Вход

Доработать пункт диплома. Управление проектом по становлению и адаптации нового руководителя отдела гипермаркета Оkей. (Повышение эффективности отбора руководителей на основе тестирования(тема пункта) )

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 316897
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 98
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в розничной торговле ………………………………………………………………………..
1.1.Особенности розничной торговли в современной России
1.2. Роль и функции руководителя
1.3. Параметры эффективного руководителя
1.4.Адаптация нового руководителя на предприятии
Выводы по 1-й главе ….
Глава 2. Управленческая деятельность руководителя на примере гипермаркета «О’Кей»
2.1.Общая характеристика гипермаркета «О’Кей»
2.2.Система управления персоналом на примере отдела «Декоративная косметика»
2.3.Отбор кандидатов на должность руководителя отдела

Глава 3. Управление проектом по адаптации и становлению нового руководителя отдела организации
3.1 Повышение эффективности отбора руководителей на основе тестирования
3.2 Выявление потребностей руководителей гипермаркета
3.3 Формирование трудовой адаптации и обучения руководителей гипермаркета «О’Кей»

Заключение
Литература
Приложения

Введение

Доработать пункт диплома.
Управление проектом по становлению и адаптации нового руководителя отдела гипермаркета Оkей.
(Повышение эффективности отбора руководителей на основе тестирования(тема пункта) )

Фрагмент работы для ознакомления

-основы управления коллективом
- технология работы в системе самообслуживания
- товароведение, система учёта товара и организация материальной ответственности
- ассортимент, стандарты и технические условия на товары, основные их свойства, качественные характеристики, условия хранения
- правила выкладки товара.
4.Навыки – анализа данных, планирования, обработки данных на ПК, организации рабочего процесса
5.ПВК (профессионально важные качества):
- организаторские способности
- умение работать в команде
- дисциплинированность
- коммуникативные навыки
Собирательный образ эффективного руководителя можно создать, используя в той или иной мере следующий набор свойств:
1. Интеллектуальные способности: ум и логика; рассудительность; проницательность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и познавательность; интуитивность.
2. Черты характера личности: инициативность; гибкость; бдительность; созидательность и творчество; честность; смелость и уверенность в себе; независимость; амбициозность; настойчивость и упорство; энергичность; работоспособность; обязательность; участливость.
3. Приобретенные умения: заручаться поддержкой; завоевывать популярность и престиж; организовывать; убеждать; менять себя; быть надежным; шутить и понимать юмор; разбираться в людях.
Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
Менеджер по персоналу должен провести работу по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценки степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству).
Вначале менеджер предлагает кандидатам заполнить анкету. Пример подобной анкеты, разработанной отделом персонала и в настоящей момент применяющейся при приеме на работу персонала приведен в приложении 1.
Анкета является первым видом сбора информации о кандидате, второй вид – собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Не исключение и гипермаркет «О’Кей».
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:
1)соответствие уровня образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;
2)соответствие практического опыта характеру должности;
3)наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4)готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные
работы, командировки);
5)круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.
После анализа анкетных данных из 5 претендентов менеджер по персоналу выбирает 3, с которыми назначает собеседование. Это женщины возраста 28, 30 и 35 лет. Они имеют высшее торговое образование, опыт работы на руководящих должностях.
При поведении собеседования важно помнить, что оно является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела персонала должен предоставить максимально объективную и полную информацию о гипермаркете, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.
Приведем для примера примерный перечень вопросов, задаваемых на интервью с кандидатами, желающими устроиться на работу в гипермаркет «О’Кей».
Ф.И.О. кандидата
Домашний адрес и номер телефона
Работает ли кандидат в настоящий момент?
Почему кандидат хочет занять данное вакантное место?
Опыт работы и основные профессиональные навыки, которыми он владеет
Зарплата на последнем месте работы
Кандидату предлагается охарактеризовать своего последнего непосредственного директора и указать его сильные и слабые стороны. Как у него складывались отношения с руководством?
Основное достижения в работе, достигнутые во время работы в других организациях
В какой мере предыдущие места работы позволяли кандидату использовать свою инициативу и стремление взять на себя ответственность
Были ли трудности в работе, которые кандидату приходилось преодолевать в процессе работы? В чем они состояли и как с этим удалось справиться?
При собеседовании при отборе кадров менеджер по персоналу обратил внимание на следующее:
1) Один претендент сменил слишком много мест работы, причем больше, чем 1 место работы за год. Следует отдать предпочтение тому претенденту, кто проработал на каждом месте, по меньшей мере, 2-3 года;
2) Одна из кандидаток очень красочно описывала собственные достижения и предыдущую зарплату. Зарплата представляет собой более точный индикатор степени ответственности, чем должность.
Также менеджер по персоналу активно использует и различного рода тесты и анкеты. Тестирование предназначено для оценки профес­сиональных, деловых и личностных качеств претенден­та по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов.
При приёме на работу нового руководителя отдела менеджер по персонал пользуется анкетой для самооценки характеристик будущего руководителя. Кандидату будут выдаваться две анкеты, заполнив которые, можно будет сделать выводы о лидерском потенциале будущего руководителя. Определить сильные и слабые стороны кандидата, а также качества необходимые для формирования эффективной команды (см. приложение 2,3)
На основе результатов собеседования и анкетирования менеджер по персоналу сводит данные на каждого кандидата в таблице 5.
Таблица 5. Методы оценки и отбора персонала

