Особенности управления персоналом на малых предприятиях индустрии гостиприимства и туризма

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования системы управления персоналом на малом предприятии
1.1. Особенности системы управления персоналом на малом предприятии
1.2. Формирование кадровой политики
1.3. Основные требования к персоналу на малом предприятии
Глава 2. Анализ кадрового менеджмента в мини-отеле «Норд Стар»
2.1. Общие сведения о предприятии
2.2. Структура и состав кадров в мини-отеле «НордСтар»
2.3. Оценка эффективности управления персоналом в мини-отеле «НордСтар»
Глава 3. Пути совершенствования системы управления персоналом в мини-отеле «НордСтар»
3.1. Оптимизация процесса поиска и отбора персонала в мини-отель
3.2. Организация адаптации и обучения персонала в мини-отеле
3.3. Формирование наличия системы мотивации персонала в мини-отеле
Заключение
Списоклитературы
Приложения

Особенности управления персоналом на малых предприятиях индустрии гостиприимства и туризма

1. На основе оценки состояния существующей системы по критериям и требованиям, вытекающим из закономерностей и принципов управления, выявить недостатки системы требований к управлению персоналом и причины ее несоответствия современным требованиям с учетом мирового опыта.
2. Определить оптимальные направления, пути и меры по комплексному реформированию управляющей и управляемой подсистем.
3. Подобрать соответствующий инструментарий и технологии управления, обеспечивающие при минимальных затратах максимальное повышение эффективности управления.
При этом выбор направлений, путей и мер должен привести к созданию оптимальной структуры кадрового менеджмента, которая на основе повышения оперативности и качества принимаемых решений обеспечит рациональное функционирование малых предприятий, ихстабильность и процветание. Таким образом, в рамках кадровой политики определяются основные приоритеты, идеология работы с персоналом, которые на этапе реализации получают практическое воплощение в виде конкретных кадровых технологий.
1.3. Основные требования к персоналу на малом предприятии
Гостиничный бизнес – это глобальная по своим масштабам целостная, интегрированная и динамичная отрасль сферы услуг, всецело основывающаяся на принципах рыночной экономики, объективных закономерностях международного разделения труда, интернационализации производства.19
Основная цель организаций социально-культурной сферы и туризма заключается в обогащение духовной жизни людей и создание условий для социально-культурной деятельности, поэтому особенности деятельности предприятий этой сферы состоят в том, что:20
1. Услуги являются предметами потребления, однако услуги нельзя накапливать, услуга может быть потреблена лишь в момент производства.
2. Труд персонала организаций осуществляющих свою деятельность в этой сфере отличается повышенной трудоемкостью и в меньшей степени поддается механизации и автоматизации, чем скажем материальные отрасли.
3. Труд работников гостиниц максимально индивидуализирован, т.к. они имеют дело с индивидуальными запросами людей с их разнообразными вкусами и настроением. В свою очередь, это определяет особые требования к личным качествам работников социально-культурной сферы. Высоко ценится умение и способность работать с людьми.
4. Основные работники – это специалисты со средним и высшим образованием. От уровня их квалификации и степени подготовки зависит качество оказываемых ими услуг.
Персонал в индустрии туризма и гостеприимства, в том числе и на малых предприятиях, является важной частью конечного продукта, следовательно, качество обслуживания в организациях гостиничного и туристского бизнеса зависит от мастерства и сознательности служащих. Поэтому эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента организаций гостиничного и туристского комплекса – в функцию управления персоналом.21
В настоящее время по России в целом общая численность работников, занятых в гостиничной индустрии составляет примерно 150 тысяч человек. Если рассматривать по формам собственности, то наибольшая численность обслуживающего персонала приходится на гостиницы с иностранным участием – 152 человека, наименьшая – на муниципальные и частные гостиницы – 10-15 человек. Согласно данным английской консалтинговой компании «PKF», Москва и Санкт-Петербург занимают первые места из 30 крупнейших городов Европы по числу обслуживающего персонала на один номер: в Москве – 1,42 человека, а в Санкт-Петербурге – 1,68, в Лондоне – 0,83, в Париже – 0,82 человека.22
Передовые гостиничные и туристские организация за рубежом давно признали, что для коммерчески эффективной работы необходимо постоянно улучшать финансовое положение персонала, осуществлять грамотные программы по его подбору и развитию, воспитанию внутрифирменного патриотизма. Мировой опыт показывает, что все успешно работающие на рынке туристских услуг организации имеют и активно внедряют мотивационные программы для персонала с целью развития личностных и профессиональных способностей работников, а также их карьерного роста.
