Анализ текучести работников предприятия и пути ее оптимизации на примере Свердловского отделения дороги

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Текучесть кадров и методы управления ей
1.1 Сущность, понятие, причины возникновения текучести кадров
1.2 Влияние текучести кадров на эффективность производственной деятельности предприятия
1.3 Современные методы управления текучестью персонала
2 Анализ текучести кадров в Свердловском отделении дороги
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ состава и движения трудовых ресурсов Свердловского отделения дороги
2.3 Анализ текучести кадров, выявление ее причин и подходов к управлению текучестью кадров
3 Разработка мероприятий по снижению текучести кадров в Свердловском отделении дороги
3.1 Основные мероприятия по оптимизации
3.2 Определение экономической эффективности внесенных предложений
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Анализ текучести работников предприятия и пути ее оптимизации на примере Свердловского отделения дороги

индивидуализация кадровой работы;
устранение привилегий и статусного разрыва между руководителями и подчиненными;
раскрытие потенциала и постоянное совершенствование личности;
поощрение открытого делового общения, вовлечение работников в коллективное творчество и принятие решений;
создание атмосферы взаимной ответственности;
участие линейных руководителей в развитии персонала;
справедливая оценка качества и результатов деятельности;
преемственность [5, c. 312].
Таким образом, развитие взглядов управления человеческими ресурсами привело к пониманию их как важнейшего фактора производства, который прямо влияет на качество производимой продукции, осуществляемых работ, услуг и следовательно, влияющий на спрос на продукцию предприятия.
Такой подход к персоналу обусловливает рост затратна оплату труда, обучение и переобучение персонала, что повышает требования к точности планирования потребности в персонале и затрат на оплату труда.
Планирование потребностей в человеческих ресурсах — это управленческая деятельность, направленная на своевременное удовлетворение количественного и качественного спроса на человеческие ресурсы для эффективного и динамичного развития организации, достижения ею поставленных бизнес-целей, т.е. при планировании определяется, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.
Планирование потребностей в человеческих ресурсах может быть стратегическим и тактическим.
Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном) [3, c. 113].
По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.
Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.
При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:
- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;
- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);
- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
- стратегические задачи и бизнес-планы компании;
- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;
- корпоративная культура, лояльность сотрудников;
- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.) [7, c. 237].
Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом.
1 этап: анализ внутренних ресурсов организации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.).
2 этап: анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников).
3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала -  ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду).
4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала [12, c. 62].
При планировании персонала применяются следующие методы.
Экстраполяция. Это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще пременяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.
Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.
Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале [12, c. 77].
Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на бизнес-плане развития организации в этот период, на показателях текучести персонала.
Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:
прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае – персонала);
промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;
механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;
программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.
Планы по персоналу:
дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;
обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам;
позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;
способствуют сокращению общих издержек и т.п. [16, c. 31].
Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2—5 лет) плана потребности в кадрах.
Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.
Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ инфор­мации о них за предыдущие годы, которая касается:
объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);
его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в ор­ганизации);
перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);
требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные);
потерь времени (по причинам);
задач, выполняемых в процессе работы;
характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);
продолжительности рабочего времени и отдыха;
степени мобильности;
плана замещения должностей;
режима работы (односменный или многосменный);
величины основной и дополнительной заработной платы, премий;
социальных выплат;
рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);
физических, экономических, социальных условий труда и проч.
Требованиями к информации о персонале являются:
простота (необходимый минимум данных);
наглядность (использование таблиц, графиков);
однозначность (нет неясностей);
внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;
аккуратность, оперативность предоставления [21, c. 261].
Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование раз­личных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, до­полнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.
Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности коли­чественных (точечных или интервальных) и реже — качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз пред­ставляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного со­бытия.
На практике применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее про­стой из них — экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автомати­ческом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития пер­сонала, например темпов и направленности изменения его численности и структу­ры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же про­сматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.
Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.
Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генети­ческого подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он основывается на сопоставлении мнений специали­стов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это по­зволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации.
Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнози­рованию. В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому не­обходимо к нему двигаться.
Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации [5, c. 429].
Таблица 1.1
Возможности прогнозирования кадровых ситуаций
Причина возникновения потребности в кадрах
Возможность прогнозирования
1. Выбытие по возрасту
В большинстве случаев точно
2. Выбытие по непредвиденным обстоятельствам
Не прогнозируемо
1. Переход на другую или более высокую должность
Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана
2. Уход с должности из-за несоответствия
Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации
3. Направление на учебу
Прогнозируемо на 2 – 5 лет
4. Уход по собственному желанию
Частично прогнозируемо на основе изучения анкет
5. Увеличение потребностей в кадрах в связи с расширением деятельности
Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ
6. Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления
Предсказуемо
Прогнозы дополняются определенными допущениями, что развитие ситуации бу­дет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставлен­ный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения использу­ются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.
Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью ве­роятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возмож­ным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариант­ность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистично­го - в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у ор­ганизации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реали­стичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий [24, c. 319].
Собственно планирование потребности в персонале включает определение:
Во-первых, места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).
Во-вторых, величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:
нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений);
текущей (для компенсации отклонений от нормы);
перспективной.
При этом потребность рассматривается в трех аспектах:
количественном (где, сколько);
качественном (в ком — специальности, квалификационные группы);
временном (когда).
При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется: • нужна ли данная работа вообще;
требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;
нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внут­реннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.
Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации).
В-третьих, наилучшей альтернативы.
В-четвертых, перечня дополнительных мероприятий.
Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения за­дач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их ана­лиза [26, c. 327].
Суммарная потребность определяется по следующей схеме:
1. Штатные должности, всего:
занятые должности;
вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.). Текущая потребность или избыток рабочей силы.
2. Необходимость замены работников в связи:
с уходом на пенсию;
призывом в армию;
среднестатистической текучестью;
среднестатистической смертностью.
Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.
3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.
4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.
5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей. Общая потребность или избыток кадров.
Основная причина текучести кадров – недовольство работников своим положением.
Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.
Для этого применяются разного рода мероприятия:
технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);
организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);
социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров.
Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет, 19 – 30 лет, старше 50 лет), о работниках с низкой и высокой квалификацией, со стажем работы менее 3 и более 10 лет, с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.
Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24 – 25 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, а также не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.
Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, квалификация. Профессия, год окончания учебного заведения, место работы, должность, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, причины увольнения.
Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:
1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев).
Вопросы анкеты для увольняющихся:
причины поступления на работу в организацию;