п/п
Наименование оцениваемых качеств
Кандидат 1
Кандидат 2
Кандидат 3
1
Интеллект
+
+
2
Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
+
+
3
Профессиональные знания и навыки
+
+
4
Организаторские способности и навыки
+
+
5
Коммуникативные способности и навыки
+
+
6
Личностные способности (психологический портрет)
+
+
7
Здоровье и работоспособность
+
+
8
Внешний вид и манеры
+
И затем менеджер по персоналу совместно с директором гипермаркета выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Это кандидат 3,который наиболее удовлетворяет се требования предъявляемые к данной должности. Далее отдел персонала готовит письмо-предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности, либо делает телефонный звонок.
Следующий этап - это испытательный срок.
В настоящее время в гипермаркете «О’Кей» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 2 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.
Во время испытательного срока необходимо уделить особое внимание адаптации нового руководителя на рабочем месте. Процесс адаптации
Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.
Кроме поиска кандидатов из внешних источников, в гипермаркете «О’Кей» применяется и внутренний отбор. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.
Подводя итоги по подбору руководителей можно сделать следующие выводы:
1)Процесс отбора персонала состоит из 5 этапов, каждый из которых важен для конечного результата – найма лучшего работника из имеющихся кандидатов. Этапы:
- собеседование
- тестирование
- выбор кандидат
- испытательный срок
- решение о найме
Пренебрежение одним из этапов может привести к другому итогу. Процесс отбора, наверное, даже более важен по значимости, чем процесс набора и объясняется это ответственностью за принятое решение.
3) При подборе кандидатов на должность руководителя менеджер по персоналу оценивает степень соответствия кандидата портрету идеального руководителя, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.
Но к сожалению, не всегда на должность руководителя принимаются кандидаты, соответствующие основным требованиям данной должности. Это можно объяснить тем, что менеджеру по персоналу бывает недостаточно времени, чтобы подобрать идеальную кандидатуру. Ведь гипермаркет не может из-за отсутствия руководителя терять прибыль. Поэтому с новыми руководителями, принятыми на работу, необходимо проводить обучения.
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ПО АДАПТАЦИИ И СТАНОВЛЕНИЮ НОВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА
3.1 Повышение эффективности отбора руководителей на основе тестирования
Опишем методы и результаты оценки этими методами кандидата 3, как наиболее подходящего для организации.
1. Интеллект
2. Эрудиция (общая осведомленность)
3. Профессиональные знания и навыки
4. Организаторские способности и навыки
5. Коммуникативные способности и навыки
6. Личностные способности (особенности личности)
7. Здоровье и работоспособность
8. Внешний вид и манеры
Оценка интеллекта и эрудиции (общей осведомленности) проводилась методикой КОТ, которая позволяет в сжатые сроки провести качественное обследование. Он прост в обработке и имеет ряд преимуществ по сравнению с другими тестами.
1. Методика КОТ в настоящее время не является широко известной, что снижает вероятность знакомства испытуемого со стимульным мате­риалом и правильными ответами. Для дальнейшего уменьшения вероят­ности утечки информации о правильных решениях при массовом исполь­зовании теста предполагается разработка трех вариантов стимульного ма­териала.
2. Структура методики и бланка ограничивает возможность списы­вания при массовых обследованиях.
3. Широкий разброс результатов тестирования позволяет индиви­дуализировать оценку по каждому испытуемому.
4. В связи со спецификой стимульного материала тест позволяет оценивать не только способности к логическому анализу, но и уровень общей осведомленности, эрудиции, устойчивости мыслительной деятель­ности к воздействию стрессирующих факторов.
5. Результаты, полученные с использованием методики КОТ, так же как и других аналогичных тестов коррелируют с показателями профессио­нальной успешности.
