Конфликты в сфере сервиса:их влияние на конкурентоспособность предприятия сервиса (на примере ФГУП "ГТК"Россия")

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ КОНФЛИКТОВ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ СЕРВИСА
1.1 КОНФЛИКТ В СФЕРЕ СЕРВИСА: ПОНЯТИЕ, ТИПЫ, ПРИЧИНЫ И МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ
1.2 КАЧЕСТВО И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ В СФЕРЕ СЕРВИСА: ПОНЯТИЯ, СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ
1.3 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОПП
2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ОСНОВА СОПП ФГУП «ГТК «РОССИЯ»
2.2 ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И ВНЕШНИЕ КОНФЛИКТЫ В СОПП
2.3 ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТОВ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ФГУП «ГТК «РОССИЯ»
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В СОПП КАК ВАЖНОЕ УСЛОВИЕ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
3.1 УРЕГУЛИРОВАНИЕ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ
3.2 МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Конфликты в сфере сервиса:их влияние на конкурентоспособность предприятия сервиса (на примере ФГУП "ГТК"Россия")

коммерческим соглашениям между ГТК “Россия” и сторонними организациями;
Правилам внутреннего трудового распорядка для работников ГТК «Россия»;
Табелю внутренней информации ГТК «Россия»;
Инструкциям по охране труда и авиационной безопасности, инструкциям по обеспечению пожарной безопасности;
Уставу ГТК «Россия», руководящим документам ГТК «Россия», приказам и указаниям генерального директора, зам. генерального директора- директора по производству, зам. директора производства – начальника КНОП (в рамках их полномочий и должностных обязанностей);
Положению о СОПП.
Основные цели и задачи СОПП:
Служба организации пассажирских перевозок:
1. Представляет интересы ГТК «Россия» в базовом аэропорту «Пулково».
2. Обеспечивает контроль над практической реализацией Соглашения о наземном обслуживании в базовом аэропорту «Пулково», в части полноты и качества предоставляемых услуг.
3. Организует проведение мероприятий, направленных на обеспечение безопасности и регулярности полетов.
4. Организует и обеспечивает надлежащий уровень обслуживания пассажирских перевозок на рейсах ГТК «Россия» в АВК «Пулково1,2».
5. Организует, контролирует и обеспечивает обслуживание особых категорий пассажиров, в соответствии с установленными правилами ГТК «Россия».
6. Организует мониторинг и контроль обслуживания трансферных пассажиров в целях минимизации расходов и повышения доходности от перевозки указанной категории пассажиров.
7. Организует и обеспечивает профессиональную подготовку персонала. Проводит мероприятия по совершенствованию теоретических знаний и получению практических навыков работы персонала.
8. Изучает и обобщает передовой опыт российских и иностранных авиакомпаний, их представительств в аэропорту, в части организации наземного обслуживания пассажиров и внедряет его в практику своей работы.
9. Структура и состав СОПП определяется штатным расписанием, которое утверждается генеральным директором ГТК «Россия».
Структурная схема СОПП представлена на рис.4
Рис.4 Структурная схема Службы организации пассажирских перевозок
Отдел обслуживания особых категорий пассажиров (далее - отдел ОКП) возглавляет начальник отдела ОКП. Оперативные смены АВК «Пулково-1,2» возглавляют начальники оперативных смен. Функциональные обязанности СОПП представлены в Приложении 2.
2.2 ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И ВНЕШНИЕ КОНФЛИКТЫ В СОПП
Для более полного исследования проблем конфликтов на предприятии, разработан бланк экспертного интервью для Руководителя службы по работе с персоналом и анкета для опроса сотрудников СОПП.
Экспертное интервью – особая разновидность интервью, в котором отбор респондентов осуществляет по уровню компетентности. Основная цель экспертного опроса – уточнение интерпретации социальных явлений и процессов, уточнение гипотез, разработка прогноза и т.д. [51, C.26-30] Интервью проходит в форме свободной беседы, в ходе которой эксперт имеет возможность высказать свое мнение и аргументы в его пользу. В данном случае, ввиду значительной занятости респондента, не было возможности провести экспертное интервью в форме свободной беседы. Руководителю службы по работе с персоналом был предоставлен специально разработанный бланк экспертного интервью (ПРИЛОЖЕНИЕ 3), с перечнем вопросов, которые позволяют определить в целом позицию руководства по проблеме внутренних и внешних конфликтов на предприятии.
