс.руб.
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
I-06 II-06 III-06 IV-06 I-07 II-07 III-07 IV-07
Поквартальные периоды 2006 – 2007 гг.
Рис. 2.2. Динамика объема реализуемой продукции
Как мы можем увидеть из рисунка 2.2, за последние два года объем реализуемой продукции увеличился больше, чем в два раза.
Стратегический менеджмент ООО «Полярная звезда» состоит из пяти взаимосвязанных процессов:
1. определение миссии и целей;
2. анализ внешней и внутренней среды;
3. анализ и выбор стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка и контроль выполнения стратегии.
Стратегия роста реализуется в форме интенсивного роста. Для внедрения на рынок ООО «Полярная звезда» использовало интенсивный рост, который сводился к использованию новых рынков, не использованных ранее (реализация турпродукта по низким ценам для молодежи).
Выбранная компанией стратегия зависит не только от целей маркетинга, но и от того, на какой именно рынок направлена деятельность. В раздел плана маркетинга компании включены такие пункты, как:
1) Цели и стратегии маркетинга
2) Ценообразование
3) Методы стимулирования сбыта
4) Реклама
5) Формирование общественного мнения о фирме и предоставляемых услугах.
По каждому виду продукции (въездной, выездной внутрироссийский, международный туризм) разрабатывается детализированный план действия. Основными критериями оценки стратегии здесь являются ассортимент, рынок, конкуренция. Ассортимент предлагаемых услуг, в конечном счете, зависит от потребности в качествах товара у конечных потребителей. Отличия видов услуг в ассортименте должны соответствовать специфическим требованиям потребителей. Размеры рынка определяются числом потенциальных потребителей в каждом отдельном продукте. Следовательно, оценить объем сбыта можно, посчитав число предприятий, находящихся в зоне действия инфраструктуры фирмы.
Далее, имеет смысл проанализировать состав и структуру кадрового персонала ООО «Полярная звезда».
2.2. Анализ кадрового потенциала организации
По состоянию на 1.12.2007 г. среднесписочная численность работников составила 24 человека, из которых 5 человек относятся к административно-управленческому персоналу.
Далее рассмотрим укомплектованность кадрами с высшим и средним специальным образованием и определим их удельный вес в общей численности персонала (табл. 2.4).
Таблица 2.4.
Структура работников с высшим и средним специальным образование
Образование
Должность
Кол-во, чел.
Удельный вес, %
Высшее
Генеральный директор
Директор по внутреннему туризму
Директор по выездному туризму
Директор по леч.-оздор. работе
Главный бухгалтер
Менеджер по продажам
Менеджер по рекламе
Переводчик
1
1
1
1
1
2
1
1
-
Всего с высшим образованием
9
37,5
Среднее специальное
Бухгалтер
Менеджер по продажам
Менеджер по рекламе
Уборщица
2
4
1
1
-
Всего со средне-специальным образованием
8
33,3
Средне-техническое образование
Менеджер по продажам
Сторож
Водитель
Переводчик
2
2
2
1
-
Всего со средне-техническим образованием
7
29,2
Всего
24
100
На рисунке 2.3. приведена диаграмма кадров по образовательному цензу.
Рис. 2.3. Использование кадров по образовательному цензу
Из рисунка 2.3. видно, что большая часть персонала имеет высшее образование (37%), но также значительную долю составляют сотрудники со средне-специальным образованием (33%).
На рисунке 2.4. представлено использование кадров по полу и возрасту.
Рис. 2.4. Использование кадров по полу и возрасту
Из рисунка 2.4. видно, что большую долю персонала составляют женщины в возрасте от 25-30 лет. Мужчин в компании очень мало (20%).
На начало 2008 г. среднесписочная численность работников в ООО «Полярная звезда» составляла 27 человек.
За отчетный период (2008 г.) среднесписочная численность уменьшилась на 3 человека и составила 24 человека, принят 1 человек, выбыло 4 работника.
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
;
Коэффициент по приему составил 0,05 (1 / 20);
Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
;
Коэффициент по увольнению – 0,2 (4 / 20).