Сотрудники, имеющие показатели в тесте менее 16-20 бал­лов, оцениваются руководителями как «неуспешные и малопродуктивные работники» и имеют оценку по пятибалльной шкале ниже 4 баллов
Методика КОТ является адаптацией теста Вандерлика и относится к категории тестов «общего интеллекта». В основу теста заложена модель структуры общих способностей:
Методика используется для определения интегрального показателя «общего уровня интеллектуального развития и способности к обучению».
При этом под обучением понимают «познавательную активность субъекта и его возможности к усвоению новых знаний, действий, сходных форм деятельности».
Таким образом, КОТ предназначен для профессионального отбора лиц с высокой обучаемостью, у которых быстро формируются специаль­ные навыки и умения, пластично осуществляется внутренняя перестройка стереотипа действий при изменении и усложнении условий деятельности.
Методика КОТ включает в себя 50 пунктов и пред­ставлена заданиями на решение арифметических задач, установление ана­логий, понимание пословиц и поговорок, силлогистические операции. В стимульный материал также включены задачи на устойчивость внима­ния и пространственное мышление. Тест имеет интегральный показатель «общие способности» (число правильно выполненных заданий из 50) и 5 показателей по субшкалам для оценки отдельных параметров, отражаю­щих интеллектуальное развитие индивида. К таким особенностям мысли­тельной деятельности отнесены:
1. Способность к обобщению и анализу информации (задания 1- 7, 9, 14-16, 20 -23, 26, 30, 34, 36, 40, 43, 45, 47- 48);
2. Пространственное мышление (задания 17, 29, 32, 49);
3. Устойчивость мыслительной деятельности— наличие или отсутствие эмоциональной деструкции (задания 10, 12, 18, 24-25, 27, 31, 33, 37,39,42,44,46,50);
4. Гибкость мыслительных процессов (задания 11, 19, 28, 35, 38, 41);
5. Внимание (задания 8, 13).
Таким образом, интегральный показатель теста является комплексным многопараметрическим показателем общих способностей индивида.
Тестирование может проводиться индивидуально или в форме груп­пового обследований с использованием буклета-вопросника и специально­го бланка для внесения ответов на задания методики. Бук­лет-вопросник имеет единую форму предъявления — на первой странице приведены инструкция и примеры (образцы решения заданий), на осталь­ных страницах - тексты заданий. Испытуемым раздаются буклеты-вопросники и бланки ответов. После заполнения паспортной части испы­туемые знакомятся с инструкцией и приведенными примерами. После это­го (в случае необходимости) экспериментатор делает дополнительные по­яснения и проводит разбор образцов заданий, приведенных в инструкции. Затем он сообщает, что время тестирования строго ограничено 15 минутами и подает команду для начала работы. Сразу после окончания отведенного времени бланки и брошюры собираются.
Уровень интеллектуального развития кандидата 3: интегральный показатель общих способностей 6 – высокий: мышление абстрактно-логическое, достаточно гибкое, мыслительная деятельность устойчива, способен сохранять позитивный эмоциональный настрой в стрессовых ситуациях, отмечается высокая способность к обобщению и анализу, высокая степень внимания. Уровень общей осведомленности достаточен. Склонен к планированию и разработке новых идей, созданию команды для выполнения четко обозначенных задач.
Деловые компетенции такие как:
- организаторские способности и навыки
- коммуникативные способности и навыки
- личностные способности (особенности личности)
обследовались методикой Extended DISC. Также с помощью этой методики проводилась оценка существующих компетенций гипермаркета «О’Кей».
Extended DISC – это система оценки и управления персоналом, основанная на самых современных методиках психологии и психометрии.
Система Extended DISC состоит из теории, знаний и опыта, накопленных с начала 20 века (Карл Юнг и др.) и объединенных для удобства пользователей в мощную компьютерную программу.
Система разработана и введена в эксплуатацию в 1991 году в Финляндии. В настоящее время используется в 55 странах мира.
Компьютерная программа генерирует нужную информацию более чем на 40 различных языках, в том числе и на русском.
В России система работает с 2004 года. Она полностью адаптирована к российским условиям.
