Улучшение морально психологического климата коллектива средствами СКД (теоретическая часть)

Содержание

Содержание
Глава 1. Анализ литературы по теме возможностей улучшение морально психологического климата коллектива средствами СКД
1.1. Социально-психологический климат коллектива и факторы его определяющие
1.2. Управление социально-психологическим климатом коллектива
1.3. Формирование благоприятного психологического климата коллектива средствами СКД
Выводы
Список литературы

Улучшение морально психологического климата коллектива средствами СКД (теоретическая часть)

1.2. Управление социально-психологическим климатом коллектива
Состояние социально-психологического климата — один из ведущих показателей работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью. Достижение высокого уровня социально-психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно 18.
Важной для понимания специфики управленческого труда является проблема лидерства в организации. В самом широком смысле лидер - это представитель, доверенное лицо, выразитель основных интересов и ценностей группы. В современной управленческой литературе часто используется идругое понятие - лидер организации, рассматриваемый как "человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство; это "человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей"19
Согласно Д. Мак-Грегору, лидерство определяется:
характеристиками самого лидера;
позициями, потребностями и прочими характеристиками его последователей;
характеристиками организации (ее целями, структурой);
социальной, экономической и политической средой
При этом сразу же обнаруживается проблема, которая выражается в том, что не всегда хороший лидер может быть успешным руководителем, т.к. он перестает быть "доверенным лицом группы", он превращается для рядовых членов группы из "своего" в "чужого"
В современной литературе лидера все больше отождествляют с главным действующим лицом (руководителем) организации, а менеджера - со средними и низовыми (технологическими) управленческими звеньями.
Важную роль в анализе труда в организациях играют стили управленческой деятельности. Традиционно выделяются следующие основные стили управления (по К. Левину): авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский) и смешанный (гибкий, комбинированный). При этом важно использовать стили в зависимости от уровня развития коллектива. Например, при низком уровне развития коллектива - авторитарный стиль, но по отношению к "сознательным" членам - лучше демократический или даже либеральный стиль. Таким образом, вопрос о том, какой стиль "лучше" или "хуже" просто теряет смысл.
Важную роль при анализе управленческого труда играет учет такого фактора, как власть. Выделяются разные варианты власти в организации20
власть, основанная на принуждении (влияние через страх);
власть, основанная на вознаграждении (влияние через "положительное подкрепление");
экспертная власть (основана на вере исполнителя в своего руководителя, который "знает, как надо");
эталонная власть (власть примера, "харизматическая" власть);
законная власть, или традиционная власть (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).
При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыслят себе взаимоотношений в организации без того или иного варианта власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя является выбор оптимального для данного коллектива (или для конкретных людей) варианта власти.
Существенной для анализа управленческого труда является проблема индивидуального стиля управленческой деятельности. Как отмечал В.С. Мерлин, "стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение” 21
Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие варианты индивидуального стиля управленческой деятельности: 22
стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально - на людей;
стиль, максимально ориентированный на людей и минимально - на задачу;
стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу (руководитель стремится сохранить формальный статус, чтобы не выступать нарушителем спокойствия);
стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и в деле (обычно такой руководитель ориентируется на коллегиальное принятие решений);
стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при максимальной направленности на задачу;
оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей;
патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и во внеформальной подструктурах.
В связи с этим возникает проблема выбора и формирования своего стиля. Проблема осложняется тем, что для успешной должностной (вертикальной) карьеры управленца нужно быть способным работать в так называемых "управленческих командах". А это означает, что степень творчества многих руководящих работников сильно ограничена необходимостью "вписываться" в формальные (и особенно во внеформальные) взаимоотношения, царящие во многих таких "управленческих командах". Вырисовывается даже интересная закономерность: чем ближе такой начальник к более важным и влиятельным руководителям, тем больше он "на виду" и тем меньше у него реальной самостоятельности (хотя формальной власти может быть предостаточно). И наоборот, чем дальше начальник от вышестоящего руководства, тем меньше его можно "поучать" и "контролировать" и тем больше он сам отвечает за свою работу и за своих подчиненных. Например, руководитель в провинции (руководитель управления или крупного предприятия) при меньших официальных полномочиях может обладать большей реальной властью, чем формально более ответственный руководитель в столице (заместитель министра и т.п.).
Особое внимание при изучении проблемы социально-психологического климата как фактора, влияющего на эффективность работы коллектива, стоит уделить роли руководителей. Именно эти представители управления призваны самым активным образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия, положительный эмоциональный фон общения, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей).
Многие руководители считают, что социально-психологический климат это нечто трудно осязаемое: с одной стороны, он вроде бы и есть, а с другой — его довольно трудно почувствовать. В таком случае следует обратиться к мнению особо чуткой категории работников, достаточно долго проработавших на предприятии, чтобы суметь оценить особенности отношений, и недостаточно долго, чтобы притерпеться, махнуть на эти отношения рукой. По данным психологов, это люди, которые проработали в коллективе 10-15 лет.
Рабочие, считающие руководителей цеха одинаково внимательными к их производственным и личным делам, обычно более довольны своей работой, чем те, кто заявлял о невнимании к ним со стороны руководителей. По данным отечественных исследований, демократический стиль руководства мастеров бригад, общность ценностей и норм мастеров и рабочих способствуют формированию благоприятного социально-психологического климата.23
Н. М. Фатеев рассматривает степень благоприятности влияний на социально-психологический климат работы коллектива с точки зрения повышения его результатов. С его точки зрения проблема благоприятности социально-психологического климата не ограничивается его влиянием на непосредственные результаты деятельности (влияние и на текучесть кадров, и на развитие личных качеств членов коллектива, и на формирование у них определенных взглядов, убеждений, служебных идеалов, состояние дисциплины и социалистической законности).24
В своем исследовании он воспользовался двумя признаками: отношением членов коллектива к состоянию управления и фактическим управлением.
Первый признак дает основание для оценки удовлетворенности — неудовлетворенности, широко используемой в практике исследований социально-психологического климата, а также оценки адекватности — неадекватности восприятия системы управления;
Второй — для оценки того, что вызывает удовлетворенность — неудовлетворенность и что воспринимается членами коллектива.
 
