Анализ организации работы с кадрами на предприятии

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. СУЩНОСТЬ И СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КАДРАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Основы и необходимость эффективной организации работы с персоналом на предприятии
1.2 Показатели эффективности организации работы с персоналом на предприятии
2. АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КАДРАМИ И СПОСОБЫ ИХ УЛУЧШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «УРАЛСВЕТ»
2.1 Характеристика ООО «Уралсвет»
2.2 Анализ трудовых показателей ООО «Уралсвет» в части организации работы человеческих ресурсов
2.2.1 Анализ системы управления персоналом в ООО «Уралсвет»
2.2.2 Основные показатели экономической эффективности
2.2.3 Основные показатели социальной эффективности
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРАМИ В ООО «УРАЛСВЕТ» В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1 Пути совершенствования организации работы с кадрами
3.2. Анализ эффективности предлагаемых рекомендаций
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1 Организационная структура ООО «Уралсвет»
Приложение 2 Истоки активности человека в деятельности
Приложение 3 Планирование потребностей в персонале

Анализ организации работы с кадрами на предприятии

Внутрифирменное развитие человеческих ресурсов
Не ведётся
Отсутствует
Социальная политика фирмы
Директор
В рамках социальной политики, оказывается материальная помощь сотрудникам, оказавшимся в затруднительных ситуациях, регулярно организовываются разнообразные совместные мероприятия отдыха
Управление «сокращением»
Директор
Сокращение имеет место быть в результате неудовлетворённостью трудом сотрудников, и в результате личной неприязни
По результатам проведённого анализа можно сделать вывод, что общее управление человеческими ресурсами в ООО «Уралсвет» находится в зачаточном состоянии, и ещё не вышла в своей эволюции в разряд именно менеджмента человеческих ресурсов, находясь на уровне менеджмента персонала.
Для более чёткого представления структуры распределения обязанностей по объёму в части управления человеческими ресурсами, на основании данных таблицы 1 составим диаграмму, отражающую доли участия упомянутых должностных лиц в системе HR-менеджмента (рисунок 2).
Рисунок 2 – Структура распределения обязанностей между сотрудниками ООО «Уралсвет»
Таким образом, более половины обязанностей управления человеческими ресурсами в компании сосредоточены на главном управленце – директоре. Важно отметить, что помимо решения кадровых вопросов, директор компании решает множество финансовых, организационных, коммерческих вопросов, что обуславливает его занятость и невнимательность к вопросам HR-менеджмента.
С учётом анализа в таблице 1 основных направлений менеджмента человеческих ресурсов, можно сделать выводы, что в компании отсутствует чётко определённая политика управления человеческими ресурсами, стратегия управления человеческими ресурсами и, следовательно, детальная система управления человеческими ресурсами, так как её разработка является производной от них функцией.
Применяемые в организации методы управления человеческими ресурсами и их конкретизация представлены в таблице 2.
Таблица 2
Методы HR-менеджмента ООО «Уралсвет»
Метод
Конкретизация в компании
Административные (организационно-распорядительные)
Утверждение административных норм и нормативов
Данный метод распространяется преимущественно на менеджеров отдела продаж, которым устанавливаются ежемесячные объёмы реализации, сроки предоставления отчётов и т.д.
Издание приказов и распоряжений
Приказы и распоряжения издаются по мере необходимости с целью координации деятельности компании
Подбор и расстановка кадров
Осуществляется по мере появления насущной необходимости, без предварительного планирования
Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации
Разработка должностных инструкций ведётся по каждой должности, стандарты организации проявляются преимущественно в сфере необходимого уровня общения с клиентами, а также определения политики ценообразования
Экономические
Материальное стимулирование
Осуществляется в виде преимущественно процентной оплаты труда менеджеров по реализации, а также в регулярном премировании сотрудников
Ценообразование
Жёстко регулируется с целью максимизации прибыли
Экономические нормы и нормативы
Характеризуются установлением порогов уровня прибыльности сделок, остатков складских запасов, минимизации затрат на обслуживание сделок с клиентами
Социально-психологические
Социальный анализ в коллективе работников
Проводится бессистемно, в случаях, когда возникает неудовлетворённость трудом сотрудника(ов).