Валидность (показатель точности и надежности результатов) системы постоянно проверяется независимыми агентствами и составляет (по последним данным) - 97%.
Тест состоит из 24 вопросов, в каждом вопросе существует четыре варианта ответов. Правила заполнения теста:
- в первом из 24 блоков выберите одну более всего подходящую Вам строчку из четырех и отметьте ее в квадрате столбца Б напротив нее;
- в том же блоке выберите одну менее всего подходящую Вам строчку из четырех и отметьте ее в квадрате столбца М напротив нее;
- переходите к следующему блоку и также давайте два ответа, отметив Ваш выбор в соответствующих столбцах Б и М. Продолжайте таким же порядком;
- отвечать на вопросы нужно по возможности быстро, на весь анализ следует затратить не более 7-10 минут (в среднем 18-25 секунд на блок);
- следует отвечать так, как есть, иначе система
выявит несоответствие при компьютерной обработке.
Полученное заключение по кандидату 3
Целеустремленный, решительный, мыслящий логично сотрудник. Общается весьма прямолинейно, имея о большинстве проблем собственное мнение. Не подпускает обычно к себе близко, а пытается опираться при общении на отдаленность, властность, прямолинейность и иногда даже на вызывание страха. Он ценит свободу, разнообразие, бросаемые ему вызовы и самостоятельность. Может мириться с наличием правил, но не желает, чтобы те ограничивали чрезмерно его свободу действий. Избегает рутинной работы, поэтому нуждается в помощниках, которые будут выполнять такую работу за него. Такому человеку не по душе топтание на месте и слишком легкие задания. Будучи эгоистичной натурой, не способен слишком долго работать только для других. Его начальнику необходимо ставить перед ним вызывающие и конкретные цели и наблюдать за его работой издалека. Поскольку он знает, чего он хочет, ему обычно удается принимать правильные решения быстро. Такому поведению сопутствует, конечно, и опасность, потому что он не учитывает мелочи, не замечает чувств и желаний людей.
Сильные стороны:
- Генерирует новые идеи, может выполнять даже сложные задачи;
- Способен действовать в условиях жесткой конкуренции, оказывать сильное влияние на людей, обеспечивающее результат;
- Готов действовать без инструкций, быстро и самостоятельно принимать решения;
- Умеет контролировать и проверять качество деятельности, управлять на расстоянии.
Слабые стороны:
- Упрям, не склонен к компромиссам;
- Не считает нужным создавать позитивную атмосферу;
- Некомандный игрок, склонен к индивидуальной работе.
Возможные реакции на ситуации давления:
· Очень нерегулярный и непредсказуемый;
· Теряется, когда чем-то сильно увлечен;
· Требовательный, упорный и категоричный;
· Указывает и отдает приказы, не вдохновляет;
· Не имеет терпения выслушивать общие объяснения;
· Разговаривает на "собственном языке" и сам с собой;
· Не уважает свободу личности;
· Не тратит время на то, чтобы обратить внимание на отдельных людей;
· Требует слишком много фактов;
· Не признает собственных ошибок.
Возможные риски:
- При имеющем место авторитарном стиле руководства, склонности к индивидуальной работе и недостаточной гибкости в коммуникациях, может провоцировать конфликтные ситуации, снижающие эффективность выполнения поставленных задач.
Оценка существующих компетенций гипермаркета «О’Кей».
1. Ответственность – ответственен, умеет принимать решения, устойчив в условиях жесткой конкуренции.
2. Ориентация на результат – знает чего хочет и как этого достичь.
3. Лояльность – лоялен компании, пока его интересует работа и есть движение вперед.
4. Гибкость – гибок, мобилен, любит изменения.
5. Ориентация на развитие – любит получать новые знания, стремится все время двигаться вперед.
6. Управленческий потенциал (Лидерство) – данная компетенция очень ярко выражена.
7. Перспективное мышление – исходя из психотипа, должно быть очень развито стратегическое мышление.
8. Эффективное администрирование – умеет ставить задачи, не умеет делегировать полномочия, считает, что никто кроме него не сделает так, как надо, также слабым звеном являются недостаточно гибкие коммуникации.
9. Влияние – данная компетенция присутствует, но требует развития.
Программа также определяет роль человека в группе и его отношение к групповой работе. Кандидат 3:

