Вход

Жизненный цикл организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 316130
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 33
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
-определение размеров и границ организации,
Глава 1. Основы экономического цикла организации
1.1. Сущность и понятие организации
1.2. Материальные основы экономического цикла –
Глава 2. Этапы жизненного цикла организации
2.1. Возникновение организации
2.2. Становление организации
2.3. Развитие организации
1. Фирма - лев
2. Фирма - слон.
3. Фирма - лиса.
2.4. Умирание организации
2.5. Фаза жизненного цикла – динамика производства
2.6. Конфликты и жизненный цикл организации
Выводы
Список литературы

Введение

Жизненный цикл организации

Фрагмент работы для ознакомления

Рыночные ниши крупных компаний в значительной степени перекрываются. Взаимоотношения с конкурентами именно у крупной фирмы самые напряженные. Принципиальное значение имеет, является ли фирма лидером в этой отрасли. Если компании удается захватить крупный сегмент рынка, они потом оказываются удивительно живучими. Например, фирма «Дженерал электрик» существует уже более ста лет.
Что же происходит с фирмами, которые рядом с лидером? Их положение, как правило, очень неустойчиво. У лидера есть ряд неоспоримых преимущества - большой технический опыт, хорошая репутация у потребителя, опыт обслуживания рынка. При этом емкость рынка ограничена. Если компании - лидеру удается насытить данный сегмент рынка своей продукцией, то поступление на рынок дополнительного продукта вызовет ухудшение ценовыхусловий, что больнее отразиться на слабой фирме.
2.2. Становление организации
Для становления крупной организации необходимо три направления инвестиций - в крупное производство, в сбытовую сеть и в дееспособный менеджмент.
Отношение к сбыту - очень важный вопрос для развития организации. Функции сбыта - подведение реального питания к фирме. Фирма сейчас же «задохнется» без спроса на свою продукцию. Задача: собрать как можно больший спрос с территории и направить его в данную фирму. Контролируемая сеть сбыта у российских предприятий развита плохо. Стандартная цепочка: производитель – оптовик – розница. Мотивы производителя - продвинуть свой собственный товар, мотивы оптовика - продвинуть тот товар, который окажется более выгодным. Пример с нашими производителями мороженого. Торговая сбытовая фирма «Рамзай» была на четверть профинансирована московским комбинатом «Айс-Фили», однако продукцию этого предприятия «Рамзай» сейчас не продает. Другой пример: портативные приемники «Сони» плохо продавались в больших магазинах, пока фирма не создала собственные отделы. Для крупного производителя контролируемая сбытовая сеть - значительная составляющая успеха 16, с.62.
На крупном предприятии главная проблема в области менеджмента состоит в том, что теряется единство рискующего и принимающего решение. Часто конкретное решение принимает специалист, не являющийся владельцем фирмы. В ряде случаев фирма не может принимать рискованные быстрые решения. У хозяина главный мотив - интересы компании, у менеджера - его собственная репутация, он может скрывать свои ошибки.
Главный риск крупного предприятия - решиться вложить крупный капитал в рассмотренные нами три сферы. Классический пример с органической химией. Компании «BASF» «Byer» и «Hehst» стали лидерами в конце XIX века, несмотря на то, что анилиновые красители были изобретены в Англии. Однако германские фирмы вложили мощные инвестиции и заняли ведущие позиции на рынке. Английские фирмы не решились на крупные капиталовложения. Пропорции капиталовложений зависят от конкретных отраслей. Например, в фармацевтике, идут равные доли в производство и менеджмент и вдвое большие доли в сеть сбыта.
2.3. Развитие организации
В рыночной экономике организации не только воюют. Сотрудничество фирм плодотворно в сфере сбыта, если они выпускают стандартную или смежную продукцию. Когда началось продвижение продукта, необходимо искать союзников, тех, кто своим корыстным интересом поможет успеху предпринимателя.
Питер Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке» подразделил фирмы на несколько групп 16, с.71:
1. Фирма - лев
В чем проблемы фирмы льва? К сожалению, счастье не вечно. Даже, если вы вышли на рынок с динамичным продуктом, у каждого продукта есть цикл жизни. Через некоторое время продукт перестает быть динамичным. Существует ли лекарство от этого? Создание технологической платформы позволяет продлить цикл жизни производства. До определенного момента вы выпускаете разные продукты в рамках единого направления. Направление будет жить дольше, чем конкретный товар, но не бесконечно. В результате в жизни фирмы – льва наступает момент, когда она начинает диверсифицироваться. Само по себе это не опасно. Лев просто превращается в слона, который обладает двумя видами диверсификации - в области выпуска продукта и географической. Диверсификация продуктовая (выпуск разных продуктов) позволяет застраховаться от полного провала, так одновременно все продукты в полосу спада попасть не могут. Крупное предприятие сильно тем, что раскладывает постоянные издержки по разным продуктам. Однако когда изделия совершенно разные, например выпуск таблеток и шампуней, то издержки на выпуск каждого товара будут разные. Диверсификация продуктовая хороша тем, что помогает избежать убытков, связанных с циклом жизни продукта, но плоха тем, что подрывает стратегические преимущества крупного предприятия. Диверсификация географическая подразумевает производство одного вида товаров или услуг на разных рынках. Конъюнктура на разных рынках отличается, тогда, как усилия направлены на продвижения одного и того же товара. Это выгодная позиция.
2. Фирма - слон.
На этапе зрелости, когда главная задача - обеспечить устойчивость бизнеса, «хитрая лиса» превращается в «могучего слона» - широко диверсифицированную компанию, успешно занимающуюся несколькими видами бизнеса одновременно.
