Управление информационными ресурсами на предприятии

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления информационными ресурсами предприятия
1.1.Информационные ресурсы предприятия: сущность и основное содержание
1.2.Принципы и методы управления информационными ресурсами предприятия
1.3.Системный подход к управлению информационными ресурсами предприятия
Глава 2. Анализ системы управления информационными ресурсами в ЗАО «Приборостроитель»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Характеристика системы управления информационными ресурсами ЗАО «Приборостроитель»
2.3. Оценка эффективности управления информационными ресурсами предприятия
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления информационными ресурсами в ЗАО «Приборостроитель»
3.1. Определение направлений совершенствования управления информационнымиресурсами
3.2. Организационно-правовое обеспечение предложенных мероприятий
3.3. Экономическое обоснование разработанных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы

Управление информационными ресурсами на предприятии

6
Общая рентабельность мероприятий
56%
Примечание: Показатели очищены от влияния рыночных факторов; затраты на внедрение информационных систем составили – 600000 руб.
Следует отметить, что прирост объема реализации (дохода) предприятия в 2004-2008 гг. составлял порядка 25% в год (см. рис. 2.1), от 2600000 руб. в 2004 г. до 22000000 руб. в 2008 г. При расчете экономических результатов от внедрения используемой информационной системы из величины прироста дохода за 2008 г. был исключен прирост в 25%, поскольку это уже выявленная устойчивая тенденция последних лет, не связанная с использованием информационной системы. Таким образом, экономический эффект от внедрения информационной системы составил 2600000 руб., поскольку использование рассмотренной системы позволило существенно ускорить выполнение некоторых основных и вспомогательных рабочих операций, что привело к оптимизации использования рабочего времени и производственных мощностей, следствием чего стало появление возможности производства большего количества продукции. При расчете прибыли, полученной в результате внедрения информационной системы, из величины дохода были вычтены издержки на внедрение системы (600000 руб.) и себестоимость произведенной дополнительно продукции, прибыль составила – 969550 руб.
Необходимо отметить, что оценка эффективности системы управления информационными ресурсами имеет определенные трудности, которые связаны с тем, что не все получаемые выгоды от внедрения элементов управления информационными ресурсами могут быть выражены в денежном измерении. Например, определенные сложности возникают при подсчете финансового результата при сокращении времени выполнения некоторых рабочих операций и бизнес-процессов вследствие использования информационных систем или оценке вклада информационной системы в рост производительности труда. В связи с данными обстоятельствами, оценка эффективности управления информационными ресурсами не может быть однозначно объективной [28].
В целом, высоко оценивая существующую систему управления информационными ресурсами ЗАО «Приборостроитель», следуют отметить, что на предприятии существуют проблемные места, отмеченные в параграфе 2.2 дипломной работы, которые должны быть ликвидированы за счет предлагаемых в следующей главе рекомендаций.
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления информационными ресурсами в ЗАО «Приборостроитель»
3.1. Определение направлений совершенствования управления информационными ресурсами
Система управления информационными ресурсами компании «Приборостроитель» должна быть направлена на устранение проблем, обозначенных во второй главе дипломной работы и учитывать риски, характерные для промышленных компаний в целом, минимизация которых предполагает сбор достаточной и проверенной информации. По-мнению специалистов среди рисков, присущих промышленным компаниям в настоящее время, особую значимость имеют [12]:
1) Взаимоотношения с региональными властями и естественными монополиями;
2) Низкая диверсификация доходов;
3) Непрозрачная структура собственников компании, перекрестное владение;
4) Неоптимальная структура финансирования деятельности;
5) Общая информационная непрозрачность.
Система управления информационными ресурсами не должна быть сложной, поскольку это вопрос здравого смысла, рассудительности и желания выработать дисциплинированный подход к одной из опасных черт любого делового предприятия, т.е. порождаемым рискам [23, c.77].
В то же время совокупность механизмов и методов системы должны соответствовать содержанию процесса управления информационными ресурсами. Управление информационными ресурсами - это процесс, включающий в себя следующие этапы:
- определение необходимой информации;
- оценка информации;
- контроль информационных потоков;
- финансирование пополнения информации.
Определение необходимой информации является базой управления информационными ресурсами: нельзя начать работать с информацией, если не знать, что вообще следует получить. Необходимо выяснить, каким образом компания «Приборостроитель» может осуществлять сбор внутренней и внешней информации.
