Групповые и организационные конфликты

Выпускная квалификационная работа бакалавра:
«Групповые и организационные конфликты».
Научный руководитель
Студент 4-го курса
Москва 2009г.
Введение
Глава 1. Методологические основы анализа организационных конфликтов как разновидности групповых конфликтов
1.1. Природа конфликта в организации
1.2. Конфликт как процесс
Глава 2. Основные принципы командопостроения
2.1. Команда, основные признаки
2.2. Командооброзующие факторы (делятся по группам: социальные факторы, социально психологические факторы, психологические факторы)
Глава 3. Разработка тренинга конструктивного взаимодействия в организационных конфликтах
3.1. Понятие социально-психологического тренинга
3.2. Возможности тренинга как метода интерактивного корпоративного обучения
3.3. Разработка методики группового тренинга, направленного на снижение конфликтности в организации
Заключение
Список литературы
Приложения
Приложение 1. Влияние различных школ и направлений менеджмента на развитие теории и практики рабочих команд
Приложение 2. Методика тренинга первой части тренинга («Служебный роман»)
Приложение 3. Деловые игры в рамках тренинг применения полученных навыков в игровых ситуация

Групповые и организационные конфликты

самодиагностику и саморегулирование эмоционального состояния;
достижение адекватного восприятие себя, позитивного отношения к себе;
определение уровня самооценки, притязаний;
достижение адекватного уровня самооценки и др.
На высшем подуровне производится коррекция поведенческих реакций, стереотипов, личностных особенностей эмоционального реагирования, общения с людьми; анализ внутренних личностных проблем, конфликтов и осознание причин возникновения некоторых соматических расстройств и др.
Основными методами работы с участниками на этом уровне можно считать тренинг сензитивности и тренинг личностного роста, а также работу в группаналитически ориентированной группе (для здоровых). На групповых сессиях можно использовать психогимнастику, психодраму, психорисунок и групповую дискуссию в свободной форме, а также другие техники. Очень эффективна работа в малых группах. Возможны варианты интенсивной (5 дней по 8 часов) и более продолжительной программы (по 1,5 часа в течение 2—3-месяцев и более, до 1—2 лет).
3.2. Возможности тренинга как метода интерактивного корпоративного обучения
Практическое применение социально-психологических тренингов затрагивает многие сферы, в том числе – организационную. Существует отдельное направление – корпоративные тренинги, которые, используя общие методологические и методические разработки социально-психологических тренингов, проецируют их на решение задач современных организаций.
Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы — бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие — то есть на эффективную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы.
Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования (в т.ч. MBA), которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — от одного до пяти дней, а чаще — два-три дня.
Внутренние учебные центры, занимающиеся тренингом персонала, имеются лишь в наиболее крупных фирмах — таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Туда обычно не попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank Xerox “открытым” был только 10-дневный курс “Техника продаж” начального уровня.) Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти широкую, развернутую подготовку.
Чтобы спланировать обучение в компании, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно не стремятся к строгой классификации и делят тренинги так, как удобнее для работы. В зависимости от задач удобнее бывает по-разному. Назовем некоторые варианты выделения видов тренингов в организациях.
Тематика
Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений, преодоление конфликтов и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.
Участники
Типичное разделение участников — по их положению в организации. Рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзеры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей, или тренинг по ведению переговоров менеджеров.
Уровни целей тренинга
Данный подход состоит в том, чтобы выделить уровень (масштаб) проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг.
l. Индивидуальный уровень - относится к тем проблемам и потребностям организации, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.
2. Системный уровень - относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.
3. Стратегический уровень - относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.
Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности организации. Если их не учесть, появляются типичные ошибки.
Если на Западе постоянное обучение сотрудников при помощи тренингом – это инструмент роста компании, то в России к тренингам обычно прибегают в каких-то экстренных ситуациях. Это могут быть какие-либо организационные изменения, инновации и др. Отдельным направлением является работа по урегулированию конфликтности в организации.
3.3. Разработка методики группового тренинга, направленного на снижение конфликтности в организации
Методические варианты организации тренинга
Существует, как минимум, три возможности для обучения эффективному поведению в конфликте с помощью тренинга.
