Механизм финансового планирования в организации на примере организации

ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1. Цели и задачи финансового планирования
1.2. Методы финансового планирования
1.3. Стадии планирования и прогнозирования
1.4. Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием
1.5. Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования
РАЗДЕЛ 2. МЕХАНИЗМ ПЛАНИРОВАНИЯ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТНО-КОНСТРУКТОРСКОГО ФИЛИАЛА КОНЦЕРНА «РОСЭНЕРГОАТОМ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика проектно – конструкторского филиала концерна «РОСЭНЕРГОАТОМ»
2.2. Анализ финансового состояния проектно – конструкторского филиала концерна «РОСЭНЕРГОАТОМ»
2.3. Механизм финансового планирования в филиале проектно – конструкторского филиала концерна «РОСЭНЕРГОАТОМ»
2.3.1. Составление баланса доходов и расходов
2.3.2. Составление плана движения денежных средств
2.3.3. Бюджетное планирование на предприятии
2.3.4. Формирование и распределение прибыли на предприятии
2.4. Анализ влияния финансового планирования на эффективность управления деятельности
РАЗДЕЛ 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОЕКТНО-КОНСТРУКТОРСКОМ ФИЛИАЛЕ КОНЦЕРНА «РОСЭНЕРГОАТОМ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Механизм финансового планирования в организации на примере организации

- прогнозирование дополнительных объемов основных и оборотных средств на планируемый период,
- прогнозирование дополнительных собственных и заемных финансовых источников, которые появляются в процессе нормальной деятельности предприятия,
- оценка объема дополнительного финансирования как разницы между дополнительным объемом активов и дополнительным объемом задолженностей и капитала.
Этап решения проблемы представляет собой с последовательность действий следующего содержания:
Шаг 1. Прогноз отчета о прибыли на планируемый год.
Шаг 2. Прогноз баланса предприятия на планируемый год.
Шаг 3. Принятие решения об источниках дополнительного финансирования (на этом этапе потребуется итеративный пересчет основных показателей баланса и отчета о прибыли).
Шаг 4. Анализ основных финансовыхпоказателей.
Принятие решения об источниках дополнительного финансирования – это процедура выбора между собственными и заемными средствами. Решения об источниках принимаются на основе условий финансирования, состояния предприятия и состояния финансового рынка.
Анализ основных финансовых показателей. Финансовые показатели рассчитываются, чтобы контролировать и балансировать пропорции собственных и заемных средств, а так же определять эффективность выбранных источников финансирования и их влияние на эффективность деятельности компании в целом. Если обнаруживается, что предприятие имеет финансовые показатели ниже уровня средних показателей по отрасли, то это должно восприниматься как неудовлетворительное планирование деятельности предприятия.
4. Обоснование отдельных статей расходов (или так называемый процесс индивидуального бюджетирования). Любой план действий (любое решение) должно сопровождаться сметой расходов (составлением бюджета). Бюджет определяет потребность в ресурсах для достижения конкретного результата и служит в качестве ориентира для сравнения и оценки реальных затрат.
5. Разработка консолидированного бюджета. Индивидуальные бюджеты объединяются в единый консолидированный бюджет, на основе которого могут быть оценены денежные потоки (поступления и расходы (оттоки) денежных средств) и разработаны планы финансовых показателей.
Фактически финансовое прогнозирование должно предшествовать планированию и осуществлять оценку множества вариантов (соответственно определять возможности управления движением финансовых ре­сурсов на макро- и микро- уровнях).[7]
Посредством финансового планирования конкретизируются намеченные прогнозы, определятся конкретные пути, показатели, взаимосвязанные задачи, последовательность их реализации, а также методы, содействующие достижению выбранной цели.
Финансовое прогнозирование – это предвидение возможного финансового положения государства или субъекта хозяйствования, обоснование показателей финансовых планов.
Прогнозы могут быть среднесрочные (5-10 лет) и долгосрочные (более 10 лет). Финансовое прогнозирование предшествует стадии составления финансовых планов, вырабатывает концепцию финансовой политики на определенный период развития общества.
