Управление маркетингом с целью повышения эффективности деятельности ЗАО "КиТЭК"

Введение
1. Теоретическая часть
1.1. Сущность маркетинга и маркетинговой деятельности предприятия
1.2. Методологические подходы к управлению маркетингом на предприятии
2. Аналитическая часть
2.1. Краткая характеристика ЗАО «КиТЭК». Анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы управления
2.2. Анализ системы управления маркетингом ЗАО «КиТЭК»
2.3. Выводы по результатам анализа. Задание на разработку организационного проекта
3. Проектная часть
3.1. Разработка проекта совершенствования управления маркетингом ЗАО «КиТЭК» для повышения эффективности деятельности компании
3.1.1. Организация отдела маркетинга
3.1.2. Совершенствование системы продаж ЗАО «КиТЭК»
3.1.3. Создание сайта ЗАО «КиТЭК»
3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта. Составление бюджета
3.3. Мероприятия по внедрению проекта
Заключение
Список литературы
Приложение

Управление маркетингом с целью повышения эффективности деятельности ЗАО "КиТЭК"

12,5
-свыше 50 лет
2
5,4
2
5,0
4. Принято работников:
1
2,7
5
12,5
5. Выбыло работников, всего:
1
2,7
2
5,0
в том числе:
-по собственному желанию
1
2,7
2
5,0
-за нарушение трудовой дисциплины
0,0
0,0
- по сокращению штатов
0,0
0,0
6.Пол
- женский
12
32
13
33
- мужской
25
68
27
67
Анализируя кадровый состав ЗАО «КиТЭК», можно сделать следующие выводы:
наибольшее количество сотрудников приходится на персонал, осуществляющий непосредственную работу по оказанию трейдинговых услуг;
70% персонала компании имеют высшее образование, 30% - среднее специальное или незаконченное высшее (такой состав персонала способствует оказанию услуг высокого качества и обеспечению безопасности работы на нефтебазе);
30% сотрудников моложе 30 лет, 52,5% - в возрасте от 30 до 40 лет, 12,5% - от 40 до 50 лет, 2% - старше 50 лет (таким образом, в коллективе достигается оптимальное сочетание молодости и опыта);
штат преимущественно мужской (67%), что свойственно большинству предприятий, работающих на нефтяном рынке.
В целом, можно сказать о том, что штат ЗАО «КиТЭК» имеет типичную структуру для нефтяных трейдинговых компаний, имеющих свои нефтебазы. Рост численности персонала обусловлен тем, что в 2008 году были приняты два новых сотрудника нефтебазы и один менеджер по продажам.
2.2. Анализ системы управления маркетингом ЗАО «КиТЭК»
Рассмотрим направления маркетинговой деятельности ЗАО «КиТЭК».
Начнем с ассортимента.
Структура продаж ЗАО «КиТЭК» в 2006-2008 годы в денежном выражении представлена на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Структура продаж ЗАО «КиТЭК» в денежном выражении
Как видно, произошли изменения в структуре продаж ЗАО «КиТЭК» - выросла доля продаж бензина, дизельного топлива и толуола при снижении доли керосина, мазута, нефтебитума и прочих нефтепродуктов, что обусловлено изменениями в предпочтении клиентов и в структуре клиентской базы.
Сегментация клиентов ЗАО «КиТЭК» осуществляется, по типу клиентов – сеть АЗС, промышленное предприятие, сельскохозяйственное предприятие, оптовое предприятие, транспортная компания, строительная компания, дорожная компания, а внутри группы по потребляемым нефтепродуктам, а также по количеству нефтепродуктов закупаемых у ЗАО «КиТЭК» в месяц: до 100 тонн, 100-500 тонн, свыше 500 тонн. Очевидно, что у клиентов в зависимости от типа и объемам закупки разные требования к условиям работы с ЗАО «КиТЭК» - чем выше ежемесячный объем закупки нефтепродукции, тем более выгодных условий требуют клиенты.
Структура клиентской базы ЗАО «КиТЭК» по объемам закупок в денежном выражении представлена на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Структура клиентской базы ЗАО «КиТЭК» по объемам закупок в денежном выражении
Как видно, происходит изменение клиентской базы ЗАО «КиТЭК», при это наиболее высокий рост доли показали сети АЗС, транспортные компании и оптовые предприятия, что обусловлено ростом рынка нефтепродуктов России, ростом рынка грузоперевозок и увеличением количества автомобилей, что приводит к росту потребления автомобильного топлива.
Проанализируем динамику клиентской базы ЗАО «КиТЭК» в 2006-2008 годах (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Динамика клиентской базы ЗАО «КиТЭК»
Как видно, происходит рост клиентской базы ЗАО «КиТЭК», кроме того, прирост клиентской базы в 2008 году составил 25 клиентов, в 2007 году – 18 клиентов. Такой небольшой рост клиентской базы обусловлен тем, что ЗАО «КиТЭК» работает преимущественно с постоянными клиентами, совершающими закупки у ЗАО «КиТЭК» не реже одного раза в полгода (рис. 2.6). При этом ежегодно количество этих клиентов увеличивается.