Первая возможность - рефлексия конфликтов и конфронтаций, возникающих в тренинговой гpyппe. Этот путь, традиционный для групповой терапии, представляется неуместным для реальной корпоративной группы специалистов, направленных заказчиком на «повышение квалификации»), поскольку участники здесь находятся в ситуации вынужденного, обязательного присутствия и не связаны терапевтическим контрактом с тренером. С другой стороны, тренер не имеет возможности контролировать и использовать феномены групповой динамики: отношения в реальной группе «непрозрачны» для негo, поскольку развиваются не «здесь и сейчас», а привнесены извне.
Вторая возможность - использование ситуационных игр. Этот способ может быть вполне уместен в контексте учебного процесса, но требует существенных затрат времени. Ситуационная игра в тренинге предполагает использование механизмов опеpaнтного, инструментального (для непосредственных участников игры) и косвенного (для зрителей) научения. Сначала участник игры разрешает воображаемую ситуацию так, как умеет, а затем получает от группы и тренера интенсивную обратную связь, на основе которой может корректировать свои действия до тех пор, пока не добьется успеха. Для того, чтобы каждый из участников в группе из 10 - 15 человек смог хотя бы один раз побывать в роли главного действующего лица, требуются ресурсы времени, которые обычно отсутствуют в учебном процессе вуза.
Кроме того, тренеру неизбежно придется столкнуться с тем, что реальные отношения в студенческой группе будут создавать для многих участников затруднения и в процессе раскрытия конфиденциального материала перед зрителями, и в процессе передачи искренней обратной связи.
Участие в психологическом тренинге, основанном на передаче личностно значимой обратной связи, предполагает добровольность и высокую мотивированность участников, присутствующую далеко не у всех студентов. Принуждение к участию в процедуре, подразумевающей, что участники будут делиться впечатлениями друг о друге, сводит на нет эффект научения.
Третья возможность - рефлексия реально происшедщего конфликта. Этот вариант предполагает, что участники тренинга находятся в относительной психологической безопасности поскольку сюжет конфликта и поведение участника не становятся предметом обсуждения в группе. Информацией, имеющей конфиденциальный характер, участники обмениваются в диадах или в тройках, состав которых они могут контролировать. Важно подчеркнуть, что тренер также не имеет доступа к этому материалу.
Поскольку от тренера не требуется обратная связь участникам по поводу содержания их конфликтов, размер группы ограничивается размером помещения: опыт показывает, что этот тренинг может быть эффективен в группе от 25 до 60 человек.
Содержание тренинга
Тренинг состоит из двух частей:
1) тренинг навыков межличностного взаимодействия в конфликтной ситуации;
2) тренинг применения полученных навыков в игровых ситуациях
Первая часть тренинга включает в себя тематические упражнения примерно 20-50 минут. Вторая часть состоит из набора деловых игр, направленных на практическое применение полученных навыков.
Тренинг навыков межличностного взаимодействия в конфликтной ситуации
Данную часть тренинга можно называть лабораторно-практическими работами. В традиционном лабораторном практикуме участник учится планировать, осуществлять научный эксперимент и делать обоснованные выводы из полученных данных, заодно обучаясь работе с необходимыми приборами и инструментами.
Это название как нельзя лучше подходит и к данному тренингу, поскольку в его основе лежат принципы «обучающей лаборатории»: участники не разучивают последовательность действий, а проводят экспериментальное испытание новых способов поведения.
Выбирается для анализа трудная конфликтная ситуация, которая известна всем участникам тренинга. Для этого можно использовать сюжеты популярных фильмов. В рамках данного тренинга выбран сюжет фильма «Служебный роман» и конфликт, разгоревшийся между его двумя участниками.
1. Участник получает задание использовать некоторый алгоритм для работы со своей ситуацией.
2. Он выполняет инструкцию и приобретает опыт работы с анализируемым конфликтом, который в будущем он сможет проецировать на собственные конфликты.
3. Он осмысляет этот опыт и делится своими соображениями с коллегами.
Последовательно выполняя упражнения тренинга, участники используют предлагаемые техники для продвижения в материале своей ситуации.