Создание нормального психологического климата
Это метод по праву можно считать козырем компании. Психологический климат благодаря особенностям психологии управленческого аппарата поддерживается на естественном высокогармоничном уровне. Уровень конфликтов в компании практически нулевой
Продолжение таблицы 2
Моральное стимулирование
Проявляется путём акцентуации внимания сотрудников к важности высоких показателей в их труде через понимания взаимосвязи качества этих показателей с их личностным ростом
Развитие у работников инициативы и ответственности
Тесно связано с предыдущим пунктом. Мотивами к проявлению ответственности и инициативности выступают формируемые желания вырасти как личность, повысить свою значимость
Как видно из таблицы 2, многие методы управления человеческими ресурсами в ООО «Уралсвет» не применяются. Также используемые методы можно применять в управлении более эффективно, сформировав стратегию HR-менеджмента, связав и конкретизировав методы управления именно с ней.
По результатам анализа имеющейся системы управления и организации человеческих ресурсов в ООО «Уралсвет» можно сделать вывод, что вместо упорядоченной и конкретизированной системы, в компании присутствует хаотичное управление. Причина подобной ситуации заключается в недооценке значимости людей в достижении целей организации. Далее рассмотрим конкретные показатели организации менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Уралсвет».
2.2.2 Основные показатели экономической эффективности
Произведём расчёт показателей экономической эффективности, определив ряд показателей в таблице 3. Данные по значениям статей, необходимым для расчёта показателей следующие:
Объём реализации – 63 755 тыс. руб.
Общие расходы компании – 58 087 400 руб.
Фонд оплаты труда – 5 157 900 руб.
Финансирование социальных программ – 1 140 560 тыс. руб.
Расходы на корпоративные мероприятия – 1 270 тыс. руб.
Таблица 3
Показатели экономической эффективности управления человеческими ресурсами, 2008 г.
Показатель
Расчёт
Значение, руб., %
Общие издержки на персонал
Значение из документов
7 810 560
Доля издержек на персонал в объёме реализации
7 810 560 / 63 755 000
0,12 = 12%
Доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании
7 810 560 / 58 087 400
0,134 = 13,4%
Процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объёма реализации
5 157 900 / 63 755 000
0,08 = 8%
Процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия
5 157 900 / 58 087 400
0,089 = 8,9%
Процент затрат на обучение от фонда оплаты труда
-
Процент затрат на финансирование социальных программ от издержек на персонал
1 140 560 / 7 810 560
0,15 = 15%
Средняя зарплата в компании
Значение из документов
25 000
Процент расходов на корпоративные мероприятия от издержек на персонал
1 270 000 / 7 810 560
0,16 = 16%
Затраты на оплату труда составляют небольшое значение в виде доли от общих затрат предприятия. Однако в связи с тем, что деятельностью компании является реализация продукции оптовыми партиями, что подразумевает крупные оборотные, с недостаточно большим процентом прибыли, то значение доли расходов на оплату труда оправдывает себя большими расходами на себестоимость продукции и оплату транспортных расходов по доставке продукции от поставщиков.
Доля затрат на финансирование социальных программ и корпоративных расходов достаточно высока – 15% и 16% соответственно. Вместе с тем, средняя заработная плата сотрудников превышает общий средний показатель заработка в стране, что говорит о хорошем уровне материального стимулирования сотрудников. В компании отсутствует ярко выраженная дискриминация по доходам.
Для определения экономической отдачи от деятельности сотрудников организации произведём расчёт соответствующих показателей в таблице 4. Данные по значениям статей, необходимым для расчёта показателей следующие:
Количество сотрудников – 18.
Объём прибыли до уплаты налогов – 5 677 600 руб.
Размер выручки в динамике с 2003 года: 2003 г. – 17 010 000 руб.; 2004 г. – 24 340 000 руб.; 2005 г. – 37 993 000 руб.; 2006 г. – 48 422 000 руб.; 2007 г. – 52 773 000 руб.; 2008 г. – 63 755 000 руб.
