Вход

Анализ текучести работников предприятия и пути ее оптимизации на примере Свердловского отделения дороги

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 316218
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 91
Покупка готовых работ временно недоступна.
4 010руб.

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Текучесть кадров и методы управления ей
1.1 Сущность, понятие, причины возникновения текучести кадров
1.2 Влияние текучести кадров на эффективность производственной деятельности предприятия
1.3 Современные методы управления текучестью персонала
2 Анализ текучести кадров в Свердловском отделении дороги
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ состава и движения трудовых ресурсов Свердловского отделения дороги
2.3 Анализ текучести кадров, выявление ее причин и подходов к управлению текучестью кадров
3 Разработка мероприятий по снижению текучести кадров в Свердловском отделении дороги
3.1 Основные мероприятия по оптимизации
3.2 Определение экономической эффективности внесенных предложений
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Введение

Анализ текучести работников предприятия и пути ее оптимизации на примере Свердловского отделения дороги

Фрагмент работы для ознакомления

индивидуализация кадровой работы;
устранение привилегий и статусного разрыва между руководителями и подчиненными;
раскрытие потенциала и постоянное совершенствование личности;
поощрение открытого делового общения, вовлечение работников в коллективное творчество и принятие решений;
создание атмосферы взаимной ответственности;
участие линейных руководителей в развитии персонала;
справедливая оценка качества и результатов деятельности;
преемственность [5, c. 312].
Таким образом, развитие взглядов управления человеческими ресурсами привело к пониманию их как важнейшего фактора производства, который прямо влияет на качество производимой продукции, осуществляемых работ, услуг и следовательно, влияющий на спрос на продукцию предприятия.
Такой подход к персоналу обусловливает рост затратна оплату труда, обучение и переобучение персонала, что повышает требования к точности планирования потребности в персонале и затрат на оплату труда.
Планирование потребностей в человеческих ресурсах — это управленческая деятельность, направленная на своевременное удовлетворение количественного и качественного спроса на человеческие ресурсы для эффективного и динамичного развития организации, достижения ею поставленных бизнес-целей, т.е. при планировании определяется, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.
Планирование потребностей в человеческих ресурсах может быть стратегическим и тактическим.
Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном) [3, c. 113].
По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.
Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.
При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:
- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;
- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);
- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
- стратегические задачи и бизнес-планы компании;
- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;
- корпоративная культура, лояльность сотрудников;
- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.) [7, c. 237].
Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом.
1 этап: анализ внутренних ресурсов организации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.).
2 этап: анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников).
3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала -  ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду).
4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала [12, c. 62].
При планировании персонала применяются следующие методы.
Экстраполяция. Это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще пременяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.
Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.
Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале [12, c. 77].
Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на бизнес-плане развития организации в этот период, на показателях текучести персонала.
Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:
прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае – персонала);
промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;
механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;
программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.
Планы по персоналу:
дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;
обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам;
позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;
способствуют сокращению общих издержек и т.п. [16, c. 31].
Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2—5 лет) плана потребности в кадрах.
Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.
Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ инфор­мации о них за предыдущие годы, которая касается:
объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);
его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в ор­ганизации);
перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);
требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные);
потерь времени (по причинам);
задач, выполняемых в процессе работы;
характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);
продолжительности рабочего времени и отдыха;
степени мобильности;
плана замещения должностей;
режима работы (односменный или многосменный);
величины основной и дополнительной заработной платы, премий;
социальных выплат;
рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);
физических, экономических, социальных условий труда и проч.
Требованиями к информации о персонале являются:
простота (необходимый минимум данных);
наглядность (использование таблиц, графиков);
однозначность (нет неясностей);
внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;
аккуратность, оперативность предоставления [21, c. 261].
Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование раз­личных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, до­полнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.
Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности коли­чественных (точечных или интервальных) и реже — качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз пред­ставляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного со­бытия.
На практике применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее про­стой из них — экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автомати­ческом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития пер­сонала, например темпов и направленности изменения его численности и структу­ры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же про­сматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.
Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.
Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генети­ческого подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он основывается на сопоставлении мнений специали­стов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это по­зволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации.
Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнози­рованию. В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому не­обходимо к нему двигаться.
Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации [5, c. 429].
Таблица 1.1
Возможности прогнозирования кадровых ситуаций
Причина возникновения потребности в кадрах
Возможность прогнозирования
1. Выбытие по возрасту
В большинстве случаев точно
2. Выбытие по непредвиденным обстоятельствам
Не прогнозируемо
1. Переход на другую или более высокую должность
Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана
2. Уход с должности из-за несоответствия
Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации
3. Направление на учебу
Прогнозируемо на 2 – 5 лет
4. Уход по собственному желанию
Частично прогнозируемо на основе изучения анкет
5. Увеличение потребностей в кадрах в связи с расширением деятельности
Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ
6. Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления
Предсказуемо
Прогнозы дополняются определенными допущениями, что развитие ситуации бу­дет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставлен­ный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения использу­ются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.
Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью ве­роятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возмож­ным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариант­ность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистично­го - в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у ор­ганизации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реали­стичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий [24, c. 319].
Собственно планирование потребности в персонале включает определение:
Во-первых, места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).
Во-вторых, величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:
нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений);
текущей (для компенсации отклонений от нормы);
перспективной.
При этом потребность рассматривается в трех аспектах:
количественном (где, сколько);
качественном (в ком — специальности, квалификационные группы);
временном (когда).
При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется: • нужна ли данная работа вообще;
требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;
нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внут­реннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.
Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации).
В-третьих, наилучшей альтернативы.
В-четвертых, перечня дополнительных мероприятий.
Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения за­дач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их ана­лиза [26, c. 327].
Суммарная потребность определяется по следующей схеме:
1. Штатные должности, всего:
занятые должности;
вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.). Текущая потребность или избыток рабочей силы.
2. Необходимость замены работников в связи:
с уходом на пенсию;
призывом в армию;
среднестатистической текучестью;
среднестатистической смертностью.
Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.
3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.
4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.
5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей. Общая потребность или избыток кадров.
Основная причина текучести кадров – недовольство работников своим положением.
Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.
Для этого применяются разного рода мероприятия:
технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);
организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);
социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров.
Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет, 19 – 30 лет, старше 50 лет), о работниках с низкой и высокой квалификацией, со стажем работы менее 3 и более 10 лет, с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.
Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24 – 25 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, а также не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.
Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, квалификация. Профессия, год окончания учебного заведения, место работы, должность, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, причины увольнения.
Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:
1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев).
Вопросы анкеты для увольняющихся:
причины поступления на работу в организацию;