Подход к персоналу как к части реализуемого продукта выделяет его в одну из важнейших составляющих и гостиничного продукта, и туристской индустрии в целом, как показано на схеме Приложения 4.23 Гостиничный продукт, обладая рядом особенностей, во многом оценивается с точки зрения персонала, занимающегося его реализацией. Другими словами, персонал гостиниц дожжен быть в достаточной мере обучен, мотивирован и ориентирован на достижение главной цели – удовлетворение клиента качеством предоставляемых услуг.
Реальная ситуация показывает, что организации индустрии туризма действуют на основе логики, а согласно убеждениям людей, находящихся в определенном культурном и историческом контексте, т.е. организации управляются не только посредством систем и технологий, сколько субъективно – это делает человек, который следует своим путем, руководствуясь инстинктами и эмоциями. Для того, чтобы действия были эффективны, необходимо не только готовить конкретного специалиста, но и формировать и развивать в нем необходимые качества. В то же время многие малые предприятия в гостиничной индустрии не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая его вспомогательным компонентом. Это неверный подход, так как люди являются, по меньшей мере, частью самого продукта, за которые туристские фирмы и гостиницы получают доход. В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления конкретной организацией с целью повышения качества оказываемых услуг.24
Еще лет пятнадцать назад отечественная гостиничная индустрия очень сильно отличалась от других отраслей бизнеса, например торгового, с точки зрения управления и кадровой политики – за редким исключением, практически нигде не было ни бюджетов на подбор персонала, ни кадровых служб. Но в последние годы ситуация изменилась – во многом благодаря приходу на московский рынок всемирно известных международных гостиничных сетей. Появление таких отелей, как «Marriott», «Sheraton», «Hyatt», «Kempinski», повысило планку стандартов качества обслуживания и профессионализма персонала. Репутация любой современной гостиницы во многом зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница неконкурентоспособна, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и не посоветует своим знакомым воспользоваться услугами такой гостиницы. Поэтому любая гостиница имеет свои собственные стандарты для обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием.
Абсолютно все гостиницы этих стандартов имеют очень жесткие требования по уровню оказываемого сервиса. Ежегодно в них проводится аудит качества услуг – от состояния скатертей и матрацев до общения с гостями гостиницы. Несложно предположить, что требования к сотрудникам таких отелей более чем высокие. Обязательны не только профессиональные качества и опыт работы в гостинице, но и свободное владение одним, а лучше несколькими иностранными языками. Но жесткие требования ведут к неминуемым трудностям с подбором персонала, его обучением и развитием. Соответствовать этим стандартам сложно, сегодня гостиницы, как никогда, поставлены в условия жесткой конкуренции. Для оправдания высокой оценки качества услуг им нужен соответствующий персонал. Для слаженной работы команды – менеджеры различной специализации: по бронированию мест, приему и размещению гостей, организации телефонной и информационной службы, планированию экономического развития отеля и стратегии его развития. Для того чтобы эффективно управлять современной гостиничной инфраструктурой, нужны менеджеры с высококлассным образованием. Но и рекрутеры, и работодатели сетуют на острую нехватку квалифицированных специалистов.25
Основной источник пополнения кадрового резерва – студенты и выпускники вузов, причем не обязательно профильных. Работодатели во всем мире отдают предпочтение выпускникам европейских школ, прошедшим практику в лучших отелях. Особенно ценятся дипломы швейцарских институтов, которые традиционно гарантируют высокий уровень подготовки – ведь швейцарская модель образования считается эталоном обучения в сфере гостиничного бизнеса, поскольку именно в этой стране в 1893 году открылась первая в мире школа отельного менеджмента.