Таблица 2. Типология СПК по критерию связи с управлением
 
Тип СПК
Признаки (параметры)
Наименование типов СПК
Характеристика управления
Отношение членов коллектива к управлению
I
Правильное
Положительное
Зрелый
II
Правильное
Отрицательное
Отстающий
III
Неправильное
Отрицательное
Перспективный
IV
Неправильное
Положительное
Незрелый
 
Сочетание выделенных параметров дало возможность определить типологию социально-психологического климата (СПК) по критерию его связи с управлением, которая представлена в таблице 2.
Рассмотрим данную типологию.25
Наиболее благоприятным, с точки зрения исследователя, является тип, где правильность построения управления соотносится с положительным отношением членов коллектива к нему (тип 1), и этот тип климата назван зрелым.
Второй тип СПК характерен тем, что при эффективной управленческой деятельности обнаруживается неудовлетворенность членов коллектива состоянием управления. Причинами этого могут быть, по-видимому, неподготовленность исполнителей к высокой управленческой культуре руководителей, неадекватность социального восприятия, недостаточная воспитанность и подготовленность подчиненных, низкий уровень развития коллектива. Такой тип СПК не может считаться благоприятным. Управленческая деятельность руководителей и аппарата управления в данном случае как бы опережает, а коллектив отстает (неспособен правильно понимать и оценивать ее). Поэтому этот тип социально-психологического климата назван отстающим.
Третьему типу СПК свойственно плохое состояние управления и неудовлетворенность им членов коллектива. Подчиненных не удовлетворяет неспособность руководителей навести должный порядок в работе подразделения, организовать дело на более высоком уровне. Это свидетельствует о наличии в коллективе здоровых сил, способных улучшить управленческую деятельность и в целом оздоровить социально-психологический климат в коллективе. Обычно в таких коллективах его члены открыто подвергают критике деятельность руководителей, предлагая конкретную помощь, и своей деятельностью компенсируют недостатки управления. Такой тип СПК назван перспективным.
Для четвертого типа СПК характерно то, что при отрицательном состоянии управленческой деятельности и низкой ее эффективности в коллективе существует удовлетворенность ею и нежелание коллектива ничего изменять. Из всех выделенных типов этот наиболее нетерпим. Он свидетельствует о неделовом отношении членов коллектива к своим обязанностям, характеризует отсутствие в коллективе должных сил, способных вести борьбу с негативными, отрицательными явлениями, занятие многими его членами примиренческой позиции, боязнь сложившегося положения или неспособность противостоять ему. В таком коллективе, как правило, царит попустительство, создана благоприятная атмосфера для спокойной жизни нарушителям дисциплины. Данный тип СПК назван незрелым.
Выделенная типология социально-психологического климата по критерию связи с управлением дает возможность дифференцированно оценивать влияние системы управления, ее элементов и характеристик на климат коллектива на основе полного и правильного анализа его составляющих.
В контексте данной темы заслуживает внимания типология организационных культур, предложенная Роджером Харрисоном.( Harrison, R. Understanding your organization's character // Harvard Business Review, 1972). Он попытался классифицировать культуру как «организационные идеологии». По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:
Первый тип – культура ориентированная на роль. Она наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Во всяком случае, отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками. Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Мы не даем здесь оценку этой культуры, она ни хорошая, ни плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то - менее. Мы поговорим об этом позднее. Сейчас же подчеркнем, что задача управленца в этом случае - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.
Второй тип - культура, ориентированная на власть и силу. Иначе ее можно назвать культурой клуба. Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя. Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду - лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой. Задача первого лица - поддерживать уровень своего авторитета. задача управленцев второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя.