Анализ ответов Руководителя службы по работе с персоналом, позволяет оценить историю развития проблемы конфликтов на предприятии, современное состояние и перспективы решения данного вопроса. Ниже представлены краткие тезисы ответов на вопросы экспертного интервью после обработки.
Руководство компании всегда уделяло пристальное внимание морально-психологическому климату в коллективе и качеству оказываемых услуг. Наиболее активно мероприятия, направленные на создание благоприятного морально-психологического климата, проводились в 2007г. и на протяжении последних 2-х лет ситуация с внутренними и внешними конфликтами находится под постоянным контролем руководства.
Согласно статистическим данным компании, наиболее высокий уровень и внутренних и внешних конфликтов был зафиксирован в период конец 2006г.- 2007г. В первую очередь, это было связано с созданием предприятия ГТК «Россия». Изменялись правила, по которым работает предприятие, произошли значительные перемены в организационной структуре и кадровые перестановки. Происходила адаптация сотрудников к новым условиям работы, отрабатывались новые связи между подразделениями, налаживались новые уровни коммуникаций.
В управленческом аппарате уровень конфликтности ниже, чем в целом по предприятию. В частности состав службы по работе с персоналом за последние 2 года увеличился на 3-х человек, текучести кадров на этом участке пока нет.
При достаточно жесткой регламентации всех производственных процессов, на первое место среди причин внутрифирменных конфликтов можно поставить человеческий фактор, так называемые «конфликтные личности». Так же можно выделить не всегда «справедливое» по мнению сотрудников, распределение обязанностей, а так же распределение, и размер материального вознаграждения.
На предприятии зафиксированы случаи, когда причинами прогулов, опозданий, задержкой выполнения планов служили внутрифирменные конфликты. В целом, конфликтные ситуации не сказывались на текучести кадров, но единичные случаи увольнения по причине неблагоприятного морально-психологического климата и невозможности работать в такой обстановке в 2007г. были.
При оказании сервисных услуг конфликты с клиентами – это неизбежная часть работы. За последние два года количество конфликтных ситуаций с клиентами начало увеличиваться. Связано это, в первую очередь, не со снижением качества оказываемых услуг, а с ростом потребительской сознательности пассажиров. Клиенты компании стали боле активно отстаивать свои права, конкуренция в сфере авиаперевозок позволяет пассажирам делать выбор среди авиапредприятий, требовать более высокого качества услуг. Для того, что бы сохранить лидирующие позиции на рынке пассажирских авиаперевозок ГТК «Россия» должна прикладывать, и прикладывает значительные усилия для привлечения и удержания клиента, сохранения имиджа предприятия, оказывающего надежные и качественные услуги. Безусловно, одна из задач руководства предприятия – свести к нулю уровень инцидентов с пассажирами, что позволит избежать морального и материального ущерба, укрепит конкурентоспособность компании.
В своей деятельности компания руководствуется Воздушным кодексом РФ, Основными документами Федерального Агентства воздушного транспорта (ФАВТ). (положения и инструкции нормативно – правовая база форм и методов управления нормативно – правовая база экономической, инвестиционной, тарифной, кадровой и социальной политики), международными стандартами, внутренними документами, регламентирующими деятельность подразделений компании. В этих документах четко регламентированы процессы, ограничения, процедуры и практики для осуществления работ по обслуживанию пассажиров. Для развития дополнительных навыков по урегулированию конфликтов организуются специальные программы обучения, корпоративные тренинги, разработана система моральной и материальной мотивации сотрудников.
Морально-психологический климат в компании можно оценить как благоприятный, устойчивый, способствующий ускорению развития ключевых качеств работника.
Служба по работе с персоналом работает над целым рядом вопросов, связанных с решением проблем конфликтов: разрабатывает программы тренингов и семинаров, составляет планы обучения персонала, разрабатывает системы моральной и материальной мотивации сотрудников, системы дисциплинарных взысканий.
С учетом роста конкуренции, морально-психологический климат и уровень качества предоставляемых услуг будут играть решающую роль сохранении конкурентных преимуществ компании. Улучшение морально-психологического климата и повышение качества предоставляемых услуг могут стать приоритетными в политике руководства предприятия на длительную перспективу.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что руководство компании осознает всю важность проблемы внутренних и внешних конфликтов на предприятии и в будущем готово предпринимать активные меры по решению этой проблемы.