Фирмы - слоны очень стабильны, они долгоживущие. Что особенно выгодно в позиции фирмы - слона? Часто они предлагают комплексное решение. Диверсификация тогда выгодна, когда она разумна. Фирма предлагает не просто отдельные, ставшие популярными нововведения, а логически взаимосвязанный комплекс. Системное решение в этой области порой лучше любых других успехов. К примеру, возьмем историю фирмы «IBM». Технология для этой фирмы оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи. Они постоянно продавали больше, чем их конкуренты, имеющие лучшую технологию, так как знали, как лучше объяснить все клиенту, как помочь ему с внедрением, как привязать к себе клиента после покупки. Фирма в данном случае чужие достижения использует лучше, чем свои. Происходит введение инновации на фоне широкой палитры предложения. Эта стратегия называется «тактика ловкого второго».
Слон в принципе вечен. Современная наука не знает объективных причин гибели слонов. Переход таких фирм в худшее состояние обусловлено, как правило, субъективными ошибками. При выпуске множества различных продуктов вы не можете во всех областях быть первым. Появляются отсталые сектора. Появляется проблема избыточной диверсификации. Любые инвестиции в новое направление сразу не показывают, успешно это вложение или нет. Должно пройти определенное время, более того, нормально, чтобы сначала были неудачи. Представьте себе, в какую ловушку это затягивает руководящего работника фирмы. Часто опасность потерять авторитет заставляет скрывать провалы нового направления.
В итоге, фирма - слон превращается в неповоротливого бегемота. Его главные признаки: утрата динамизма, падение прибыли либо убыточность и излишняя диверсификация. Фирма уже не определяет ситуацию на рынке, а пассивно реагирует на происходящие изменения. Фирма перестает двигаться вперед, а занимается спасением то одного, то другого убыточного направления. Чтобы ситуацию исправить, нужны хирургические меры. Специальная культура дезинвестиций - избавление от неприбыльных производств. Например, - «Новомосковскбытхим». Это очень сложно и связано с социальными проблемами, а, кроме того, не популярно у руководства фирмы. Часто сокращаемые подразделения - это сокращаемые хорошо знакомые люди, в результате чего возникают психологические проблемы. Такие меры принял предприниматель Брынцалов на своем предприятии. Он лично автогеном резал установки синтеза, потому что производство субстанций на тот момент было крайне не выгодным. На западе эта процедура более цивилизована, там существуют специальные кризисные «чудо - менеджеры», чья задача обрубать отсталые отрасли предприятия. Этап ее развития - специализация в узкой сфере - это уже «хитрая лиса».
3. Фирма - лиса.
Теперь рассмотрим развитие фирмы, которая двинулась по пути специализации. Здесь и появляется фирма - лиса. Мы выяснили чуть раньше, что фирма эта средних размеров. Слишком большие фирмы работают на массового потребителя, а у слишком маленьких не хватит сил, чтобы стать специалистом в какой - то области.
Преимущества фирмы-лисы. Во-первых, более высокие цены и удельные прибыли. Специализированное производство ориентировано на два типа клиентов. Либо если речь идет о каких-то особых условиях, либо если вы работаете на особо богатых людей. Например, Билл Клинтон играл в гольф русской клюшкой фирмы «TZAR». Клюшки из титана может делать только эта фирма. Другой пример. Каждое произведение для высшего класса – это штучный товар, с очень специфическими свойствами, которые нужны далеко не всем.
Часто специализированная продукция является не готовой, а промежуточной (например, флакон для духов). Такие товары, не являясь главным компонентом расходов при производстве продукта, часто определяют его имидж.
Второе преимущество фирмы-лисы - лояльность потребителя. Придав своей продукции запоминающиеся, а лучше неповторимые черты, фирма привязывает клиента к своей марке.
Третье преимущество заключается в том, что вы выходите на особую группу потребителя, которая для стандартного продукта вообще недоступна. Классический пример этого типа - контактные линзы. Женщины иногда согласны носить очки, но всегда охотно купят контактные линзы. Последнее, что очень важно для (лисьей) стратегии - специализация защищает вас от конкурентов. Они должны повторить ваш ход, что часто не возможно. С другой стороны, специализированный продукт рассчитан на немногих, поэтому он не только трудно копируем, но его еще и не выгодно копировать крупному производителю. Пример. Датская фирма «Бюль энд Кир» контролирует около 85% европейского рынка аппаратов для измерения глазного давления. Ее позиции во многом превосходят присутствие там ее основного конкурента - японского электронного гиганта «Toshiba» Одним из объяснений такой ситуации является узость рыночного сегмента. Весь рынок аппаратов измерения глазного давления оценивается в 5 млн. долларов. Для продающей свои изделия на десятки миллиардов «Toshiba» он даже не второстепенен по значению, а пренебрежительно мал. Поэтому крупная фирма, не будет вторгаться в узкую нишу, где фирма-лиса окажет ожесточенное сопротивление.
2.4. Умирание организации
Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.
Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и пр.) 19, с.104.
Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).
Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и пр.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.
В данном разделе нас интересует общая постановка проблемы и общий подход к ее решению. Принципиальным в этой связи представляется, что «основной строительный материал»” организаций, переходящих в новое качество (развивающихся), - это капитал.
Необходимое уточнение - собственный капитал, который у современных крупнейших концернов составляет миллиарды долларов, что, безусловно, открывает самые широкие возможности для фирмы.
К примеру, собственный капитал в середине 90-х годов XX века составил: «General Motors» - 12,823 млрд.долл., «Ford Motors» - 21,659 млрд.долл., «Ecsson» - 37,415 млрд.долл., «Royal Datch Shell» - 56,375 млрд.долл., «Toyota» - 49,028 млрд.долл., «General Electric» - 26,387 млрд.долл., «IBM» - 24,413 млрд.долл. Именно наличие значительного собственного капитала и позволило ряду крупных фирм пережить огромные убытки конца XX века 12, с.38.