Целью финансового прогнозирования является определение реально возможного объема финансовых ресурсов, источников формирования и их использования в прогнозируемом периоде.
Прогнозы позволяют органам финансовой системы наметить разные варианты развития и совершенствования системы финансов, формы и методы реализации финансовой политики.
Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования.[8]
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
1.4. Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием
Финансовые планы – это планы формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Финансовые планы составляют все звенья финансовой системы, причем форма финансового плана, состав его показателей отображают специфику соответствующего звена финансовой системы. Так, предприятия и организации, функционирующие на коммерческих началах, составляют балансы доходов и расходов; учреждения, осуществляющие некоммерческую деятельность – сметы; страховые компании, общественные объединения и кооперативные организации – финансовые планы; органы государственной власти – бюджеты разных уровней.[9]
Финансовое планирование включает в себя составление стратегических, текущих и оперативных планов и, соответственно, составление общего, финансового и оперативного бюджетов.[10]
I. Стратегические планы представляют собой планы генерального развития бизнеса и с учетом финансового аспекта определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения и развития предприятия. Стратегический финансовый план ориентирован на достижение важнейших финансовых показателей, характеризует инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления предприятия.
Стратегические (долгосрочные) планы обычно формируются на 3–7 лет, они пересматриваются и утверждаются ежегодно. В ходе разработки долгосрочных планов определяются целевые значения ключевых показателей деятельности и внешние параметры плана (инфляция, курсы валют и т.п.), формируются корпоративные и функциональные стратегии, финансовый план. При необходимости проводится балансировка стратегического плана, а также корректировки по результатам анализа и контроля исполнения.
Процедура формирования целевых стратегических показателей деятельности компании включает выяснение целей собственников, их видения бизнеса в долгосрочной перспективе, определение перечня стратегических показателей деятельности компании и их целевых значений.
Для получения необходимой информации нужно проанализировать показатели годового отчета о деятельности компании и направить запрос в совет директоров. Результатом данного этапа стратегического планирования должен стать документ «Стратегические показатели предприятия на период N», утвержденный советом директоров.[11]
Еще до начала разработки корпоративной, функциональных стратегий и финансового плана необходимо определить, какие факторы извне могут повлиять на их выполнение, то есть определить внешние параметры стратегического плана. Чаще всего они включают прогнозы влияния таких переменных, как курсы основных для компании валют, индексы цен на ее важнейшие ресурсы, ставки налогов, изменение стоимости привлекаемого капитала в разрезе источников заимствований.
По каждому из названных факторов определяют предельные границы колебаний, при превышении заданного уровня запускается процедура корректировки стратегического плана.
В процессе формирования корпоративной стратегии можно выделить следующие этапы:
- подготовка подразделениями компании информации о внешней и внутренней среде хозяйственной деятельности;
- проведение SWOT-анализа3;
- разработка бизнес-портфеля (выбор направлений деятельности компании);
- разработка проекта корпоративной стратегии, его анализ и доработка.
Результатом данного этапа является утвержденная корпоративная стратегия компании, определяющая ее миссию и видение, стратегические цели, общее позиционирование, основополагающие принципы развития системы управления, целевые значения ключевых показателей деятельности бизнеса в целом.
На заключительном этапе стратегического планирования необходимо отразить цели предприятия в конкретных цифрах и рассчитать потребности в ресурсах для их достижения. Все это найдет отражение в финансовом плане, в который обычно интегрируются данные инвестиционного плана и показатели текущей деятельности предприятия.
Инвестиционный план. Опираясь на утвержденные функциональные стратегии, рассчитывают эффективность бизнес-планов новых инвестиционных проектов и программ, направленных на развитие и расширение бизнеса. Если параметры проектов соответствуют принятым значениям NPV, IRR, ROI и других показателей, их утверждают. Отклоненные проекты и программы отправляются на доработку или в резервный банк инвестиционных проектов.