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. – М.: « БДЦ-пресс»,2004.
2.Анискин А.Н. Организация и управление малым бизнесом. – М.:Финансы и статистика, 2002.
3.Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. – СПб.: Питер, 2005.
4.Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2007.
5.Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.:ЮНИТИ,2000.
6.Блинов А.О, Шапкин И.н. Малое предпринимательство, Теория и практика. – М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003
7.Бурков В.Н. Человек. Управление. Математика. – М.: Просвещение, 2002.
8.Герчикова И.Н. Менеджмен.-М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2002.
9.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство длявысшего управленческого персонала.-М.:МП «Сувенир», 2001
10.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.-М.: «Дело ЛТД»,2002.
11.Грибов В.Д., Менеджер в малом бизнесе. – М.: Финаны и статистика, 2002 г.
12. Губарев В.Г. Основы экономики предпринимательства.-Ростов- на-Дону: Феникс 2003 г.
13.Егоршин А.П. Управление персоналом – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 720с.
14.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – М: Альпина Бизнес Бук, 2003.
15.Карлоф Б. Деловая стратегия .- М.: Экономика, 2001.
16. Котлерф Ф. Основы маркетинга.-М.:Прогресс, 1990.
17.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование – М.: изд. ТЕНО, 2003 г.
18. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом – М.: изд. ТЕНО,2001
19.Кричевский Р.Л. Если Вы руководител. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. – М., 1996, с.27-42
20.Кудрявцева Е. И. Управленческие роли руководителей //http: //www.elittarium.ru
21. Кузин Б.И., Юрьев В.Н., Шахдипаров Г.М. Методы и модели управления фирмой – СПб: Митер, 2001.
22. Лапуста М.Г., Поршнев А.Г. Предпринимательство. – М.: ИНФРА-М, 2002г.
23.Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство.- М:ИНФРА-М, 1998 г.
24. Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних профессиональных заведений.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
25.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др-М.: Инфра-М.,2004.
26. Мескон.М., Альберт М., Хедоруи Ф, Основы менеджмента. – М.: «Дело» , 2001.
27.Монден Я. «Тоета»- методы эффективного управления. – М.: Экономика, 2003.
28. Нилова Г.В. Адаптация персонала ( www.top-manager.ru)
29. Осова С.К. Психологический климат в коллективе (www.mybiz.ru).
30. Пархимчик Е.П. Кадровая служба предприятия (организаций). Мн.: «НИИ труда» . 2003.
31.Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.162
32.Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. – Мн.: «БГЭУ», 2001.
33.Смагин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов – на Дону, «Феникс», 2005.-367с
34. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом:
Учебник для вузов. – М.:Инфра-М, 2001.
35.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2006.- 268с.
36.Татеиси Кадзума. Вечный дух предпринимательства: практическая философия бизнесмена. –М.:Изд. «Московский бизнес», 2000.
37. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов /(под редакцией проф. Н.И.Шагаловой, - М.:ЮНИТА-ДАНА, 2003.
38.Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра – М, 1997.
39.Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2006 – 396с.
40.Финансовый менеджмент: теория и практика под ред. Е.С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп.—М.: Изд-во «Перспектива», 2005.-375 с.
41.Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персоналом в персонал в управлении. – СПб.: «Теис».2002.
42.Цветаев В.М. Управление персоналом – СПб: Питер 2005. – 192 с
43.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.- М.: «ЮНИТИ», 2003.
44. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – 3-е изд.- М.:изд. КВЕСТА, 2003 г.
45. Экономическая стратегия фирмы. Уч.пособие под ред. Градова А.П. С-Пб.: Специальная литература,1999.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00518
© Рефератбанк, 2002 - 2024