Рис. 2.6. Структура клиентской базы ЗАО «КиТЭК» по частоте закупок (в денежном выражении)
Структура клиентской базы ЗАО «КиТЭК» по объемам закупок (в % от общего количества клиентов) представлена на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Структура клиентской базы ЗАО «КиТЭК» по объемам закупок
Как видно, происходит смещение клиентской базы в сторону клиентов в более крупными объемами закупок, однако, при этом нужно отметить, что увеличивается зависимость ЗАО «КиТЭК» от клиентов, т.к. в случае их ухода к конкурентам компания потеряет значительный объем продаж.
Рассмотрим систему сбыта ЗАО «КиТЭК». Она базируется на личной продаже. Команда менеджеров по продажам – передовая линия компании, по этому люди, входящие в эту команду, прежде всего профессионалы, досконально знающие свою работу. Ведь именно от них, вернее от их деятельности, зависит благополучие и процветание всей фирмы.
Обязанности менеджеров по продажам ЗАО «КиТЭК» представлены на рис. 2.8.
1. Активный поиск новых клиентов с помощью:
телефона;
глобальной компьютерной сети Интернет;
различных справочных изданий и справочных служб.
2. Обслуживание постоянных клиентов:
ведение заказа от приема заявки до отгрузки продукции клиенту;
поиск путей улучшения сервиса (обслуживания) клиентов;
разработка и внедрения особых условий для постоянных, крупных клиентов.
3. Аналитическая работа:
исследование потенциала конкурентов;
выявление потенциальных клиентов.
Рис. 2.8. Направления деятельности менеджеров по продажам ЗАО «КиТЭК»
Как видно, в функции менеджеров по продажам входит аналитическая функция, которая отнимает (согласно опросам менеджеров) до 30% рабочего времени. В связи с этим необходимо предложить мероприятия по освобождению менеджеров по продажам от непрофильных, хотя и крайне важных, функций.
Ниже представлен примерный алгоритм обработки заказа. В примере рассмотрен случай, когда клиент сам звонит в компанию. Работа отдела строится следующим образом (рис. 2.9).
1. Входящий звонок принимает офис-менеджер, который выясняет цель звонка. Далее выясняется тип клиента (АЗС, промышленное предприятие и др.) и звонок переводится на менеджера, который непосредственно занимается данным существующим клиентом или данным типом потенциальных клиентов. Менеджер и клиент обговариваются условия поставок и их размер.
Если технические, временные и другие параметры обговорены, то менеджером озвучивается цена за единицу продукции и затраты на отгрузку. В случае отсутствия типовой цены (индивидуальный заказ, особе условия отгрузки), бланк с параметрами обрабатывается и выставляется коммерческое предложение новым клиентам или сообщается стоимость поставки существующему клиенту по электронной почте, факсу или по телефону. После озвучивания цены заказчику в зависимости от его реакции возможны следующие варианты развития переговоров.
Рис. 2.9. Алгоритм работы менеджеров по продажам ЗАО «КиТЭК»
2. Продолжение переговоров.
2.1. Цена устроила заказчика. В случае утверждения заказчик передает реквизиты своей организации и офис-менеджер подготавливает договор. Договор предоставляется в распоряжение клиента, в случае отсутствия разногласий по пунктам договора, стороны подписывают его. Далее заказчик вносит предоплату, размер которой оговорен в договоре. После завершения отгрузки и приемки осуществляется перечисление оставшихся средств.
2.2. Цена не устроила заказчика. В этом случае ведется поиск возможностей снижения цены до такого уровня, который устраивал бы обе стороны. Следует отметить, что именно гибкость в обсуждении цены и условий является сильным конкурентным преимуществом ЗАО «КиТЭК». Как показал опрос менеджеров по продажам и анализ клиентской базы (динамика «ведения клиента»), 40-50% переговоров по цене заканчиваются успешно. Дальнейшее развитие переговоров ведется по первому варианту.
Также нужно отметить, что не проводится исследований клиентов, в том числе, не определяется их приоритетность, а ключевыми клиентами считаются только те, кто закупает свыше 500 тонн в месяц. Кроме того, никогда не оценивалась удовлетворенность клиентов.
География продаж ЗАО «КиТЭК» представлена на рис. 2.10.
Рис. 2.10. География продаж ЗАО «КиТЭК»
Как видно, основной объем реализации приходится на Северо-Западный федеральный округ, где расположено ЗАО «КиТЭК». Кроме того, довольно большая доля продаж приходится на Центральный федеральный округ. В целом происходит смещение продаж с Северо-Запада в сторону Москвы и Московской области, а также Приволжского и Южного федеральных округов.
