Управление цепью поставок

Содержание
Введение
1. Управление цепью поставок
2. Производить или покупать
3. Аутсорсинг закупок
Заключение
Список использованной литературы

Управление цепью поставок

Два года назад компания Microsoft решила, что настало время пересмотреть всю свою продукцию и дистрибьюторскую стратегию для таких потребительских программных продуктов, как Encarta и Flight Simulator. Фирма Redmond Washington, крупный производитель программного обеспечения, всегда производила эти продукты и распространяла их через дистрибьюторов в районах, расположенных близ Сиэтла. "У нас были значительные проблемы с запасами готового продукта, - говорит Уэйн Гамильтон (Wayne Hamilton), руководитель отдела сбыта компании Microsoft в Северной Америке.
Нам необходимо было уменьшить наши наличные запасы и быстрее доставлять продукцию на рынок". Компания пересмотрела свой подход к производству и логистике.
Фирма повысила точность прогнозирования производства, установив новую систему прогнозирования спроса, которая использует данные о продажах от дистрибьюторов с помощью подсистемы SKU (запас-хранение—продукт) и анализирует их вместе с данными о наличных запасах. Система позволила компании сократить время выполнения заказов до одной недели. Однако для реализации возможностей системы компании Microsoft был необходим производитель, который смог бы приспособиться к такому короткому времени выполнения заказа на новый продукт, поэтому она передала часть своих заказов производителю программного обеспечения "под ключ" в Грилей, штат Колорадо. "У производителя программного обеспечения отлично налаженные связи с поставщиками сырья", — отмечает г-н Гамильтон. В результате производитель смог уменьшить цикл производства и поставки в распределительный центр Microsoft с пяти или шести недель до семи дней. Прежняя логистическая цепочка Microsoft была инерционной и невосприимчивой к потребителям, главным образом из-за того, что компания располагалась на Северо-Западе. "Большинство наших потребителей находится на Среднем Западе и на Восточном побережье, — говорит г-н Гамильтон. — А наша распределительная сеть находилась в Сиэтле. Это значит, что у нас был длительный период упреждения при доставке продукции на главные рынки". В начале 1995 года компания Microsoft решила перевести свою распределительную сеть в Индианапо-лис, в распределительный центр, размером в 32 квадратных метра с высокоскоростными транзитными потоками, и для управления этим объектом выбрала компанию Interamerican Group в Чино, штат Калифорния. Этот центр обрабатывает погрузочные (транспортные) документы для 70% потребительской продукции компании Microsoft, что составляет в зависимости от времени года от 15 до 30% всего бизнеса компании. Из Индианаполиса Microsoft может достичь 80% своих покупателей не больше, чем в два дня, отмечает г-н Гамильтон. Раньше это время составляло от 7 до 10 дней.
Если подходить к решению этой проблемы комплексно, то задачу следует сформулировать в виде следующих вопросов. Отталкиваясь от общей стратегии, какую цель должна ставить перед собой организация при решении дилеммы "производить или покупать"? На какие дополнительные затраты может пойти фирма при закупках извне (в процентах от стоимости готовой продукции или услуги)? При прочих равных условиях, выгодны ли закупки товара или услуги на стороне? Например, одна корпорация выяснила, что она обладает такой конкурентоспособностью по поставкам на мировой рынок, что сама осознанно избавилась от некоторых производственных мощностей, традиционных для всех конкурентов в данной отрасли. Ниже, во врезке "Изобилие неиспользованных возможностей", приведен удачный пример использования компанией Microsoft принципа "снабжения извне" (аутсорсинга) для дистрибьюторских услуг.
3. Аутсорсинг закупок
Аутсорсинг предлагает одно из решений дилеммы "производить самим или покупать", которое получило широкое распространение в 90-х годах. Организации закупают на стороне то, что еще недавно они изготавливали или делали сами. Например, компания, работники которой сами производят уборку своих помещений, может нанять для выполнения этой работы стороннюю фирму. За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга и приватизации (в государст венном секторе) захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы, видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и частные организации применяют принцип "снабжение извне" ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности уже много лет назад стали предметом аутсорсинга.3
Объектом аутсорсинга недавно стали информационные системы. В середине 90-х годов использование аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оценивалось примерно в 50 миллиардов долларов, и эта цифра быстро увеличивается. Ожидают также, что стоимость контрактов на логистические услуги в 2000 году утроится с нынешних 16 - 17 миллиардов долларов до 50 миллиардов долларов. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.
Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие — определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты, позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими или критическими и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления.
Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государственного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде деятельности, снижением материальных запасов и расширением компьютерных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме "точно в срок". Компании, оказывающие транспортные услуги, такие как Ryder, начали передавать третьим сторонам элементы логистики — от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Провайдеры по логистике (третья сторона), используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде "точно в срок", где окно поставки может составлять всего лишь 30 минут, такая технология стала решающей.
Компания Federal Express обладает одной из самых современных систем, способной отслеживать объекты, посылаемые ее службами. Через Internet система доступна всем потребителям. Она сообщает точное текущее местоположение каждого объекта, перевозимого компанией. Система располагает информацией о точном времени отгрузки каждого контейнера, перемещения его между звеньями сети и срок доставки. Компания Federal Express объединила свою следящую систему с информационными системами многих своих клиентов. С этой системой можно познакомиться по адресу http://www.fedex.com, выбрав опцию "tracking" (перевозки) на открывшейся Web- странице.
Еще одним примером использования новаторского аутсорсинга является компания Hewlett-Packard, которая передала товарный склад сырья в Ванкувере, штат Вашингтон, компании Roadway Logistics4. 140 служащих этой фирмы обеспечивают круглосуточную работу склада семь дней в неделю, координируя поставку деталей на товарный склад и управляя их хранением. 250 служащих компании Hewlett-Packard были переведены на другие работы, что позволило компании сэкономить 10% затрат на складских расходах.
Одним из недостатков аутсорсинга, часто его сопровождающим, является увольнение служащих. Даже если поставщик услуг (третья сторона) принимает на работу бывших работников фирмы, им зачастую платят меньшую зарплату и они имеют меньше привилегий. Аутсорсинг часто воспринимается многими профсоюзами как попытка расторгнуть профсоюзные соглашения. Объединенный профсоюз автомобильных рабочих активно пытался помешать производителям автомобилей провести быстрый аутсорсинг. В табл.1 приведены главные причины использования аутсорсинга и связанные с этим риски.4
Таблица 1
Причины использования аутсорсинга и связанные с этим риски
Причины введения аутсорсинга
Риски, связанные с аутсорсингом
Снижение затрат
Потеря контроля
Уменьшение количества работающих
Более высокие барьеры на входе в отрасль
Концентрация на основной деятельности
Незащищенность от рисков поставщиков:
финансовая нестабильность, задержки
выполнения или невыполнение договорных
обязательств, отсутствие обещанных элементов,
необязательность, низкое качество
Приобретение и расширение дополнительных
знаний или технологий
Незапланированные выплаты или
дополнительные расходы
Минимизация запасов, обработки материалов и
других затрат, которые не увеличивают
добавочной стоимости
Трудность количественного определения
экономии
Сокращение цикла разработки и производства