Основные этапы жизненного цикла организации

Введение
1.Концепция жизненного цикла организации
2.Этапы жизненного цикла организации
2.1. Этап предпринимательства
2.2.Этап коллективности
2.3.Этап формализации и управления.
2.4.Этап выработки структуры
2.5.Этап упадка
Заключение
Список использованной литературы:

Основные этапы жизненного цикла организации

Экспериментальная проверка альтернатив. Если лицо, принимающее решение, сталкивается с проблемой выбора лучшей альтернативы, проводится экспериментальная проверка наиболее предпочтительных альтернатив. Результаты такой проверки повышают вероятность выбора правильного решения.
Выбор единственного решения. На основании всей собранной информации принимается окончательное решение о наиболее оптимальном варианте. В ходе данного этапа учитываются результаты анализа, оценки и экспериментальной проверки.
Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Наилучший вариант, принятый к реализации, делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. В результате определяется, кто, что, как, в какой последовательности делает.
Обеспечение работ по выполнениюрешения. В ходе данного этапа задания доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всем необходимым, осуществляются выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъясняются цели решения, определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения.
Выполнение решения. В ходе данного этапа проводятся оперативный контроль за реализацией решения, устранение возникающих отклонений от реализации решения.(3, стр. 95)
Однако в реальной хозяйственной практике границы между этапами стираются.
На этапе формализации и управления акцент смещается на стабильность и эффективность инноваций.
Инновация – объект, внедренный в производство в результате проверенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам в производственной, организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат.
Инновационный менеджмент являет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение следующих задач:
исследования рынка для новых продуктов (потребности, емкость, предпочтения потребителей, выбор целевых сегментов рынка, стратегии продвижения товара к потребителям);
прогнозирования деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта;
определение способов продажи нового продукта;
исследование конъюнктуры рынка ресурсов;
осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта;
анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования и многое другое.
2.4.Этап выработки структуры
Организационная структура управления организации становится комплексной и отработанной. В такой структуре управления механизм принятия решений децентрализован.
Организационная структура управления – совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.(13, стр. 52)
Построение организационной структуры базируется на функциях управления и имеет характер пирамиды, т.е. имеет несколько уровней управления.
Чем выше уровень управления , занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактике и стратегии управления.
Элементы организационной структуры:
Самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления;
Звено управления – одно или несколько подразделений, необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию управления;
Управляющая ячейка – отдельный работник управления (или самостоятельное структурное подразделение), выполняющих одну или несколько специальных функций менеджмента.
Связи между элементами бывают:
Горизонтальные – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
Вертикальные – связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные.
Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы единой системы выделяются в процессе ее структуризации, при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура является одним из этих сечений. Среди основных можно выделить также: технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный.
Определение типологии организационной структуры проводят по следующим признакам: степень децентрализации – децентрализации механизма управления; степень сложности, характеризующаяся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциацией различных видов управленческой деятельности; степень формализации механизма управления.(13, стр. 75)
Существует 4 вида организационных структур.
Линейная – это структура управления, в которой необходимое разделение системы управления на составляющие части осуществляется на основе производственного признака с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков. Линейная структура встречается редко, в основном на небольших предприятиях, в условиях простой производственной структуры.
Линейно-функциональная – представляет собой комплекс отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической. Это объясняется тем, что она чаще всего применяется для построения любых организаций среднего размера.
Дивизиональная – это структура управления, которая создается путем выделения самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Такая структура управления используется для построения крупных организаций.
Матричная – это структура управления, объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.д.
Находясь на данном этапе своего развития, организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок оказания услуг. Руководители высшего звена управления стремятся выявить новые возможности развития организации. Для этого предприятия, ориентированные на маркетинг, тщательно изучают среду, в которой им приходится работать, с целью максимального приспособления к ней.
Маркетинговая среда предприятия представлена субъектами и факторами, влияющими на возможность его эффективной деятельности в плане предоставления товаров и услуг потребителям.(7, стр. 37)
Микросреда – это среда внутри предприятия, контролируемая им самим. Внутреннюю среду образуют субъекты, имеющие непосредственное отношение к самому предприятию и его возможностям по обслуживанию клиентуры.