Коэффициент соотношения принятых к выбывшим исчисляется как соотношение принятых к числу выбывших в отчетном периоде работников. Он равен 0,25, таким образом, число выбывших на 75% превысило принятых работников.
Коэффициент текучести кадров (Кт):
Коэффициент текучести кадров определяется путем деления числа уволенных за прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины и выбывших по собственному желанию в отчетном периоде на среднесписочную численность работников за этот же период. Он равен в 2008 г. 0,2, то есть текучесть кадров в 2008 г. составила 20%, что на 5% меньше, чем в 2007 г.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):
;
Коэффициент постоянства работников рассчитывается путем деления численности работников, состоящих в среднесписочном составе весь отчетный год, на среднесписочную численность работников за этот же период. Он равен 0,95, то есть 95% от среднесписочной численности работников работают в компании постоянно (2007 г. – 87%).
Разработка плановых (прогнозных) расчетов по труду включает определение среднесписочной численности работников и составления штатного расписания, расчеты фонда заработной платы и производительности труда.
Штатное расписание предусматривает перечень должностей, количество работников по каждой должности, должностной оклад, надбавки и фонд оплаты труда. В штатном расписании торгово-розничного предприятия показывается вся численность работников.
Прогнозирование общей численности работников и численности основных категорий работников может быть произведено с помощью коэффициента эластичности, численности работников от товарооборота, показателя уровня затрат труда на единицу товарооборота и прогнозируемого темпа роста производительности труда.
Факторы, определяющие изменение производительности труда - это объективные и субъективные причины, обусловливающие изме­нение этого показателя. Факторами называются движущие силы, под воздействием которых изменяется производительность труда (одни способствуют ее повышению, другие могут вызвать снижение). К первой группе факторов относится все, что связано с повышением производительной силы труда, улучшением организации труда и др.; ко второй группе - недостатки в организации труда, отрицательное влияние негативных элементов социальной обстановки.
Факторы можно также разделить на внутренние и внешние.
Внутренние факторы включают: уровень технической воору­женности предприятия, эффективность применяемой технологии, энерговооруженность труда, организацию труда, действенность приме­няемых систем стимулирования, обучение кадров и тому подобное - то есть все зависящее от коллектива предприятия и его руководителя.
К внешним факторам относятся: изменение ассортимента про­дукции и товаров, уровень кооперации с другими предприятиями, природные условия и т. п.
По внутреннему содержанию и сущности все факторы можно объединить в три группы: материально-технические, организацион­ные и социально - экономические факторы.
К материально-техническим факторам роста производитель­ности труда относится повышение технической и энергетической вооруженности труда на основе непрерывного развития научно-технического прогресса,
К организационным факторам относится организация произ­водства. Это размещение предприятий на территории России, орга­низация транспортных связей, специализация предприятий и их по­следующая кооперация, организация энергоснабжения, ремонтного обслуживания и т.д. Важнейшими условиями улучшения организа­ции производства являются: повышение качества планирования, своевременное внедрение новой техники и технологии, модерниза­ция действующего оборудования.
Все организационные факторы тесно связаны друг с другом и представляют собой единую систему организации производства, тру­да и управления.
Социально-экономическими факторами, влияющими на произ­водительность труда, являются:
1) материальная и моральная заинтересованность в результатах труда;
2) уровень квалификации работников, качество их профессио­нальной подготовки;
3) отношение к труду, трудовая дисциплина и внутренняя са­модисциплина, основанные на интересах и воспитании;
4) изменение форм собственности на средства производства;
5) демократизация политической и производственной жизни и развитие на этой основе самоуправления.
На изменение производительности труда в торговле влияют следующие факторы:
1) изменение цен;
2) изменение товарной структуры продаж;
3) изменения объема продаж (товарооборота);
4) состояние материально - технической базы и уровень техни­ческой оснащенности предприятий;
5) уровень организации труда;
6) условия труда работников;
7) состав и квалификация кадров, текучесть кадров и другие.
В работе рассчитана динамика производительности труда. Однако изменение товарооборота на одного работника торговли в стоимостном выражении не всегда правильно отражает динамику производительности труда.
Далее проанализируем особенности организационной культуры в компании «Полярная звезда».