Оценка информации включает в себя оценку тех информационных потоков или данных, которые уже были определены с точки зрения их необходимости и важности. Определение и оценка информации вместе могут включаться в понятие «анализ информационных данных».
Контроль информационных потоков. Термин «контроль информационных потоков» включает в себя все меры, направленные на снижение вероятности утечки информации, потери ценной информации, а также увеличение степени достоверности информации.
Финансирование пополнения информации. Тут компании «Приборостроитель» надо заботиться о том, каким образом обеспечить финансирование сбора и анализа необходимых данных и информации. Компании, которые задумываются о завтрашнем дне, закладывают в бюджет расходы на сбор, оценку и анализ информации.
Для ликвидации проблем, обозначенных во второй главе дипломной работы, нами предлагаются следующие основные мероприятия.
Во-первых, для обеспечения целостности и комплексности процесса управления информационными ресурсами предприятия необходимо создать отельное структурное подразделение, на которое будет возложена ответственность за интегрированное управление информационными ресурсами. Таким образом, разрабатываемая система управления информационными ресурсами компании «Приборостроитель» должна включать организационный механизм (структурное подразделение и должностные позиции, а также методическое обеспечение) и совокупность инструментов и методов, обеспечивающих выполнение обозначенных выше этапов управления информационными ресурсами.
Во втором параграфе данного раздела дипломной работы предлагается формирование структурного подразделения, отвечающего за управление информационными ресурсами с формулированием основных обязанностей и прав должностных лиц, а также совокупность инструментов и приемов методического обеспечения их работы (необходимых на первом и втором этапах управления информационными ресурсами). Также второй параграф направлен на разработку инструментов и механизма контроля и учета информации в деятельности компании «Приборостроитель» (третий и четвертый этапы управления информационными ресурсами).
Во-вторых, поскольку было выявлено отсутствие таких значимых элементов информационной системы, как сбыт и продажи, маркетинг, предлагается внедрить современную клиентскую базу данных. Как известно, задачей руководителя по сбыту и продажам является построение этапов продажи на предприятии таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. Рассматривая продажу как процесс можно выделить его основные составляющие (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Составляющие процесса продажи
При этом эффективность работы предприятия определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи. Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы предприятия, основу которой должна составлять клиентская база.
Клиентская база ЗАО «Приборостроитель» должна обеспечивать следующую функциональность:
А. Информационные функции:
Работа с информацией для контактов.
Работа с адресной информацией о клиенте.
Работа с информацией о контактных лицах клиента.
Работа с рыночной информацией.
Информационная поддержка продаж продукции.
Б. Функции поддержки при работе с клиентом:
Текущая ситуация при работе с клиентом.
Потребности клиента в продукции.
Работа по этапам сделки.
Обеспечение функций секретаря для агента по сбыту при работе с клиентами.
В. Функции поддержки при управлении отделом:
Планирование работы отдела.
Постановка задач агентам.
Контроль выполнения задач агентами.
Контроль текущих показателей работы отдела.
Получение фактических показателей по итогам периода.
Г. Функции анализа и прогнозирования:
Анализ продаж.
Прогнозирование динамики продаж.
Анализ результатов работы сотрудников.
Анализ рыночной ситуации.
Д. Функции обработки имеющейся информации:
Оперативная обработка имеющегося массива информации при изменении отдельных атрибутов (например при изменении территориального распределения компаний).
Оперативное создание групп клиентов для работы по специальным предложениям.
Другие групповые действия над записями.
Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база «Приборостроителя». Разумеется, в зависимости от уровня реализации, перечень функций может меняться – скажем, в простейшем случае база данных может обеспечивать только информационные функции, а другие только частично.
Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований «Приборостроителя». Как представляется, подобному решению может соответствовать двухуровневый подход к организации клиентской базы данных. Верхний уровень составляют основные справочники, а второй – блоки рабочей информационной системы, которые обеспечивают организацию работы отдела (см. приложение 3).
Под основными данными в описанной структуре понимаются данные, без которых справочник теряет смысл. Например, без адресных данных сведения о названии компании, которая может быть потенциальным клиентом предприятия практически лишены смысла. Первую триаду справочников составляют основные таблицы, без которых клиентская база данных просто не может существовать.