Количество сотрудников в динамике с 2003 года: 2003 г. – 6 чел,; 2004 г. – 8 чел.; 2005 г. – 9 чел.; 2006 г. – 14 чел.; 2007 г. – 17 чел.; 2008 г. – 18 чел.
Таблица 4
Определение экономической отдачи от деятельности сотрудников ООО «Уралсвет», 2008 г.
Показатель
Расчёт
Значение, руб., %
Объём реализации на одного сотрудника
63 755 000 / 18
3 541 194
Объём прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника
5 677 600 / 18
315 422
Производительность труда по годам в стоимостном выражении
(2003 г.) 17 010 000 / 6
2 835 000
(2004 г.) 24 340 000 / 8
3 042 500
(2005 г.) 37 933 000 / 9
4 214 778
(2006 г.) 48 422 000 / 14
3 458 714
(2007 г.) 52 773 000 / 17
3 104 294
(2008 г.) 63 755 000 / 18
3 541 194
Для наглядности изобразим производительность труда в динамике в схематическом виде (рисунок 3).

Рисунок 3 – Динамика уровня производительности труда в ООО «Уралсвет»
Таким образом, производительность труда в компании возросла с первого года работы незначительно – на 706 194 руб. Однако за это время численность персонала возросла в 3 раза, что говорит о повышении эффективности деятельности компании.
2.2.3 Основные показатели социальной эффективности
Для оценки социальной эффективности управления человеческими ресурсами произведём нижеследующей анализ, определив основные показатели.
Анализ профессиональной структуры кадрового состава рассмотрим с помощью наглядной диаграммы (рисунок 4).
Рисунок 4 – Анализ профессионального состава ООО «Уралсвет»
Таким образом, доля административного персонала к общей численности работников составляет: 22%.
Анализ образовательной структуры рассмотрим на рисунке 5.
Рисунок 5 – Анализ образовательного состава ООО «Уралсвет»
Таким образом, доля работников с высшим образованием составляет 56%, что является хорошим показателем. Основная масса сотрудников, не имеющих высшего и среднего специального образования, представлена сотрудниками МОП, но должность коммерческого директора также занимает человек, имеющий общее среднее образование.
Анализ возрастной структуры представим на рисунке 6.
Рисунок 6 – Анализ возрастного состава ООО «Уралсвет»
Таким образом, в компании имеется широкий диапазон разброса сотрудников по возрастам, что является хорошим показателем – молодёжи свойственна энергия и инициативность, зрелости – опыт и здравый смысл. Обе категории сотрудников присутствуют в компании в равновесном объёме.
Половая структура персонала представлена семью представителями женского пола, и одиннадцатью мужского. Что касается профессиональной ориентации, то женский пол преобладает среди специалистов, мужской – среди управления и младшего обслуживающего персонала.
Структура персонала по стажу представлена на рисунке 7. При анализе максимальным сроком работы в организации берётся 6 лет – срок существовании компании с момента её регистрации.
Рисунок 7 – Структура персонала ООО «Уралсвет» по стажу
По результатам рисунка 7 наибольшая доля сотрудников приходится на людей, которые проработали в компании менее половины срока её существования.
Такие показатели, как коэффициент текучести персонала, индекс стабильности персонала и коэффициент внутренней мобильности для ООО «Уралсвет» рассчитывать не имеет смысла в связи с малой численностью сотрудников и малым количеством увольнений за 6 лет деятельности – 7 человек. Наиболее важным в такой ситуации будет разобрать индивидуальные причины увольнения каждого сотрудника. Сделаем это в таблице 5.