В России самыми престижными из тридцати московских вузов являются Московская академия туристского и ресторанного бизнеса (бывший Институт повышения квалификации при Госкоминтуристе), РЭА им. Г.В. Плеханова, Российский новый университет. Несмотря на то, что многие выпускники вузов нередко переоценивают собственные возможности и претендуют на руководящие позиции, не имея практического опыта работы, значительная часть молодых людей к моменту окончания вуза уже имеет некоторый опыт работы, по крайней мере, в период летних каникул. Растет число участников программы «Work&Travel», которая позволяет не только поработать в сервисных компаниях в США в летний период, но и существенно подтянуть английский язык. Многие профильные вузы содействуют сезонному трудоустройству своих студентов в курортных отелях Турции, Египта, Греции, Кипра и т.д.
Вместе с тем, проблема дефицита кадров все еще остается острой и актуальной. По данным, опубликованным на официальном сайте агентства «АНКОР» число выпускников профильных ВУЗов, которые остаются в гостиничном бизнесе крайне низкое. Информация по выпускникам университетов в сфере гостиничной индустрии и лингвистики в 2007 году приведена в таблице 1.26
Таблица 1
Анализ движения молодых специалистов в гостиничной индустрии
Количество выпускников
1300
Количество выпускников, устроившихся на работу в гостиничную индустрию
60%
Количество выпускников, продолжающих работать в этой сфере через год
10%
По мнению экспертов, одной из причин дефицита кадров является то, что работа в отеле часто рассматривается как временная и исключительно ради заработка. Трудно закрыть позиции низшего уровня: молодежь стремится к быстрому карьерному росту, а люди старшего поколения не владеют иностранными языками. Высока мобильность кадров: люди часто и легко меняют работу. Кроме того, сфера гостеприимства является значительно менее привлекательной с точки зрения заработной платы по сравнению с другими секторами.27
Анализ показал, что на рынке труда нет достаточного количества специалистов, которые бы отвечали самым необходимым требованиям. Например, языковая база должна быть очень хорошая, и просто разговорного языка недостаточно – должна быть абсолютная свобода общения. При приеме на многие начальные позиции проверяется и письменный язык, поскольку портье приходится вести много переписки по факсу, электронной почте, и здесь без знания английской грамматики не обойтись. Высшее образование, его наличие определяет уровень эрудиции, а это очень важно для гостиничного обслуживающего. В силу того, что гостиничный бизнес – сфера услуг, поэтому здесь, как и в любой работе с клиентами, огромное внимание уделяется личным качествам кандидатов.
Грамотно поставленная речь, высокий уровень восприятия информации, коммуникативные навыки, презентабельная внешность, умение слушать – без этого не удастся найти «золотую середину» между интересами клиента и интересами компании. Часто встречаются ситуации, когда претендент на вакансию, имея хорошую подготовку и навыки обслуживания, а также серьезный опыт работы в ресторанах, не умеет поддержать разговор с гостями, не умеет вовремя заметить конфликт в зале и принять адекватные меры по его разрешению, не может создать атмосферу гостеприимства. Создать максимально комфортные условия для клиента, сделать сервис ненавязчивым и вместе с тем первоклассным можно только в том случае, если обслуживанием занят персонал, способный творчески подходить к исполнению своих профессиональных обязанностей. Персонал должен уметь подстроиться под каждого клиента, без слов понимать его потребности.28
Определить, подходит ли человек для работы в сфере обслуживания, весьма непросто. Существуют теории, согласно которым психологическое тестирование, включающее в себя вопросы по оценке работоспособности и т.д., может стать критерием подбора персонала, однако на практике все гораздо сложнее. Работник отеля, ресторана должен быть не просто аккуратным и исполнительным. Он должен уметь устанавливать контакт с людьми, обладать вполне определенными навыками общения. Умение общаться с людьми – это талант и дар. Таких людей не много. Совершенно очевидно, что невозможно отбирать людей для работы, делая данный критерий основным.
Работа в сфере гостиничного бизнеса тяжела – и физически, и морально. Заезды бывают по 150-200 человек, а гости по привычке стараются решать все вопросы через портье. Морально тоже бывает трудно, в силу того, что от этих людей – портье и горничных, официантов – в политическом и организационном плане мало что зависит, то они порой последними узнают об изменениях, назначениях, планах и т.д. В свою очередь, моральная обстановка влияет на качество выполняемой работы. Но это уже вопросы профессиональной этики, точнее той совокупности моральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу. Не секрет, что общество рассматривает нравственные качества работника как один из основных элементов его профессиональной пригодности. Нарушение трудовой этики разрушает общие моральные установки, и наоборот. Безответственное отношение работника к своим профессиональным обязанностям опасно для окружающих, наносит вред обществу. В современном обществе перечисление личностных качеств индивида начинается с его деловой характеристики, отношения к труду, уровня профпригодности. Другими словами, возникает необходимость создания собственной корпоративной культуры, которая построена на принципах профессиональной этики.