Компании – включает сведения о компании, информация о которой содержится в клиентской базе данных. Он является главным в клиентской базе, поскольку любая информация, собираемая о клиентах, должна относиться к конкретному уникальному объекту базы данных.
Контактные лица – отражает данные о контактных лицах каждой конкретной компании. Контактные лица обычно представляют собой физические лица, в то время как компании (клиенты) – юридические лица. Кроме того, сотрудники имеют свойство переходить из компании в компанию, соответственно информация в данном случае должна сохраняться.
Сделки – отражает текущую ситуацию по работе с клиентом. Здесь аккумулируются все данные о сделке, начиная от выявленной потребности в продукции, до этапов в проведении сделки. Несмотря на то, что сделки отражаются в финансовой системе учета компании, включение данного справочника в клиентскую базу данных необходимо. До определенного момента, сделки не попадают в систему учета предприятия, что совершенно оправдано для исключения ненужной информации с точки зрения финансового учета, но абсолютно недопустимо при долговременной работе с потенциальным клиентом.
Рабочая информационная система отдела сбыта и продаж, по сути, представляет собой набор инструментов, обеспечивающих анализ имеющейся информации по работе сотрудников отдела, а так же обеспечивающая механизмы назначения и реализации заданий, при текущей работе отдела. Набор блоков входящих в него может быть различен.
Ответственные. Данный справочник важен, во-первых, для определения структуры ответственности, во-вторых, для возможностей оперативного управления отделом. И, наконец, управление отделом продаж подразумевает учет индивидуальных особенностей сотрудников, что легче делать, имея информацию о сотрудниках, аккумулированную в одном месте. В конце концов, руководители отделов продаж тоже меняются.
Задачи – предназначен для постановки задач, перед сотрудниками отдела, отслеживания выполнения ими поставленных руководителем задач и т.п. В общем случае функции выполняемые этим блоком совпадают с функциями, которые обеспечивают органайзеры, скажем Microsoft outlook и т.п. Тем не менее возможность связи с другими модулями позволяет более эффективно организовать работу сотрудников отдела.
Программы – достаточно часто в отделе продаж предприятия планируются специальные программы, направленные на всех или часть клиентов. Это может быть семинар, рассылка специального предложения или аналогичная акция, ход которой желательно контролировать дополнительно. Именно для подобных случаев целесообразно иметь данный блок.
Из инструментов, которые наиболее активно могут использоваться при работе с клиентской базой следует назвать возможность фильтров и многоуровневых отчетов по имеющимся данным. Рассмотрим наиболее используемые приемы получения информации и отчеты, которые могут быть получены по информации, содержащейся в клиентской базе, построенной по предлагаемой модели.
Поиск информации. Как уже отмечалось, информационные функции являются одними из ключевых. Собственно для этого и создается клиентская база. Прежде всего, отметим наиболее востребованный и наиболее просто решаемый вопрос поиска и выделения информации, соответствующей определенным критериям. В частности достаточно часто необходимо найти клиентов, относящихся к определенной категории, или объединенных определенными признаками. Реже, но так же востребована информация и по другим основным блокам информации.
Задача поиска и отбора информации решается наиболее просто, с помощью набора простых или сложных фильтров. Механизм использования фильтров зависит от платформы на которой построена база данных.
Аналитические отчеты. Клиентская база данных, построенная в соответствии с принципами реляционных баз данных, позволяет строить отчеты, которые практически полностью удовлетворяют отдел продаж в информации. Механизм построения отчетов определяется разработчиком системы. В простейшем случае – используется механизм построения сводных таблиц Microsoft Еxcel. В зависимости от задач возможно формирование отчетов в различном разрезе, с постепенной детализацией. Стоит только отметить, что в отчетах будет фигурировать именно та информация, которая заложена в базу данных. Поэтому качество отчетов будет зависеть от качества работы с информацией.
Любая дополнительная работа не вызывает восторга, это относится и к работе с клиентской базой данных, прежде всего к регистрации в ней поступающей информации. Стоит отметить, что нет ничего более демотивирующего, чем бесполезная работа, поэтому информация, заносимая в базу данных должна обязательно использоваться.
Кардинально изменить ситуацию может оценка работы агента по данным, имеющимся в базе данных. Скажем, если при начислении заработной платы за основу берутся данные по продажам в клиентской базе данных, которые естественно, должны соответствовать имеющимся у финансового отдела данным и подтверждаться им, проблем с точностью данных будет намного меньше. Подобный подход может быть и к другим показателям: к количеству контактов и полученной информации, к оценке количества переходов клиента из одной категории в другую и т.п.