В то же время, следует отметить, что в ответах, полученных в ходе экспертного интервью, ничего не говорится о тестировании сотрудников на уровень конфликтности и разработке программ обучения в соответствии с результатами тестирования. Так же отсутствует информация о систематическом анализе конфликтов с клиентами, мерах по их урегулированию, мерах по повышению качества предоставляемых услуг на основании полученных жалоб от пассажиров.
Для получения информации о проблеме конфликтов непосредственно от сотрудников СОПП была разработана специальная анкета. (Приложение 4) В опросе приняли участие 82 сотрудника СОПП, опрос проводился в период 01.02.2009-10.02.2009гг.
1. При проведении анкетирования учитывались следующие организационные требования:
2. Анкета должна содержать не более десяти вопросов, чтобы люди надолго не отвлекались от работы.
3. В подразделении, после объяснения цели анкетирования, анкеты раздавались и через 15 собирались обратно. (Если сотрудники берут анкеты домой для заполнения, то обычно на вопросы отвечает вся семья, а не только непосредственно работник компании. Кроме того, примерно 20% забывают анкету дома). [37, C.175]
4. После анализа ответов на стенд в подразделении СОПП был представлен аналитический отчет по результатам анкетирования.
5. После обсуждения результатов анкетирования руководство имеет обоснование принимать решение по организации разгрузочных мероприятий или тренингов, если в этом есть необходимость (или не принимать, если обстановка в компании или подразделении остается спокойной).
Структурно можно разделить вопросы анкеты на три блока: 1-4 вопросы – внутрифирменные конфликты, 5-7 вопросы – конфликты с клиентами, морально-психологический климат и пути его улучшения.
Обработка анкет, с вопросами для сотрудников СОПП, позволяет сделать некоторые количественные выводы о проблеме конфликтов. В табл. 1 обработаны и сгруппированы данные, полученные из ответов на вопросы анкет, в количественном и процентном выражении.
Таблица 1
Результаты опроса сотрудников СОПП
№
Вопрос
Балл / критерий
Кол-во (чел.)
%
1
2
3
4
5
1
Часто ли возникают в Вашем коллективе конфликты?
очень часто
-
-
часто
4
4,9
не часто
61
74,4
редко
17
20,7
не возникают
-
-
2
Каковы, по Вашему мнению, причины конфликтных ситуаций?
конфликтные личности
22
26,8
распределение функциональных обязанностей
19
23,2
распределение и размер заработной платы
13
15,8
условия работы
10
12,2
нечеткие инструкции и правила
18
22,0
3
Были ли Вы лично вовлечены в конфликты в коллективе?
очень часто
7
8,5
часто
12
14,6
не часто
36
43,9
редко
24
29,3
нет
3
3,7
1
2
3
4
5
4
Как отражаются конфликтные ситуации на исполнении Вами служебных обязанностей?
создают стрессовую ситуацию
15
18,3
значительно усложняют работу
19
23,2
отвлекают от исполнения служебных обязанностей
38
46,3
портят настроение
10
12,2
никак не отражаются
-
-
5
Часто ли возникают в процессе работы конфликтные ситуации с клиентами?
очень часто
-
-
часто
33
40,2
периодически
28
34,1
редко
14
17,2
не возникают
7
8,5
6
Как Вы оцениваете последствия конфликтов с клиентами для предприятия?
наносят материальный ущерб
28
34,1
портят репутацию компании
26
31,7
приводят к потере клиентов
24
29,3
не наносят значительного ущерба
4
4,9
нет последствий
-
-
7
Оцените уровень Вашей подготовки к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами
всегда полностью владею ситуацией
9
11,0
как правило, удается урегулировать конфликт
37
45,1
не всегда удается
26
31,7
редко, недостаточно знаний для урегулирования конфликтов
6
7,3
отсутствие опыта, обращаюсь за помощью
4
4,9
8
Оцените по пятибалльной шкале морально-психологический климат в подразделении.
1
-
-
2
2
2,4
3
30
36,6
4
44
53,7
5
6
7,3
9
Достаточны ли меры, предпринимаемые руководством, для урегулирования проблемы конфликтов?