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Багракова А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. //Управление человеческим потенциалом, 2006, № 2.
2.Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва: Вильямс, 2007. — 298 с
3.Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2001. — 366 с.
4.Валиева О.В. Управление персоналом. Лекции. М: Приор, 2008
5.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 688 с.
6.Викерстафф С. Управление персоналом: Учеб. пособие / С. Викерстафф, В. Герчиков. - Новосибирск, 2005.- 378 с.
7.Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2002. — 416 с.
8.Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г, Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2007. С 36-45.
9.Герчикова З. Критерии эффективности диктует бизнес // Управление компанией. - 2006. - N9.- С.48-51.
10.Долгополов О.И. Проблемы текучести кадров на государственной службе // Законодательство и экономика, 2008, №7.
11.Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н.Л. Зайцев. — 2-е изд., доп. — Москва : ИНФРА-М, 2007. — 454 с
12.Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2006. – с. 129.
13.Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 2006 С. 66-68.
14.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2006
15.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом. Учебник. М:Риор, 2007
16.Мирская, Дикарева: Социология труда. - М, 2005. - с.31
17.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 2006. – 708с.
18.Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. - М.: Финстаинформ, 2005. - 301с.
19.Пивоваров К. В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций / К.В. Пивоваров. — 3-е изд. — Москва : Дашков и К, 2006. — 119 с.
20.Производительность труда и стоимость рабочего места // Экономика и учет труда. - 2006. - №1.-С.3-12.
21.Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006. – с. 261.
22.Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006, - 336 с.
23.Сотникова С., Соловьева Ю. Диагностика текучести персонала в торговле // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, №11.
24.Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005. – с. 319.
25.Управление персоналом: Учебник для ВУЗов под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М:ЮНИТИ, 2007
26.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005.
27.Экономика предприятия: Учебник для вузов/ под ред. Проф.В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 718с.
28.Юрасов И.А. Проблемы формирования рабочих кадров в России на современном этапе // Трудовое право. 2006. N 6.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020