При внедрении клиентской базы данных необходимо помнить, что потребуется дополнительное обучение персонала. Стоимость внедрения предлагаемой клиентской базы данных оценивается специалистами [22, 41] на уровне 100000-150000 руб. Кроме этого, следует учесть стоимость обучения персонала работе с внедряемой клиентской базой (60000 руб.) и стоимость адаптации и интеграции клиентской базы данных с существующей информационной системой (управления инженерными данными) – 273000 руб. Таким образом, общая стоимость данного предлагаемого мероприятия – 483000 руб.
Это основные мероприятие, которые позволят усовершенствовать процесс управления информационными ресурсами в ЗАО «Приборостроитель»
3.2. Создание службы информационной поддержки в ЗАО «Приборостроитель»
Обобщенно все модели организации управления информационными ресурсами могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления информационными ресурсами компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению информационными ресурсами в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают данные. В такой структуре подразделение по управлению информационными ресурсами не участвует в оперативном управлении информационными ресурсами (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления информационными ресурсами, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления информационными ресурсами (так называемая концентрированная модель) [18; 38].
Подразделение по управлению информационными ресурсами компании «Приборостроитель» (которое может быть названо «служба информационной поддержки») может быть организовано следующим образом:
- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный информационный менеджер (или ит-менеджер), который подчиняется руководителю службы информационной поддержки. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании;
- ориентировано на разные виды информационных потоков. Можно предложить следующую структуру: оперативные данные управляются одним ит-менеджером, а стратегические данные, а также информация по активам и пассивам - другим.
На наш взгляд, для компании «Приборостроитель» более оптимальной моделью создания структурного подразделения управления информационными ресурсами будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам информационных потоков, характерных для компании (см. рис. 3.2).
Директор службы информационной поддержки будет непосредственно подчиняться генеральному директору ЗАО «Приборостроитель».
Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.
Рис. 3.2. Структура службы информационной поддержки компании «Приборостроитель»
Следующий шаг – это формулирование политики в области управления информационными ресурсами. Данный документ, на наш взгляд, должен определять основы построения системы управления информационными ресурсами. Он должен быть доступен для любого сотрудника компании (например, размещен на корпоративном сайте). Документ должен объединять все основные политики по предотвращению неблагоприятного воздействия бизнеса на среду и воздействия среды на бизнес (политика управления рисками, политика в области охраны труда и промышленной безопасности, политика по защите окружающей среды и прочее).
Политика должна открываться общим заявлением о множестве информационных потоков, которые характерны для компании «Приборостроитель». Можно перечислить основные типы, избегая излишней детализации. Далее следует задекларировать принцип необходимости интегрированного управления информационными ресурсами на корпоративном уровне. Заявляются цели построения системы по управлению информационными ресурсами, а именно минимизация воздействия неблагоприятных факторов на бизнес в целом (повышение устойчивости бизнеса) и на его отдельные составляющие (защита жизни и здоровья сотрудников, активов владельцев, окружающей среды - как социальной, так и природной). Затем необходимо дать описание общего процесса оценки информационных ресурсов (от идентификации источников информации построения профиля информационных потоков), а также механизмов работы с информацией и данными, механизмов финансирования сбора информации, определяются приоритеты в выборе механизмов.
Данный документ может быть назван «Концепцией управления информационными ресурсами компании «Приборостроитель».
В обязательном порядке необходимо внедрение информационной системы, поддерживающей принятые в Концепции процедуры и накапливающей информацию о событиях. Ее использование при управлении позволит сотрудникам компании обеспечить строгое исполнение принятых процедур и сократить объем работы по аудиту системы.
Затем необходимо построить карту информационных потоков компании «Приборостроитель». На этом этапе используются следующие методы:
интервью с ключевыми специалистами;
анализ корпоративной документации (бюджет, стратегия, корпоративное финансирование, используемая технология (в общем виде), политические и региональные риски, корпоративный рейтинг, качество корпоративного управления по аудиторским заключениям и прочее). На этой стадии не анализируются инструкции по эксплуатации оборудования, требования норм безопасности и т. д.;
анализ накопленной за время работы статистики (случаи отказов оборудования, нарушение договорных условий поставщиками и т. д.).