Макросреда представляет собой комплекс демографических, экономических, природных, технических, политических и культурных факторов, которые оказывают влияние не только на предприятие, но и на другие объекты микросреды.(7, стр.37)
Исследования внутренней среды определяют возможности для эффективной работы фирмы. Одним из основных направлений маркетинговых исследований в этой области является изучение культуры предприятия, складывающейся из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности.
Культура охватывает существующую на предприятия систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый предприятием высокий уровень культуры оказывает большую помощь в нормальной реализации его делового поведения. Серьезной проблемой в изучении культуры предприятия является отсутствие ярко выраженного его проявления, однако наличие некоторых устойчивых моментов, таких как взаимоотношения с конкурентами, отношение к клиентам, система карьеры, наличие традиций, позволяет сделать общие выводы о культуре предприятия.(6, стр. 152)
Культура предприятия не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с той частью внешней среды, с которой оно находится в непосредственном взаимодействии, основными составляющими которой являются:
- поставщики;
- посредники;
- клиенты;
- конкуренты;
- контактные аудитории.
Как уже отмечалось выше, кроме микросреды, на предприятие оказывают воздействие элементы макросреды – демографические, экономические, природные, политические и культурные факторы, прямо или косвенно влияющие на его деятельность.
Изучение демографических факторов макросреды, таких как численность и темпы роста населения различных городов, регионов и стран, его возрастная структура и этнический состав, уровень образования, структура домашнего хозяйства, региональные различия, занимает важнейшее место при анализе рыночных возможностей предприятия.
Одним из важнейших объектов изучения является экономическая среда, так как от событий, происходящих в ней. Зависят спрос и предложение на рынке. Общее состояния экономики определяет финансовые возможности покупателей. На платежеспособность населения оказывают влияние различные факторы, обладающие тенденцией к постоянному изменению, такие как размер заработной платы, уровень экономического развития страны, инфляция, уровень безработицы и т.д.
Факторы природной среды, включающие вопросы использования природных ресурсов и охраны окружающей среды. Также оказывают влияние на предприятие. К вопросам экологии относятся: использование экологически чистых продуктов, разработка упаковки, не загрязняющей окружающую среду, защита озонового слоя земли, запрет испытаний новых продуктов на животных, борьба с загрязнением окружающей среды, сохранение энергии и т.д. В таких условиях маркетологи должны быть готовы к появлению новых угроз и возможностей, оказывающих существенное влияние на эффективность фирмы.
Существенное влияние на деятельность предприятия оказывает научно-технологическая среда, включающая в себя силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым появляются новые товары, существенно улучшающие качество жизни людей. Каждая новая технология чревата долгосрочными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. С одной стороны, технологические изменения могут угрожать предприятиям, которые обнаружили свою несостоятельность в вопросах эффективной конкуренции со своими более развитыми в технологическом отношении соперниками, с другой – новые технологии создают новые рынки и маркетинговые возможности.
На маркетинговой деятельности предприятия сказываются события, происходящие в политической среде, оказывающие влияние на организации посредством законов и нормативных актов, ограничивающих деятельность компаний и отдельных лиц в данном обществе. Политические факторы могут влиять на принятие маркетинговых решений, так как определяют правила, которых должен придерживаться бизнес.
Маркетологи тщательно изучают культурную среду, которая включает социальные институты и другие силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения в обществе.
Для оценки влияния макросреды на предприятие можно использовать следующую методику:
- определить факторы и их фактическое значение;
- определить экспертным путем характер влияния (+,-);
- оценить экспертным путем каждый фактор по 5-бальной шкале и коэффициент важности с учетом того, что сумма всех коэффициентов равна 1. (5, стр. 216)
Этот метод позволяет определить интегральную оценку воздействия факторов макросреды предприятия. Таким же способом анализируется микросреда предприятия. Полученные данные заносятся в матрицу SWOT.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии предприятия.(4, стр. 157)
2.5.Этап упадка
На данном этапе организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услугу, что является следствием острой конкуренции и эффективных маркетинговых стратегий конкурентов. В этих условиях руководители организации ведут поиск средств удержания рынков и использования новых возможностей, осуществляют выработку оптимальной стратегии предприятия.
Под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению. В более узком смысле стратегия представляет собой план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.
В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. (4, стр. 226)
Процесс формирования стратегий включает в себя три этапа:
Формирование общей стратегии предприятия;
Формирование конкурентной стратегии предприятия;
Определение функциональных стратегий.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Все разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем типам:
Стратегия стабильности, сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка, обычно используется крупными фирмами, которые давно на рынке;
Стратегия роста, увеличение предприятия, часто через захват новых рынков сбыта;
Стратегия сокращения, применяется в случаях, когда выживание организации находиться под угрозой.
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. (9, стр. 252) Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
1. продукт;
2. рынок;
3. отрасль;
4. положение фирмы внутри отрасли;
5. технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.