2.3. Анализ организационной культуры в ООО «Полярная звезда»
Большое значение в связке «руководитель – подчиненный» имеет сотрудничество. Чтобы эффективно использовать сотрудничество, нужно уметь использовать его достоинства и стараться избегать недостатков. К сотрудничеству относятся следующие подходы в руководстве: консультация, право на «вето» и консенсус. Сотрудничая, руководитель может попросить коллектив высказать свои идеи до принятия решения (консультация), но прежде, чем привести решение в действие, согласует его. При директивном стиле руководства начальник после принятия решения информирует о нем коллектив без права высказывания (без права на «вето»).
Существуют пять типов взаимоотношений внутри коллек­тивов, существенно различающихся с точки зрения мораль­но-психологического климата.
1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным до­стижениям. Главное для него — сохранить свою должность. Такого руководителя условно называют «Пессимист».
2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, прият­ной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Такого руководителя называют «Либерал».
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредото­чено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется. Тип руководителя — «Диктатор».
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. Тип руководителя — «Манипулятор».
5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоот­ношений в рабочей группе. Руководитель стремится макси­мально учитывать интересы производства и интересы кол­лектива, объединить деловитость и человечность на всех уровнях отношений. Тип руководителя — «Организатор».
Помимо направленности на интересы дела либо на ин­тересы людей встречаются руководители («Карьерист», не­которые виды «Манипулятора») с повышенной направлен­ностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву ин­тересы дела или людей), а также руководители («Бюрократ») с направленностью на официальную субординацию, офи­циальные инструкции и предписания (ради соблюдения ин­струкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы).
На основе изученной литературы и выделенных типов, была разработана анкета (Приложение 2). На основе разработанных анкет была проведена диагностика руководителей различных подразделений. Результаты приведены в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Результаты анкетирования
Руководитель подразделения
Анкета – опросник
ИО
ИД
ИН
ИП
ИМ
Генеральный директор
25
5
3
7
3
Директор по внутреннему туризму
14
8
2
4
Директор по выездному туризму
26
6
1
6
2
Директор по лечебно - оздоровит. работе
25
4
7
6
2
Главный бухгалтер
12
5
2
5
Таким образом, после диагностики 5 человек руководящего звена можно увидеть следующую картину: 2 человека (исходя из полученных данных) представляют собой почти идеал руководителя; 2 человека – находятся в стадии «подготовки к руководству» и 1 человек по всем полученным показателям не является «человеком – руководителем».
Довольно проблематично пытаться скорректировать свою личность так, чтобы она отвечала всем заданным параметрам. Но, тем не менее, проводимая работа в этом направлении над собой и своими личностными параметрами, позволит максимально приблизиться к этому.
Учитывая, что руководитель по большей части находит­ся по отношению к подчиненному в позиции наблюдате­ля, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усер­дия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86 % всех от­клонений от нормальной работы происходит по вине обсто­ятельств и только 14 % — по вине людей. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величины подсказыва­ет: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства.
Другие тесты, которые использовались в процессе исследования:
1. Тест «Психологический климат» (Приложение 3);
2. Тест «Уровень организационной культуры» (Приложение 4);
3. Тест «Определение психологического климата группы» (Приложение 5).
Тест «Психологический климат» дал следующие результаты:
66,7 % опрошенных относят коллектив ООО «Полярная звезда» к идеальному;
21,4% опрошенных считают, что коллективу присуще наличие конфликтов;
19,9% считают, что коллектив организации конфликтен (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Результаты теста «Психологический климат»
Как можно увидеть из представленного рисунка, большинство полученных ответов «нет», поэтому можно говорить о том, что опасность конфликтных ситуаций в группе минимальна и общий психологический климат довольно удовлетворительный.
На рисунке 2.6 представлены результаты теста «Уровень организационной культуры».
Рис. 2.6. Индекс «Организационной культуры»
После интерпретации всех полученных данных было выявлено, что по одному человеку считают, что уровень организационной культуры «очень высокий» и «имеющий склонность к деградации»; 8 человек считают, что уровень «ОК» высокий; 5 человек – средний.