Возрастание капитала позволяет развиваться фирме, переходить в новое качество, осваивать новые товары, захватывать новые рынки.
Вновь наблюдается высокая корреляция с фазами финансового цикла. Принципиальной представляется и «вилка», которая возникает на четвертой фазе. Если фирма работает успешно, то происходит переход в новое качество (укрупнение бизнеса различными способами), если деятельность неуспешна - то переход в фазу отмирания. В финансовом цикле успешная деятельность – это реализация нового инвестиционного проекта (укрупнение масштабов бизнеса), неудачная деятельность - прямой путь в направлении банкротства компании.
2.5. Фаза жизненного цикла – динамика производства
Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.
Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т.е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).
Приведем пример. В конце XX века крупнейшие западные компании понесли такие убытки: «General Motors» - 23,498 млрд.долл., «Ford Motors» - 7,385 млрд.долл., «IBM» - 4,965 млрд.долл., «IRI» (Италия) - 3,811 млрд.долл., «Nissan» (Япония) - 448 млн.долл. (только в 1999 г. данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, в частности, французскому концерну «Reno»), «Dupont de Nemur» - 3,927 млрд.долл., «Philips» (Нидерланды) - 511 млн.долл. Но это - элита мирового бизнеса, т.к. перечисленные компании входили в конце XX века в число 30 крупнейших мировых производителей 12, с.39.
Уже в начале XXI века данные компании имели следующие прибыли: «General Motors» - 4,9 млрд.долл., «Ford Motors» - 5,3 млрд.долл., «IBM» - 3,0 млрд.долл., «Dupont de Nemur» - 2,73 млрд.долл., «Philips» - 1,168 млрд.долл. Убытки вновь имели «IRI» - 1,095 млрд.долл. и «Nissan» - 1,671 млрд.долл.
В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Nissan». Итальянская «IRI» по-прежнему опирается на «государственное плечо».
Еще более содержательный материал - списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет 12, с.42.
2.6. Конфликты и жизненный цикл организации
В своем развитии организация проходит определенные этапы. Каждая стадия связана с решением различных задач и преодолением противоречий. Соответственно, разные периоды жизненного цикла организации будут характеризоваться определенными конфликтами.
Какие же конфликты ждут организацию на разных этапах ее развития, с чем они могут быть связаны? Для иллюстрации воспользуемся моделью жизненных циклов организации И. Адизеса. Он выделяет 10 основных стадий: выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Каждая стадия характеризуется определенными признаками и требует решения определенных задач, реализации определенных действий, иначе, организация может погибнуть. Возникающие на определенных стадиях конфликты закономерны, успешное их преодоления позволяет перейти к следующей ступени в развитии компании 16, с.76.
На стадии «младенчества» компания обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют, субординация слаба. Отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий. Основные задачи, которые должны быть решены - это стабилизация денежных потоков и деятельности в организации. Основные конфликты между сотрудниками компании связаны с отсутствием правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений.
На стадии «быстрого роста» основатель компании стремится к дальнейшему расширению деятельности. Конфликты в компании могут быть связаны с отсутствием единых и четких целей и стратегии развития, нечеткой постановкой задач (если нет стратегии, то их и невозможно поставить четко и однозначно). Если же стратегия существует, конфликты могут вызываться структурой организации, неадекватной стратегии.
На этой стадии в организации все еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Должностные обязанности перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Возникают ролевые конфликты нескольких типов. Например, разные люди в компании могут иметь различные ожидания по отношению к исполняемой ими роли. Часто один человек должен выполнять несколько различных взаимоисключающих в отдельные моменты ролей. Например, если несколько собственников занимают функциональные позиции в организации, то, как собственники, они принимают решения на равных, а как функциональные лица они должны соблюдать подчиненность. Может возникать перегруженность роли, когда сотрудник не в состоянии справиться с выполнением своей роли и теми заданиями, которые выходят за его роль.
На стадии «быстрого роста» возникает настоятельная необходимость для основателя компании делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку сам он уже не может со всем справиться. Но, многие отечественные руководители очень часто сами тормозят развитие бизнеса и создают проблемы и конфликты, так как не способны делегировать полномочия и ответственность. Для того, чтобы успешно пройти стадию «быстрого роста» и преодолеть неизбежно возникающие конфликты роста, необходимо создать административную подсистему и внедрить регулярный менеджмент. По Адизесу это означает переход к стадии юности.
Но, стадия «юности» характеризуется наиболее ярко выраженными конфликтами и противоречиями. Изменяющийся характер проблем меняет характер конфликтов. Для успешного развития организации необходимо решить новые задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Происходит децентрализация, появляются профессиональные менеджеры - изменяется организационная культура, осуществляется переход от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. К горизонтальным конфликтам добавляются вертикальные - между основателями компании и профессиональными менеджерами, основателем и компанией. А также линейно-функциональные - новые менеджеры перераспределяют роли и обязанности, создают систему вознаграждений, вводят правила и нормы поведения сотрудников.

