Стратегия лидерства по издержкам

Содержание

Введение
1.Понятие конкурентных преимуществ. Выбор стратегии
2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек
3. Эффективность и недостатки стратегии лидерства по издержкам
Заключение
Список литературы

Стратегия лидерства по издержкам

Приобретение ключевых ресурсов;
Связь с другими звеньями цепочки ценности компании;
Совместное использование оборудования и ресурсов;
Вертикальная интеграция вместо системы подрядов;
Политика первопроходца или последователя;
Загрузка производственных мощностей;
Выбор стратегии и производственных решений.
Во втором случае преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы:
Переход на электронные технологии;
Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг;
Упрощение дизайна товара;
Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств;
Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы;
Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих;
Перемещение производственных мощностей;
Концентрация на основных запросах потребителей;
Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов.
Таким образом, залогом успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам является постоянное изучение всех звеньев цепочки ценности в поисках резервов снижения затрат. Компании, избравшие стратегию низких издержек, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности.
Среди компаний, избравших стратегию лидерства по издержкам, – Lincoln Electric (производство сварочного оборудования), Bic (шариковые авторучки), Black & Decker (производство и торговля инструментами), Stride Rite (производство обуви), Beaird-Poulan (электропилы), Nucor (металлургия), General Electric к Whirlpool (бытовая техника), Ameritrade (брокерские услуги в Internet).
Сохранение конкурентных преимуществ зависит от четырех факторов:
1. От самих источников преимуществ двух видов:
высокого ранга; наличие у предприятия высокой репутации, квалифицированных кадров, наличия ноу-хау, патентов, использование новых информационных технологий и долговременных связей с покупателями (т.е. другими словами, наличие солидной и мощной научно-технической базы);
преимущества низкого ранга, связанные с дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья и материалов. Они не являются устойчивыми критериями и могут быть легко достигнуты конкурентами.
2. Очевидность источников конкурентных преимуществ, т.е. доступность и дешевизна источников сырья, широко известная технология обработки и зависимости от конкретного поставщика. Конкуренты будут стремиться перенять эти преимущества.
3. Инновации. Инновационный процесс самый сложный и позволяет предприятиям-конкурентам переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга.
4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ важен при реализации новой стратегии. [9, стр.28]
Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий.
3. Эффективность и недостатки стратегии лидерства по издержкам
Стратегия лидерства по издержкам дает лучшие результаты в ряде ситуаций, например, таких как:
Сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен (для захвата долей рынка конкурентов), поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции;
Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. Если продукты-конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек;
Невозможность дифференциации товара. Если покупатель не делает различия между торговыми марками, цена становится главным фактором при принятии решения о покупке;
Стандартное использование товара. Если товар отвечает самым распространенным потребительским требованиям, то базовая стандартная модель полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае потребительские предпочтения определяются ценой, а не особенностями или качеством товара;
Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен;
Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями, поскольку даже крупным покупателям редко удается добиться снижения цены ниже уровня себестоимости;
Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы. Компания с низким уровнем издержек может также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок; свой запас прибыльности компания использует как барьер для проникновения на рынок новых конкурентов.
Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. Лидер по издержкам может устанавливать на рынке самые низкие цены. На рынках, где идет в основном конкуренция по цене, низкие относительные издержки – серьезное конкурентное преимущество.
Недостатками стратегии лидерства по издержкам являются следующие: во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится.
Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью, и что конкурентам легко воспроизвести их. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.
В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существующих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном снижении чувствительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения обслуживания и пр.
Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными, и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта, может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.