Утвержденные проекты и программы интегрируются сначала в инвестиционный, а затем в финансовый план. При этом из каждого бизнес-плана инвестиционного проекта выбираются основные финансовые параметры (капитальные затраты, доходы и расходы по проекту, показатели движения денежных средств, изменения статей активов и обязательств) и включаются в соответствующие разделы инвестиционного и финансового планов компании (Приложение № 1). Инвестиционный план может формироваться на более длительный, чем финансовый план, срок (автору известны 30-летние инвестиционные планы компаний), поэтому выборка данных из него производится на срок, равный длительности периода финансового плана.
Показатели текущей деятельности. Параллельно в финансовый план переносятся показатели текущей деятельности компании. Текущая деятельность включает в себя операционную, инвестиционную деятельность в рамках всех инвестиционных направлений, кроме новых проектов и программ по расширению и развитию бизнеса (инвестиционный план), а также финансовую деятельность, связанную с привлечением капитала и краткосрочными финансовыми вложениями.
Интеграция показателей инвестиционного плана и текущей деятельности позволяет сформировать сводные форматы финансового плана: план доходов и расходов, план движения денежных средств, прогнозный баланс. После этого планы увязываются между собой в финансовой модели компании. Для этого можно использовать как Excel, так и любой другой программный продукт (например, Cognos). В этой же модели рассчитываются текущие значения стратегических показателей и сравниваются с установленными целевыми значениями.
В итоге появляется «Финансовый план».
Сравнивая расчетные значения показателей плана с заданными собственниками компании, определяют, является ли план сбалансированным. Признать его таковым можно при следующих условиях:
- целевые значения стратегических показателей деятельности достигаются (то есть соответствуют целям собственников);
- отсутствуют кассовые разрывы (отрицательные остатки денежных средств);
- стратегический план нечувствителен к основным страновым, отраслевым, - региональным и специфическим для деятельности компании рискам.
В случае несоответствия этим критериям производится балансировка стратегического плана. Для этого в рамках сценарного анализа с использованием финансовой модели компании выявляют «узкие места», моделируют варианты развития, проводят анализ чувствительности, вырабатывают рекомендации по устранению «узких мест», корректируют корпоративную и функциональные стратегии, а также инвестиционный план. Если после всего этого сбалансированный план получить невозможно, то инициируется процедура пересмотра целевых значений стратегических показателей деятельности.
В ходе контроля исполнения стратегического плана могут выявиться существенные отклонения от выполнения заданных целевых значений показателей деятельности. Причинами этого могут стать изменения рыночной конъюнктуры, инфляция, прочие внешние факторы, условия ведения хозяйственной деятельности, форс-мажор и пр. Тогда проводят корректировку плана, то есть изменяют его параметры и входящие в него планы. Это неизбежно приведет и к изменению ранее заданных результатов деятельности.
II. Текущие планы строятся путем декомпозиции целей стратегического финансового плана с макроуровня на микроуровень.[12] Другими словами, если стратегический финансовый план характеризует приоритетные направления вложения и заимствования финансовых ресурсов и перспективы изменения структуры капитала, то текущие финансовые планы детализируют эти направления, увязывая различные источники ресурсов с каждым видом вложения, оценивая эффективность каждого источника, а также дают финансовую оценку каждому из направлений деятельности предприятия. Основой текущего финансового планирования является баланс доходов и расходов, план движения денежных средств, а также план прибылей и убытков.
III. Оперативные планы представляют собой краткосрочные тактические планы и раскрывают отдельные аспекты деятельности предприятия с учетом стратегических целей. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении платежного календаря, кассового плана и расчете потребности в краткосрочном кредите.
Оперативное финансовое планирование на предприятии включает разработку следующих разделов: составление платежного календаря, составление (расчет) кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.[13]
Платежный календарь. Составление платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджет и внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности. Платежный календарь составляется на короткие промежутки времени (месяц, 15 дней, декада, пятидневка). Срок определяется исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразно составление месячных планов с подекадной разбивкой. Платежный календарь охватывает все расходы и поступления средств предприятия, как в наличной, так и безналичной форме (включая взаимоотношения с бюджетной системой и банками).