Список литературы

1.Акофф Р. Искусство решения проблем: ?пер. с англ.? М.: Мир, 2003.
2.Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004.
3.Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2003.-343 с.
4.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Гардарика, 2005.-416 с.
5.Гапоненко А., Панкрухин А. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2006.- 585 с.
6.Глухов В.В. Основы менеджмента: учебно-справочное пособие. СПб.: Специальная литература, 2006.
7.Глушков В.М. и др. Беседы об управлении. М.: Альпина-Букс, 2007.
8.Гэлловэй Л. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2006. 320 с.
9.Жизнин С., Крупнов В. Как стать бизнесменом. Американский опыт. Минск: Предпринимательство, 2004.
10.Иванова Т. Ю. Теория организации : учебник для ВУЗов / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько . - Изд. 2-е, стер . - М. : КноРус , 2007. - 383 с.
11.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Норма - Инфра, 2005.
12.Латфуллин Г. Р. Теория организации : учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко . - СПб. (и др.) : Питер , 2007. - 394 с.
13.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: ?пер. с англ.? М.: Дело ЛТД, 2002.
14.Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: Инфра-М, 2005.
15.Парахина В. Н. Теория организации : учебное пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко . - Изд. 3-е, стер . - М. : КноРус , 2007. - 296 с.
16.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2006.- 425 с.
17.Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2006.
18.Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: Аудит, 2005.-314 с.
19.Теория организации : учебник / ред. В. Г. Алиев . - 3-е изд., стер . - М. : Экономика , 2006. - 431 с.
20.Федоренко Н.П. Некоторые вопросы теории и практики планирования и управления. М.: Наука, 2003.- 514 с.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00465
© Рефератбанк, 2002 - 2024