Таблица 5
Анализ увольнений в ООО «Уралсвет»
Должность
Возраст
Стаж работы в организации, год
Причина увольнения
Примечание
Региональный менеджер
24
3 (практически с момента учреждения)
Неудовлетворённость поведением непосредственного руководителя
Сотрудник ощущал на себе сильное влияние технического руководителя, лишающего сотрудника инициативы и налагающего на него не обоснованные ограничения, суть которых была выявлена только после увольнения сотрудника
Региональный менеджер
24
3 месяца
Неудовлетворённость заработной платой
Сотруднику был обещан оклад в размере 8 000 руб. ежемесячно + 10% выплаты с прибыли от личных продаж. В течение 2-х месяцев сотрудник не произвёл ни одной продажи, на 3-й месяц продажи пошли, но обещанный заработок выплачен не был, что руководство мотивировало необходимостью покрытия затрат на сотрудника в первые два месяца работы
Главный бухгалтер
51
3
Уволена по причине некомпетентности
Руководителем были обнаружены грубые ошибки в составлении отчётности компании, после чего сотрудник был незамедлительно уволен
Менеджер продаж
26
1
Нежелание возвращаться после отпуска
Сотруднику был предоставлен внеплановый отпуск по семейным обстоятельствам, в процессе которого он нашёл другую работу
Руководитель отдела
44
0,5
Уволен по причине некомпетентности
Сотрудник осуществлял свои функции очень слабо, на многократные попытки мотивировать на более активные действия отвечал оправданиями правильности своих действий. В последствии его действия оказались не эффективными
Менеджер поставок
22
2
Уволена по причине халатности
Сотрудница выполняла свои функции очень долго, шумно, и предъявляла много претензий, количество которых оказалось несопоставимым с качеством её работы
Коммерческий директор
23
2
Уволен по причине слишком активных и необоснованных претензий на лидерство в компании и безнравственное отношение к подчинённым
Коммерческий руководитель допускал унижения сотрудников, а также хотел взять на себя всё больше власти, что было скорее обоснованным желанием не блага организации, а желанием ощущения собственного превосходства
Таблица 5 даёт основания предполагать, что основная масса увольнений происходит не по причине нежелания сотрудников работать в организации, а по причине нежелания руководителя видеть этих сотрудников в организации (число вынужденных увольнений составляет 4, число добровольных – 3). Следовательно, в компании необходимо усилить элемент отбора персонала – более качественно проверять личностные и профессиональные качества принимаемых сотрудников с целью отсутствия найма неблагоприятных сотрудников, деятельность которых заканчивается вынужденным увольнением.
Внутренняя мобильность компании находится на низком уровне – за весь период существования повышение в должности было произведено один раз (с должности менеджера по реализации на должность коммерческого директора), зато имеет место быть значительный уровень делегирования полномочий – многие сотрудники компании как выполняли в прошлом, так и выполняют в настоящее время функции, не совсем относящиеся к их конкретным обязанностям – либо за дополнительную плату, либо по причине недозагрузки (что последнее время проявляется всё меньше).
Далее произведём расчёт абстрактных показателей по формулам (1) и (2) – см. главу 1, п.1.2.
Для расчёта показателя приоритетности человеческого и интеллектуального потенциалов используем данные к таблице 3, в которой были представлены расходы компании в части, составляющей значение ЗЧ, которая в ООО «Уралсвет» в 2008 году представлена финансированием социальных программ (1 140 560 руб.) и расходами на корпоративные мероприятия (1 270 000 руб.). Для определения значения ЗТ используем сумму всех затрат ООО «Уралсвет» в 2008 году на развитие материально-технической сферы: 3 010 800 руб.
Рассчитаем коэффициент:
Значение показателя оказалось менее единицы, что говорит о том, что соблюдение абстрактного показателя эффективности организации работы с кадрами в ООО «Уралсвет» не соблюдается и большая часть ресурсов направляется на развитие материально-технической базы.
В первой главе обосновывалась позиция персонала любой современной компании, как ключевого ресурса, который необходимо развивать в первую очередь, так как именно от его качества зависит то, каким образом будут использоваться, и будут ли развиваться другие ресурсы. ООО «Уралсвет» необходимо пересмотреть политику развития своих кадров и организацию условий их трудовой деятельности.
Коэффициент роста удельного вложения в людей рассчитаем с учётом переданных в таблице 4 данных о количестве персонала в ООО «Уралсвет» с 2003 г. по 2008 г. В качестве числителя в определении коэффициента используем суммарные затраты компании на развитие персонала в общем смысле. Произведём расчёт в таблице 6.
Таблица 6