достаточные
26
31,7
недостаточные
56
68,3
10
Какие мероприятия, по Вашему мнению, необходимо провести в подразделении, чтобы улучшить психологическую атмосферу?
четкие инструкции и правила
21
25,6
корпоративные мероприятия
15
18,3
обучающие программы
13
15,9
улучшение системы материальной мотивации сотрудников
22
26,8
улучшение системы моральной мотивации сотрудников
11
13,4
Для анализа полученных результатов, рассмотрим более подробно ответы на поставленные вопросы.
Уровень возникновения конфликтов в подразделении СОПП можно определить как не высокий. (см. рис. 5)
Рис. 5 Анализ периодичности возникновения конфликтов сотрудниками СОПП, чел
Как показывает рис. , значительное большинство сотрудников считает, что конфликты в подразделении возникают не часто – 61 чел (74,4%) и редко – 17 чел. (20,7%). Частыми конфликтные ситуации считают 4,9% опрошенных сотрудников, ответ «очень часто» не отметил ни один из опрошенных.
Свою вовлеченность во внутрифирменный конфликты сотрудники СОПП оценивают следующим образом см. рис.6.
Рис. 6 Степень вовлеченности сотрудников СОПП во внутрифирменные конфликты, %
Данная оценка подтверждает невысокий уровень конфликтов внутри подразделения. Большинство сотрудников участвуют в конфликтах не часто и редко – 43,9% и 29,3% соответственно. Совсем не вовлечены в конфликты 3,7% опрошенных. Часто и очень часто оказываются вовлеченными в конфликт 14,6% и 8,5% сотрудников.
Распределение основных причин конфликтов, по мнению сотрудников СОПП, выглядит следующим образом см. рис.7
Рис. 7 Основные причины внутрифирменных конфликтов, %
Большинство сотрудников СОПП основной причиной конфликта считают наличие в коллективе конфликтных личностей – 26,8%. Практически одинаковое количество сотрудников отметили в качестве основных причин распределение функциональных обязанностей – 23,2% и нечеткие инструкции и правила – 22%.
В то же время, из экспертного интервью следует, что руководство расставляет причины конфликтов несколько в другой последовательности: конфликтные личности, не всегда «справедливое» по мнению сотрудников, распределение обязанностей, а так же распределение, и размер материального вознаграждения. В отличии сотрудников, руководство считает регламентацию всех производственных процессов жесткой, а сотрудники СОПП – нечеткой – 22%. Выявлен факт явного противоречия в оценке ситуации руководством и работниками, что требует повышенного внимания и скорейшего урегулирования.
Оценка сотрудниками воздействия конфликтных ситуаций на исполнение служебных обязанностей выгляди следующим образом см. рис. 8
Рис.8 Оценка сотрудниками воздействия конфликтных ситуаций на исполнение служебных обязанностей, %
Рис. показывает, что даже при невысоком уровне конфликтных ситуаций в подразделении СОПП, последствия конфликтов оказывают значительное влияние на исполнение сотрудниками служебных обязанностей. То, что конфликты отвлекают от исполнения служебных обязанностей, считают 46,3% сотрудников, а значительно усложняют работу – 23,2%. Практически для пятой части сотрудников (18,3%) конфликты создают стрессовую ситуацию. Таким образом, напрямую, конфликты сказываются на деятельности подавляющего большинства сотрудников – 87,8%.
В то же время, из экспертного интервью следует, что служба по работе с персоналом не отслеживает влияние конфликтов на деятельность сотрудников (в данном случае, стресс может весьма негативно сказаться не только на деятельности персонала, но и привести к серьезным осложнениям со здоровьем), не разрабатывает и не проводит никаких мероприятий по устранению негативных последствий конфликтных ситуаций.
Оценка сотрудниками СОПП периодичности возникновения конфликтных ситуаций с клиентами компании отражена на рис.9.
Рис. 9 Оценка сотрудниками СОПП периодичности возникновения конфликтных ситуаций с клиентами компании, %
Не возникают конфликтные ситуации с клиентами компании у 8,5% сотрудников СОПП, по причине отсутствия непосредственного контакта с клиентами. У тех же сотрудников, кто контактирует с клиентами, ответы распределились следующим образом: часто – 40,2%, периодически – 34,1%, редко – 17,2%. Как видно из рис. 9, уровень вовлеченности сотрудников СОПП в конфликтные ситуации с клиентами компании значительно выше, чем уровень вовлеченности во внутрифирменные конфликты.
