Специфика организации и управления деятельностью продюссерского центра ООО " ... "

Введение …………………………………………………………………………..3
Глава первая. Особенности менеджмента компании (продюсерского центра) ……………………………………………………………………………………...7
1.1. Менеджмент организации: основные понятия, специфика деятельности .7
1.2. Менеджмент как управление коммуникациями в творческом коллективе …………………………………………………………………………………….13
Глава вторая. Продюсерский Центр ООО «Брасс Коллегиум»: специфика, конкурентное преимущество, перспективы …………………………………...34
2.1. Продюсерский Центр ООО «Брасс Коллегиум» на российском рынке ...34
2.2. Конкурентное окружение ООО «Брасс Коллегиум» …………………….39
2.3. Перспективы развития ООО «Брасс Коллегиум» на российском рынке .42
Глава третья. Рекомендации по организации наиболее эффективной деятельности продюсерского центра «Брасс Коллегиум» …………………...53
3.1 Исследование общего состояния менеджмента ООО «Брасс Коллегиум» …………………………………………………………………………………….53
3.2. Разработка рекомендаций по организации наиболее эффективной деятельности продюсерского центра «Брасс Коллегиум» …………………...59
Заключение ………………………………………………………………………76
Список использованной литературы …………………………………………..80
Приложение 1. Анкета ………………………………………………………….85
Приложение 2. Корпоративный кодекс продюсерского центра «Брасс Коллегиум» ……………………………………………………………………...8

Специфика организации и управления деятельностью продюссерского центра ООО " ... "

По мнению российского исследователя А.В. Молодчика, управление знаниями – это «стратегия, направленная на управление формализованными и неформализованными знаниями организации, обеспечения доступа к ним, их аудита и возобновления (развития) с целью формирования новых компетенций компании, стимулирования инноваций и повышения ценности для потребителя».1
При этом формализованное знание – это знание, которое может быть кодифицировано и передано средствами формального, систематического языка от одного лица другому. К формализованным относятся знания, содержащиеся в докладах, отчетах и других документах. Как правило, они составляют около 20 % знаний организации.
Неформализованные знания – это опыт, интуиция, умения, мнения, отношения, то есть все, что невозможно или сложно формализовать. Эти знания приобретаются на практике и только частично могут быть переданы другим людям. Неформализованное знание рассматривается в качестве наиболее важного компонента человеческого поведения. К данным знаниям в организации можно отнести уникальные бизнес-процессы, включающие сочетание организационной структуры предприятия, его культуры, системы стимулирования и непосредственного процесса производства.
Любая информация должна быть рассмотрена в контексте и правильно интерпретирована. Только тогда она становится знанием, которое имеет структуру, является важным в долгосрочном периоде и может изменяться при поступлении новой информации.
При этом знания – это всегда информация, которая проверена практическим опытом и зафиксирована определенным способом. Знания могут быть использованы сотрудниками организаций для поиска решений по конкретным задачам.
Для того чтобы правильно управлять знаниями, необходимо соблюдать два важных принципа:
- во-первых, необходимо исключать ту информацию, которая не имеет никакого отношения к существующей проблемной ситуации, оставляя лишь ту, что будет полезна организации;
- всю информацию необходимо систематизировать, анализировать, структурировать и обязательно интерпретировать, перед тем как приступить к ее использованию.
Бесспорен тот факт, что знания нужны для того, чтобы их использовать для более успешной деятельности как человека, организации, так и страны в целом. Знания всегда должны давать результаты и приносить пользу при принятии управленческих решений, а не бесполезно накапливаться в архивах организации. Как считает японский ученый И. Нонака, «в экономике, где с определенностью можно сказать только о неопределенности, знание – это единственно верный источник надежного конкурентного преимущества, но при этом немногие менеджеры понимают истинную природу компании, создающей знание, не говоря уже о том, чтобы знать, как управлять ею».1
Для того чтобы лучше изучить процесс принятия управленческих решений в ООО «Брасс Коллегиум» и выявить перспективы деятельности продюсерского центра, необходимо провести SWOT-анализ. Внутренние факторы – это сильные и слабые стороны организации, внешние – возможности и угрозы. При этом, уделяя особое внимание системе менеджмента организации, рассмотрим также и внешние факторы, оказывающие прямое воздействие на деятельность компании в целом.
Сильные и слабые стороны продюсерского центра «Брасс Коллегиум», а также возможности и угрозы для компании представлены в таблице 1.