Необходимо заметить, что участникам тренинга дается не готовый рецепт поведения в конфликтогенных ситуациях, а «культурный» алгоритм поведения, расширяющий их возможности в дополнение к способам, уже имеющимся в их опыте. Собственно, основная задача этого тренинга - не замена, а расширение репертуара поведения в конфликтных ситуациях, обеспечивающее автономное, осознанное принятие решений.
Упражнение 1. «Выявление мотивации оппонентов»
Конфликтуя, участники предъявляют претензии к действиям друг друга, стремясь изменить поведение соперника. Претензии эти предъявляются в виде требований изменить поведение, прекратить либо, наоборот, начать какие-либо активные действия.
Между тем, за категорическим требованиями всегда можно обнаружить фрустрированные потребности, возможность удовлетворения которых субъект связывает с поведением оппонента.
Претензии выражаются в виде готовых решений, предлагаемых оппоненту. Для анализа конфликта нужно вернуться к нуждам, проявляющимся в потребностях и опасениях. Р.Фишер и У.Юри17 предложили метод ведения переговоров, в основе которого идея о том, что всегда возможно найти ряд решений, максимально соответствующих интересам сторон. Для этого необходимо сосредоточить усилия не на отстаивании своей позиции, а на четырех основных элементах переговоров: люди - их интересы - варианты, удовлетворяющие эти интересы - справедливые критерии для принятия таких вариантов.
Таким образом, первая задача анализа конфликта - выявление интересов. Австралийские конфликтолоrи Х.Корнелиус и Ш.Фейр18 предложили эффективный методический прием анализа конфликтной ситуации: составление «Карты конфликта».
«Карта» представляет собой лист бумаги, в центре котopoгo помещается предмет конфликта; каждому из участников дискуссии выделяется часть листа, где он записывет свои требования к оппоненту, свои интересы и опасения.
Авторами рекомендуются следующие области применения карты:
1) самостоятельное составление при анализе конфликта (помогает обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий);
2) составление при посредничестве, для подготовки стратегии разрешения конфликта;
3) составление в процессе переговоров, в котором принимают участие все оппоненты (помогает налаживать конструктивное взаимодействие между ними, располагает к сотрудничеству).
Посреднику, осуществляющему помощь при подготовке к разрешению конфликта, можно дать следующие рекомендации.
Карта составляется в три этапа.
Рис. 2. Карта конфликта
Этап 1. Определение предмета конфликта.
Опишите проблему в общих чертах. Из-за чего возник спор, по поводу чего высказываются разные мнения? Не надо глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход. Опишите, что является предметом конфликта, используя преимущественно существительные: не что надо делать, а что является «яблоком раздора».
Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если только не удается найти общую формулу. Обратите внимание, чтобы предмет не определялся в терминах дихотомическоrо выбора: или «А » ........ или «Б ».
Этап 2. Определение оппонентов, вовлеченньых в конфликт. Решите, кто является главными сторонами в конфликте. Составьте список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на схеме можно определить как одно лицо (школьники, родители, учителя, администрация...).
Этап 3. Определение подлинных интересов оппонентов.
Поступки людей вызываются желаниями и стоящими за ними мотивами. Мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение потребностей, и избегаем того, что мешает этому. Задача третьего этапа - выяснить мотивацию, стоящую за позициями.
Необходимо перечислить потребности и опасения каждого участника. Так создаются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений.
Графа потребности может включать желания, ценности, интересы и пр. Можно прямо спросить клиента: «В чем заключаются ваши главные интересы (потребности) в этой ситуации? Чего бы вы добились, если бы ваше предложение было принято?» Добивайтесь ответа в терминах позитивного результата: постоянная работа, прибранный дом, позволение держать вещи в беспорядке, законность, понимание и признание и т.д.
Одна и та же потребность может относиться к нескольким или ко всем участникам. Тогда она записывается всем, свидетельствуя об общности интересов.
Не путайте потребности с решениями! Одна и та же потребность может удовлетворяться различными способами. Иногда попытки перенести внимание с заготовленных оппонентами решений на их интересы сталкивается с сопротивлением: они продолжают настойчиво высказывать свои требования. В таком случае можно задать вопрос: «Вы предлагаете оппоненту ... А что это даст лично вам?»