Третий тип - культура, ориентированная на задачу. В ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.
Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться аморфной, медли тельной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, так как эти лица часто меняются.
Задача руководителя - создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.
При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена, и они не соответствуют общепринятому мнению (в том, какова роль руководителя в учреждении. (Не забудем, что все мы воспитаны преимущественно в ролевой культуре). К тому же это - первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.
В тех странах, где эта культура сильно развита, обсуждается тезис о том. что основным критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений.
Четвертый тип - культура, ориентированная на людей. Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Задача руководителя - повышать личную компетентность каждого члена организации. Отметим, что вряд ли существуют организации, в которых наличествует только один тип культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы. Поэтому мы говорим о доминирующей культуре.
Данные культурные типы влияют на организационную эффективность, конкурентоспособность, процесс целепостановки и принятия управленческих решений, а также на многие другие процессы в организации. Эта типология применима, как к нескольким компаниям, так и к одной компании в частности. Инструментом является опросник Харрисона, состоящий из 14 вопросов и охватывающий весь широкий спектр внутри и вне организационных культурных переменных.
Рассмотрим возможности руководителя по регуляции социально-психологического климата.
Социально-психологический климат складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности — адаптации, коммуникации и интеграции26
Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами рабочей группы. Без нее невозможно включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности.
Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуникацию осуществляется не только управление производством, но и формирование социально-психологического климата. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники, в разумных пределах, имели возможность общаться друг с другом и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробностей личной жизни коллег в их отсутствие, сплетни и доносы.
Успешная реализация процесса интеграции приводит к превращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют рабочей группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности, творческого потенциала каждой личности.
Один человек, даже наделенный руководящими полномочиями, благоприятный социально-психологический климат в коллективе не создаст. Даже ставя определенные цели, руководитель зачастую не осознает того, что пользуется неадекватными этим целям воспитательными средствами, или наоборот, может интуитивно выбирать правильные методы и средства воздействия.
Руководитель, заботящийся о благоприятном социально-психологическом климате в коллективе, должен проанализировать особенности личности и деятельности рабочей группы и так сформировать статусную структуру, чтобы она максимально соответствовала целям и задачам организации, с одной стороны, и свела бы рабочую группу в единый комплекс с четко закрепленными социальными ролями и статусными позициями. Статус личности необходимо поддерживать: строгий окрик вышестоящего руководителя на менеджера среднего звена в присутствии подчиненных сводит «на нет» все усилия по формированию благоприятного социально-психологического климата.
Координация информационная направлена на преодоление неопределенности при совместных действиях. Она определяется, с одной стороны, заданностью целей и операций, а с другой — контролем деятельности. Коллектив должен владеть информацией об условиях работы, ее вознаграждении, перспективах, чтобы быть уверенным в стабильности развития организации и, как следствие, стабильности жизни каждого отдельного работника. Если такой информации руководство вовремя не предоставляет, то возникают разнообразные слухи, часть из которых может носить откровенно дестабилизирующий характер.
Руководство социально-психологическим климатом более эффективно, если объекты, действия и информация в кооперации людей координируются в одну общую силу.
1.3. Формирование благоприятного психологического климата коллектива средствами СКД