Таблица 1
SWOT-анализ ООО «Брасс Коллегиум»
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Гибкая система менеджмента
2.Стабильная оплата труда
3.Квалифицированные кадры
4.Высокое качество музыкальной и издательской продукции
5.Благоприятный психологический климат внутри коллектива
6.Возможность обучения и карьерного роста
7.Несколько направлений деятельности (продюсирование, издательская деятельность)
8.Стабильный рост спроса на музыкальные услуги ООО «Брасс Коллегиум»
1.Отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда
2.Снижение прибыли
3.Слабый маркетинг продюсерского центра
4.Отсутствие контроля результатов коммуникационной политики
5. Отсутствие налаженной системы коллективного принятия управленческих решений в организации
Возможности
Угрозы
1. Расширение возможностей развития бизнеса в России будет способствовать росту спроса на услуги и музыкальные продукты продюсерского центра
2. Появление новых партнеров в музыкальной среде
3. Разорение и уход фирм-конкурентов приведет к росту спроса на услуги продюсерского центра «Брасс Коллегиум».
1. Снижение стимулов для развития бизнеса в России будет способствовать снижению спроса на услуги продюсерского центра
2. Изменение политической и экономической обстановки может привести к ухудшению условий ведения деятельности в музыкальной индустрии
3. Рост конкуренции на рынке
4.Ухудшение конкурентной позиции вызовет необходимость вкладывать дополнительные средства к продвижению услуг на музыкальном рынке
5. Рост налогов приведет к росту затрат продюсерского центра
7. Колебание рыночной конъюнктуры, цен
8.Увеличение темпов инфляции
9. Потеря доли рынка, исполнителей и сотрудников
10.Уменьшение предоставляемых услуг
После SWOT-анализа перспектив и возможностей деятельности продюсерского центра и системы менеджмента компании составим матрицу SWOT-анализа, в которой рассмотрим основные мероприятия по улучшению деятельности продюсерского центра. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
1.Увеличение ассортимента предоставляемых музыкальных и продюсерских услуг
2.Развитие новых партнерских отношений
3.Привлечение персонала к принятию решений в организации
1.Разработка новых стратегий реализации услуг, увеличение доли клиентов
2.Увеличить узнаваемость и престижность продюсерского центра «Брасс Коллегиум»
3.Повышение эффективности управления персоналом
Слабые стороны
1.Разработка стратегии развития продюсерского центра
2.Активное освоение нового сегмента рынка музыкальных услуг
3.Разработка и проведение активной маркетинговой политики
1.Ориентация на работу с новыми сегментами рынка
2.Развитие новых видов музыкальных услуг
3.Повышение качества музыкальных услуг
Также был проведен анализ благоприятных возможностей и угроз, которые могут проявиться при реализации деятельности организации. Он представлен в таблицах 3 и 4.
Таблица 3
Анализ благоприятных возможностей
Вероятность реализации возможностей
Степень влияния возможностей
Катастрофическая
Критическая
Умеренная
Слабая
Высокая
Средняя
Изменения музыкальных предпочтений потребителей
Появление новых продюсерских центров
Расширение возможностей развития музыкальной индустрии в России
Низкая
Снижение цен на музыкальные услуги
Разорение и уход конкурирующих продюсерских центров
Таблица 4
Анализ угроз
Вероятность реализации угроз
Степень влияния угроз
Катастрофическая
Критическая
Умеренная
Слабая
Высокая
Снижение стимулов для развития бизнеса в России
Рост инфляции
Рост количества организаций, занимающихся продюсерской деятельностью
Средняя
Ухудшение конкурентной позиции
Рост безработицы
Низкая
Изменение политической обстановки
Изменения музыкальных предпочтений потребителей музыкальных услуг
Выделим также перспективы продюсерского центра – то, что он реально может достичь в настоящее время:
- добиться слаженной работы всего коллектива, повысив сплоченность сотрудников и уровень доверия организации;
- разработать эффективную маркетинговую политику по освоению нового сегмента музыкального рынка;
- развивать отношения с творческими организациями, способствующие налаживанию крепких связей с партнерами.
Таким образом, можно сделать вывод, что SWOT-анализ перспектив деятельности продюсерского центра «Брасс Коллегиум» и его системы менеджмента выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях, в которых существует современное общество.
Отметим, что в настоящее время существуют определенные перспективы развития продюсерского центра, однако, для того, чтобы осуществить необходимые изменения и вывести продюсерский центр «Брасс Коллегиум» на новый уровень развития, необходимо разработать мероприятия по улучшению менеджмента организации в следующих направлениях:
- улучшить коммуникационную политику продюсерского центра;
- разработать систему мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников продюсерского центра;
- создать свод организационных правил для улучшения внутренних коммуникаций в организации.
Таким образом, следующим важным шагом будет более глубокое исследование общего состояния менеджмента ООО «Брасс Коллегиум», которое позволит подтвердить или опровергнуть полученные результаты, касающиеся перспектив развития продюсерского центра.