Графа опасения может включать озабоченность, опасения, тревоги. Очень важно, что клиент получает возможность выразить (высказать) свои иррациональные страхи. Здесь не нужно обсуждать их реалистичность, следует просто занести их в соответствующую графу.
Необходимо помнить, что прямой вопрос «Чего вы боитесь?» может уязвлять гордость клиента и спровоцировать ответ: «Ничего я не боюсь!» Можно спросить eгo: «Вы предвидите, что если не будет принято ваше предложение, в будущем может произойти что-то, чего вы бы не хотели. Что может случиться?»
Предметом опасений часто бывают:
физическая безопасность;
финансовые потери;
низкая зарплата;
переплата за покупку;
отвержение, потеря любви, членства в группе;
одиночество;
потеря контроля (власти); нежелание попадать под влияние, в зависимость от кого-либо;
потеря уважения; провал, критика, осуждение; унижение; боязнь оплошать;
утрата возможности реализовать себя;
неинтересная
работа и др.
Категория опасений может использоваться для выявления мотиваций, не упомянутых при перечислении интересов, т.к. для многих легче сказать, чего они опасаются, а не чего хотят.
Необходимо помнить, что клиент под влиянием иллюзии «плоxoгo человека» часто склонен приписывать оппоненту низменные, социально неодобряемые мотивы, объясняющие eгo действия eгo моральными дефектами. Необходимо обсудить, какие общечеловеческие потребности присущи оппоненту, какие eгo потребности могут быть фрустрированы в случае осуществления требований клиента. Для того, чтобы лучше понять мотивы поведения оппонента, следует также обсудить возможные опасения оппонента. После того, как будет заполнено поле «интересы оппонента», необходимо уточнить, что из описанного клиент знает наверняка (например, со слов оппонента), а о чем лишь догадывается. Нужно четко разводить домыслы и факты по поводу мотивации поступков оппонента.
Описание методики данного упражнения представлено в Приложении
Упражнение 2. «Оценка приоритетов»
Потребности и чувства, являясь важными побудительными силами, во многом определяют наше поведение. С другой стороны, наше поведение направлено на осуществление наших ценностей. Ценность - это свойство предмета или явления удовлетворять какие-то потребности. Очевидно, что потребностей у человека множество, и среди них есть более актуальные и менее насущные. Ценности также могут быть более или менее значимыми; иерархии ценностей называют ценностными ориентациямми.
Очевидно, что описанные в предыдущем упражнении интересы неравноценны. Некоторые из них очень важны для вас, их фрустрация будет большой потерей, с которой вам трудно смириться. Другие важны в меньшей степени. Дальнейший анализ конфликта предполагает оценку приоритетов оппонентов.
Koгда вы вовлечены в конфликт, важно помнить о своих интересах, но также важно и то, чтобы собственные интересы не затмевали вам все остальное. Вам следует оценить, насколько важна для вас поставленная цель в сопоставлении с теми трудностями, которые вы должны будете преодолеть для ее достижения. Если цель того стоит, то, может быть, стоит занять более настойчивую позицию для ее достижения. С другой стороны, у вас могут быть иные приоритеты, например, сохранение мира во взаимоотношениях или сохранение места работы. При этом лучшими подходами могут оказаться отступление или компромисс, по меньшей мере, на время.
Вам предстоит определить, что для вас важнее, что вы будете отстаивать «до последнего», а от чего сможете более или менее безболезненно отказаться.
Сначала составьте единый перечень своих интересов на основе выявленных ранее потребностей и опасений. Выберите из списка то, что представляется для вас наиболее важным. Стремитесь ориентироваться при этом на собственные чувства, а не на то, чтобы кому-то понравиться.
Пользуясь теми же критериями, выберите наименее важный интерес. Затем выберите важнейшее из оставшегося, потом - наименее важное из оставшегося и т.д.
Произведите ту же процедуру с интересами вашего оппонента. Здесь, однако, потребуется опираться на знание eгo личности: eгo склонностей, ценностей, увлечений. Важно знать, что он любит, что ненавидит.
Строго говоря, подготовка к переговорам всегда должна включать сбор информации об оппоненте: это позволит верно сориентироваться в eгo интересах.