Вопросы профессиональной этики касаются всех категорий работников без исключения. Для обеспечения качественной работы гостиничного предприятия необходима коллективная работа, оперативное решение организационных, финансовых, технических вопросов. Решение этических проблем значительно облегчить дальнейшее становление рынка индустрии гостеприимства, услугами которого мы могли бы гордиться независимо от звездности гостиницы. Формирование такой корпоративной культуры, в которой придается первостепенное значение принципам профессиональной этики возможно с помощью отлаженной система обучения внутри гостиницы.
В настоящее время кадровая политика многих предприятий гостиничной индустрии ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии, как правило, сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи – внешний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать. Поэтому при построении системы обучения важно учитывать следующие факторы:29
1) привязка обучения к стратегии развития гостиницы, иначе оно не принесет положительных результатов;
2) формирование у персонала восприятия обучения как неотъемлемой части работы, более того, как привилегии, а не обременительной обязанности; необходимость продвижения тренингов внутри гостиниц;
3) поддержание постоянного контакта с топ-менеджментом и руководителями структурных подразделений для получения своевременной информации о потребностях в обучении;
4) разработка качественного учебного продукта, учитывающего особенности индустрии гостеприимства;
5) постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг;
6) контроль и оценка эффективности обучения.
Учитывая все выше перечисленное и то, что качество предоставляемых услуг в гостинице – это ее репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности. Становится очевидным, что для повышения социально-экономической эффективности в гостиничной индустрии в условиях рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом. Именно квалификация, обучение и заинтересованность в успехе персонала в большей степени определяют успех компании в бизнесе.30
Современные конкурентоспособные и успешные организации, чья деятельность осуществляется в сфере гостиничного бизнеса, уделяют огромное значение работе с персоналом. Именно квалификация, обучение и заинтересованность в успехе персонала в большей степени определяют успех компании в бизнесе. Другими словами, сегодня, как правило, побеждает тот, у кого лучше команда. Человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, зависят от многих качественных показателей, характеризующих человека как личность и специалиста.
Выводы
Создание современной индустрии туризма невозможно без предприятий гостиничного и ресторанного хозяйства, которые занимают важное место в этой сфере деятельности и способствуют удовлетворению таких первостепенных потребностей туристов, как проживание и питание.
Современный гостиничный комплекс представляет собой сложную систему технологических и экономических отношений. Он включает в себя услуги по размещению, питанию, а также банковские, услуги связи и др. Своеобразная специфика услуг, предоставляемых гостиничным комплексом, отражается на его финансово-экономической деятельности и функционировании структурных подразделений.
Для обеспечения системного подхода в деятельности малых предприятий, на основе выработанной стратегии, формируется кадровая политика организации в ключевых сферах деятельности, устанавливающая принципы, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях – от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры. Кадровая политика формируется с целью обеспечения эффективной работы малых предприятий в сфере гостиничной индустрии, рационального использования его материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Персонал в индустрии гостиничного бизнеса является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, следовательно, качество обслуживания в гостиницах зависит от мастерства и сознательности их работников.
Список литературы
1. Алимова Т., Буев В., Голикова В., Долгопятова Т. Проблемы малого бизнеса глазами предпринимателей. // Вопросы экономики. 2004. № 11. C. 16-23.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с. (Серия «Классика МВА)
3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? – 2-е изд. переработ. и доп. – М.: Баратор, 2004. – 176 с.
5. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. 2008. № 8. С. 72-75
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 624 с.
7. Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2004. – 426 с.
8. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. – 2-е изд. – М.: Изд-во Эксмо, 2006. – 304 с. (Бизнес-бестселлер)
9. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.
10. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом. 2007. № 10 (39). С. 31-34.
11. Котельникова Е. Чему и как учиться HR-менеджеру? // Управление персоналом. 2006. № 7(72). С. 44-46.
12. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Academia, 2004. – 224 с.