Глава третья. Рекомендации по организации наиболее эффективной деятельности продюсерского центра «Брасс Коллегиум»
3.1 Исследование общего состояния менеджмента ООО «Брасс Коллегиум»
Для проведения анализа общего состояния менеджмента и коммуникационного процесса в продюсерском центре «Брасс Коллегиум» был проведен опрос сотрудников продюсерского центра с помощью самостоятельно разработанной анкеты. Данная анкета представлена в Приложении 1.
Опрос осуществлен с привлечением 10 сотрудников ООО «Брасс Коллегиум». По своей структуре анкета включала в себя вводную часть, в которой обозначена тема и цель проводимого исследования, а также указание на анонимность исследования, что обеспечивает достоверность полученных данных.
Основная часть анкеты включала в себя вопросы, направленные на получение данных по состоянию менеджмента и коммуникационного процесса в продюсерском центре «Брасс Коллегиум». В социально-демографическую часть вошли вопросы, направленные на получение данных по возрасту, полу, занимаемой должности, стажу работы в продюсерском центре. После этого был проведен подробный анализ результатов анкетного опроса.
На вопрос о том, насколько сотрудники согласны с утверждением, что эффективные коммуникации – это один из основных элементов успешно существующей компании, были получены следующие данные: среднее значение – 4,1, что говорит о том, что большинство сотрудников согласны с данным утверждением.
Коммуникационный процесс для 2-х сотрудников – это наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации, для 2-х – это принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании, для 4-х – это характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений), для одного – это правила неформальных отношений, и ещё для одного – это коммуникации с внешней средой.
30% сотрудников согласны с тем, что они с трудом представляют дальнейшее существование организации из-за плохого коммуникационного процесса (как с внешней средой, так и внутри компании), 40% нравится то, как в компании организованы коммуникации между сотрудниками, и ещё 30% сотрудников недовольны коммуникационным процессом и условиями, в которых им приходится работать. То есть в продюсерском центре «Брасс Коллегиум», по мнению большинства сотрудников организации, коммуникационный процесс заслуживает пристального внимания и усовершенствования.
Если в организации происходят изменения, то большинство сотрудников узнают об этом от директора продюсерского центра (60%), 20% - от сотрудников и коллег и по 10 % сотрудников узнают самостоятельно или из приказов и распоряжений руководства.
На вопрос о том, на каком уровне находится коммуникационный процесс в продюсерском центре «Брасс Коллегиум» большинство сотрудников отметило, что он находится ниже среднего (70%). Скорее всего, из-за этого большинством сотрудников нарушаются приказы, правила и нормы продюсерского центра (60%), остальные же – иногда нарушают, иногда нет. Это можно объяснить тем, что в организации работают творческие люди, для которых очень важна их собственная точка зрения по тому или иному вопросу. Именно поэтому во внутреннем менеджменте центра иногда возникают проблемы.
После анализа оценки степени удовлетворенности различными условиями работы были получены следующие данные. Размером заработной платы довольны 9 человек, не доволен 1 человек; санитарно-гигиеническими условиями труда удовлетворены все (10 человек); отношениями с руководством удовлетворены 9 человек, нейтрально относится к этому 1 человек; возможностью повышения квалификации удовлетворены 6 человек, остальные данным фактором не удовлетворены; разнообразием работы удовлетворены 6 человек, а 4 человека данным фактором не удовлетворены; отношениями с коллегами удовлетворены все сотрудники. Возможностью самовыражаться частично удовлетворены 6 человек, нейтральны – 3 человека, а не удовлетворен 1 человек; налаженным коммуникационный процессом внутри компании удовлетворены 3 человека, остальные – в той или иной степени не удовлетворены; налаженным коммуникационный процессом с внешним окружением удовлетворены 4 человека, остальные – в той или иной степени не удовлетворены. Такой фактор, как возможность непосредственного участия в руководстве компанией, высоко оценивают 6 человек, а недовольны 4 человека.
Наглядные результаты степени удовлетворенности различными условиями работы приведены в виде диаграмм.
Рисунок 1 – Удовлетворенность размером заработной платы
Рисунок 2 – Удовлетворенность отношениями с руководством
Рисунок 3 – Удовлетворенность возможностью повышения квалификации
Рисунок 4 – Удовлетворенность разнообразием работы
Рисунок 5 – Удовлетворенность возможностью самовыражаться
Рисунок 6 – Удовлетворенность коммуникационными процессами внутри организации
Рисунок 7 – Удовлетворенность коммуникационными процессами с внешней средой
По поводу вопроса о том, что сотрудники хотели бы изменить в продюсерском центре «Брасс Коллегиум», получены следующие ответы:
- «хотелось бы больше участвовать в принятии решений в работе своей организации»;
- «наладить систему коммуникаций в работе между сотрудниками продюсерского центра»;
- «сделать более быстрым выполнение сотрудниками решений руководства»;
- «чтобы стиль руководства был более демократичным»;
- «более четкого разделения должностных обязанностей»;
- «разработать систему определенных правил поведения в конкретных рабочих ситуациях, то есть, что надо делать, а что – нет»;
- «усовершенствовать коммуникационные потоки с внешним окружением (клиентами, конкурентами, партнерами)».