Результаты оценки сотрудниками СОПП последствия конфликтов с клиентами для предприятия представлены на рис.10
Рис.10 Оценка сотрудниками СОПП последствий конфликтов с клиентами, %
Рис. 10 показывает, что практически все сотрудники СОПП осознают важность последствий конфликтов с клиентами для предприятия. Ответы распределены приблизительно в равных пропорциях: наносят материальный ущерб – 34,4%, портят репутацию компании – 31,7%, приводят к потере клиентов – 29,3%. Это объясняется тем, что большинство опрошенных готовы были указать все три позиции сразу.
Результаты оценки уровня подготовки сотрудников СОПП к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами представлены на рис. 11.
Рис.11. Оценка уровня подготовки сотрудников СОПП к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами, %
По оценке сотрудников, полностью готовы к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами всего 11% опрошенных. Почти половине сотрудников – 45,1% удается урегулировать конфликт в большинстве случаев. Почти треть сотрудников – 31,7 - признается, что далеко не всегда могут справиться с конфликтной ситуацией. О нехватке знаний для разрешения конфликтных ситуаций и отсутствии подобного опыта заявляют 7,3% и 4,9% соответственно.
Таки образом, регулирование конфликтных ситуаций с клиентами вызывает значительные затруднения у 43,9% сотрудников. Этот показатель можно считать достаточно высоким для предприятия сферы услуг, что говорит о серьезной недоработке данного вопроса службой по работе с персоналом, недостаточности проводимых мероприятий, и необходимости скорейшего решения проблемы на самом высоком уровне.
Оценка морально-психологического климата в подразделении СОПП представлена на рис 12.
Рис. 12 Оценка морально-психологического климата сотрудниками подразделения СОПП, %
Большинство сотрудников СОПП ставят морально-психологическому климату в подразделении оценку «хорошо» - 53,7%, «отлично» - 7,3%. Удовлетворены морально-психологическим климатом – 36,6% опрошенных сотрудников. Негативно оценивают морально-психологический климат всего 2,4%. Можно сделать вывод, оценка морально-психологического климата сотрудниками СОПП и руководством (в компании в целом) совпадает: климат в компании можно оценить как благоприятный, устойчивый.
Оценка достаточности мер, предпринимаемых руководством, для урегулирования проблемы конфликтов представлена на рис. 13.
Рис.13 Оценка предпринимаемых мер, чел
Достаточными меры предпринимаемые руководством для урегулирования проблемы конфликтов считают всего 26 чел. – 31,7%, недостаточными - 56 чел. – 68,3%. На этот факт руководству необходимо срочно обратить пристальное внимание. Как правило, большинство сотрудников предприятий и организаций неохотно воспринимают, а часто и противятся изменениям и нововведениям. [34, C.87] Выявленная готовность сотрудников СОПП к овладению новой информацией об урегулировании внутренних и внешних конфликтов, говорит о том, что в подразделении серьезно относятся к самим конфликтам и их влиянию на деятельность подразделения.
Структура мероприятий, необходимых, по мнению сотрудников СОПП для улучшения морально-психологической атмосферы в подразделении представлена на рис. 14
Рис. 14 Структура мероприятий, необходимых, по мнению сотрудников СОПП для улучшения морально-психологической атмосферы в подразделении, %
Улучшение системы материальной мотивации лучшей мерой для улучшения морально-психологической атмосферы в подразделении считают – 26,8% сотрудников СОПП. Далее располагаются: разработка четких инструкций и правил – 25,6%, корпоративные мероприятия (подразумеваются корпоративные тренинги) – 18,3%, обучающие программы – 15,9%, улучшение системы моральной мотивации – 13,45. Информация, не вошедшая в анкеты, и полученная в качестве устных комментариев: большинство сотрудников считают, что предложенные мероприятия должны быть направлены на урегулирование и стабилизацию конфликтных ситуаций с клиентами. Это еще раз подтверждает вывод о том, что на предприятии гораздо острее стоит проблема внешних, а не внутрифирменных конфликтов.