Первым разделом календаря является его расходная часть, отражающая все предстоящие расчеты и перечисление средств, вторым – доходная часть. Соотношение обеих частей календаря должно быть таким, чтобы обеспечивалось их равенство либо превышение доходов и поступлений над расходами и отчислениями. В этом случае излишки средств осядут на расчетном счете предприятия, что означает большую финансовую устойчивость предприятия, его платежеспособность в предстоящем периоде.
При составлении платежного календаря используют данные учета операций по расчетному счету в банке, учета сдачи расчетных документов в банк, сведения о срочных и просроченных платежах поставщикам, учитывают график отгрузки продукции и сдачи платежных документов в банк, финансовые результаты реализации продукции, а также плановые взносы в бюджет налога на прибыль, на имущество и других налогов, отчисления в социальные внебюджетные фонды, состояние расчетов с дебиторами и кредиторами. Примерная форма платежного календаря показана в Приложение № 2.
Кассовый план. Кассовый план - это план оборота наличных денег через кассу предприятия, который обеспечивает своевременное получение наличных денег в банке и контроль за их поступлением и использованием. Кассовый план является частью оперативного финансового планирования и составляется на квартал. Предприятия обязаны сдавать в банк всю денежную наличность сверх лимитов, установленных банком по согласованию с руководством предприятия. Кассовый план состоит из четырех разделов:
1. источники поступления наличных денег, в котором отражаются поступления наличных денег в кассу предприятия (кроме денег, получаемых в банке);
2. расходы, в виде наличных денег на заработную плату, командировочные и хозяйственные расходы, выплату пособий по социальному страхованию и т.п.;
3. расчет выплат заработной платы и прочих видов оплаты труда. Планируемый фонд заработной платы и премии рассчитываются на основе годового плана на соответствующий квартал;
4. календарь выдачи заработной платы рабочим и служащим по установленным срокам (сумма выплат наличными деньгами, получаемыми в банке). Наличные деньги на заработную плату выдаются за вычетом из начисленной суммы удержаний, налогов и перечислений.
Кассовый план необходим предприятия, для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками предприятия по заработной плате и размер других выплат. Банку, обслуживающему предприятие, также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.
Расчет потребности в краткосрочном кредите. Данный расчет производится, если предприятие испытывает потребность в кредите. В этом случае необходимые документы представляются в банк в соответствии с его требованиями, и с ним заключается договор о кредитном обслуживании. Этому должен предшествовать обоснованный расчет размера кредита, а также той суммы, которую с учетом процентов необходимо вернуть банку. Эффективность кредитуемого мероприятия или ожидаемая выручка от реализации продукции должна обеспечить своевременный возврат кредита и исключить штрафные санкции. Ориентировочная кредитная заявка составляется в следующей форме. (Приложение № 3).
Получение кредита в условиях рыночной экономики – сложная процедура, которая требует от предприятия разработки бизнес- плана, который должен ответить на вопросы: как эффективно организовать производство, когда будут получены первые доходы; как скоро можно будет расплатиться с кредиторами; как уменьшить возможный риск; каков риск потери денег кредиторами. В связи с этим каждый банк имеет свой пакет документов для рассмотрения вопроса о кредитовании, предоставление банковской гарантии, который заемщик (предприятие) должен предоставить в банк.
Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами. Консолидированный (общий) бюджет - свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия.[14]
Процесс бюджетирование представляет собой процесс определения будущих действий предприятия по формированию и использованию финансовых ресурсов.
Поскольку ключевые показатели деятельности уже заданы в стратегическом плане, то функциональным подразделениям нужно обеспечить их выполнение. Для этого по приказу генерального директора разрабатывается годовой план.
На основе утвержденного стратегического плана и уточненных внешних параметров годового плана руководители подразделений готовят комплексные годовые функциональные планы деятельности. В них указываются мероприятия, которые необходимо осуществить, функциональные стратегии, в рамках которых они будут проводиться, ответственные подразделения, сроки выполнения, потребность в ресурсах, планируемые результаты и показатели эффективности намеченных мероприятий.
Параллельно с комплексными функциональными планами формируется годовой бюджет – сводный и по видам деятельности. Все показатели в нем разбиты по месяцам. Консолидированный (общий) бюджет - свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.