В продюсерском центре «Брасс Коллегиум» большинство сотрудников – мужчины (7 человек – 70%), и 3 женщины (30%). По занимаемой должности – 2 менеджера высшего звена (20%), 3 менеджера среднего звена (30%), 1 менеджер низшего звена (10%), 4 специалиста (40%). Средний возраст сотрудников продюсерского центра – 34 года, при этом возрастной минимум составляет 22 года, а возрастной максимум – 66 лет.
По такому критерию как стаж работы в ООО «Брасс Коллегиум» получены следующие данные: 5 сотрудников (50%) работают в продюсерском центре более 5 лет, 2 сотрудника (20%) – стаж работы до 1 года, также 2 сотрудника (20%) имеют стаж работы от 2 лет до 4 лет. Таким образом, большинство сотрудников работают в продюсерском центре более 5 лет.
Исходя из анализа результатов анкетирования сотрудников продюсерского центра «Брасс Коллегиум», можно сделать вывод о том, что коммуникационный процесс нуждается в улучшении. В организации существуют определенные налаженные коммуникационные потоки и связи, но их явно недостаточно для полноценного функционирования продюсерского центра. Перейдем теперь к разработке мероприятий по улучшению коммуникационного процесса в продюсерском центре «Брасс Коллегиум».
3.2. Разработка рекомендаций по организации наиболее эффективной деятельности продюсерского центра «Брасс Коллегиум»
В отличие от такого конкурентного оружия, как технологии и величина финансового капитала организации, коммуникационные процессы не столь видимы. Но именно они создают важнейшие условия конкурентного преимущества компании, связывает сотрудников в один коллектив, улучшают взаимосвязи с внешней средой.
Для усовершенствования коммуникационного процесса необходимо создание и разработка кодекса продюсерского центра, который представляет собой механизм регулирования коммуникационных процессов и поведения сотрудников.
Кодекс компании – это свод норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть совершенно различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.
Кодекс – это документ, который сообщает:
- сотруднику продюсерского центра – что и как он должен делать, чтобы быть на хорошем счету. Для сотрудника корпоративный кодекс – и "путеводная звезда", и карта местности, и инструкция по применению. Отсутствие корпоративного кодекса означает, что сотрудник может поступать так, как сам сочтет нужным. Но такое поведение не всегда приносит пользу компании, и иногда может причинить ощутимый вред ее деятельности;
- топ-менеджеру – какие способы достижения поставленных целей являются желательными и допустимыми. Кодекс определяет этику отношений топ-менеджеров и владельцев компании;
- клиенту – что и как компания делает для него, чем руководствуется, что ценит, кроме своей прибыли, помнит ли о необходимости создать максимальную пользу? Отсутствие корпоративного кодекса у компании в глазах клиента делает ее такой же "как все" и повышает элемент непредсказуемости в отношениях;
- партнеру – какое место он занимает в цепочке создания ценностей данной компанией, насколько компания честна и справедлива по отношению к своим партнерам, заинтересована ли она в долговременных отношениях;
- обществу – о той пользе, которую компания приносит в этот мир, о социальной ответственности, которую компания взяла на себя;
- акционеру – о том, как компания заботится о его материальном благополучии и эффективном использовании вложенных в бизнес активов.
Основными задачами корпоративного кодекса являются:
- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);
- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности компании на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);
- повышение репутации продюсерского центра (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношение ключевых групп – сотрудников, партнеров, клиентов).
С помощью корпоративного кодекса у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника ООО «Брасс Коллегиум». Необходимо отметить, что в зарубежных странах имеется очень много рекомендаций, касающихся коммуникационных процессов и кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. В западных компаниях правила, прописанные в кодексе, считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Тенденция последнего времени состоит в том, что и в России все больше компаний принимают решение о создании собственного корпоративного кодекса, так как он расставляет приоритеты бизнеса; определяет "правила игры"; устанавливает стандарты работы, определяет роли и характер взаимоотношений; согласует действия, права, обязанности и ожидания каждой из сторон; разъясняет, почему надо поступать так, а не иначе; мотивирует на создание уникальной корпоративной культуры; выделяет компанию из общего ряда. Те компании, которые понимают важность открытости, активной социальной позиции, ответственности перед сотрудниками, клиентами, акционерами и обществом, разрабатывают свой кодекс поведения.