Также нужно отметить, что сегодня ЗАО «КиТЭК» не имеет никакого программного обеспечения, связанного с обеспечением продаж – СRM-системы (CRM - Customer Relation Management, управление взаимоотношениями с клиентами). Данные для проведенного в работе исследования были предоставлены автору дипломной работы в виде файлов MSExcel, что затруднило их исследование, обобщение и сравнение. Внедрение же СRM-системы позволило бы существенно упростить процесс консолидации данных, их обработки, а также повысило бы эффективность контроля продаж со стороны генерального директора и коммерческого директора.
Обобщая вышесказанное, можно говорить о том, что деятельность ЗАО «КиТЭК» реализует сбытовую концепцию маркетинга и с учетом особенностей рынка требуется переход на маркетинг отношений.
Ценовая политика ЗАО «КиТЭК» базируется на среднерыночных ценах. В связи с этим коммерческий и генеральный директора компании внимательно следят за динамикой рынка и цен на нем. Так, например, средние по РФ цены рынка на основные нефтепродукты на 30.01.2009 и цены ЗАО «КиТЭК» представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Ценовая политика ЗАО «КиТЭК», руб./т
Вит топлива
Среднерыночная цена
Цена
ЗАО «КиТЭК»
Соотношение цена ЗАО «КиТЭК»/ Среднерыночная цена
автобензин марки А-76/80
13 505
13924
103,1
дизельное топливо летнее
15 138
15047
99,4
автобензин марки А-92/93
15 382
15597
101,4
дизельное топливо зимнее
18 216
18016
98,9
автобензин марки Аи-95/96
17 311
17761
102,6
   Как видно, ценовая политика ЗАО «КиТЭК» соответствует среднерыночным тенденция, при этом отклонение цен от среднерыночных невелико. Таким образом, ЗАО «КиТЭК» реализует конкурентное рыночное ценообразование. При этом, клиентам, закупающим нефтепродукты в объеме свыше 500 тонн предоставляется скидка в размере 7% от стоимости закупки.
Рассмотрим систему закупок ЗАО «КиТЭК». Как уже было сказано, у компании всего один поставщик – Киришский нефтеперерабатывающий завод.
Процесс организации и планирования закупочной деятельности ЗАО «КиТЭК» строится поэтапно:
Мониторинг товарных остатков на нефтебазе.
Определение потребности в закупке по предлагаемым позициям ассортиментного ряда нефтепродукции.
Определение периодичности и оптимального объема закупки, с учетом формирования необходимого страхового запаса и вероятности срыва поставки.
Определение оптимального уровня закупочных цен.
Корректировка плана закупок в случае срыва поставок.
Мониторинг движения товара от поставщика на склады компании.
Контроль состояния взаиморасчетов с поставщиком.
Планирование закупок ЗАО «КиТЭК» тесно связано с потребностями клиентов компании.
Как показал анализ результатов опроса клиентов ЗАО «КиТЭК» с целью выявления особенностей их потребления, клиенты компании определяют свою потребность в нефтпродуктах следующим образом:
производственные компании и транспортные компании – на основе среднемесячного объема потребления с учетом корректировок в соответствии с планом на предстоящий месяц;
сети АЗС – с учетом особенностей поведении конечных потребителей нефтепродуктов, а также с учетом проводимых акций по стимулированию сбыта;
сельскохозяйственные предприятия – с учетом ярко выраженного фактора сезонности и планов проведения сельхозработ;
оптовые предприятия – на основе анализа конъюнктуры рынка в регионах сбыта и на основе анализа динамики клиентской базы.
Реализации продукции присуща ярко выраженная сезонность – пик продаж приходится на май-октябрь (теплое время года), что обусловлено началом сельхозработ и выездами населения на дачные участки и на отдых. В новогодние праздники рынок замирает, что обусловлено общим снижением деловой активности на рынке.
Большое внимание ЗАО «КиТЭК» необходимо уделять обучению менеджеров по продажам, т.к. от их умений и способностей зависит успешность привлечения клиентов и их удержания. Рыночная статистика показывает, что обучение менеджеров по продажам является необходимым не только с точки зрения повышения их квалификации, но с точки зрения обмена опытом и получения свежего взгляда на процесс продаж. В этой связи, неэффективное обучение менеджеров по продажам может привести к тому, что объем реализации ЗАО «КиТЭК» в следующем году окажется неизменным или даже снизятся при усилении конкурентного давления на рынке. В ЗАО «КиТЭК» на сегодняшний день обучение проводится на бессистемной основе, что требует разработки программы обучения для менеджеров по продажам.
Рассмотрим, как были использованы средства на обучение менеджеров по продажам (таблица 2.4).
Таблица 2.4. Мероприятия по обучению менеджеров по продажам ЗАО «КиТЭК» в 2008 году
№ п/п
Мероприятие
Сроки
проведения
Количество
участников
Затраты
Компания
1.
Работа с возражениями
13 февраля
1
9900
Тренинговая компания "Омега - Трейнинг"
2.
Продажи для опытных менеджерв
2-3 марта
1
14800
Тренинговое Агентство "Мастер-класс"
Итого за первый квартал
24700
3.
Результативное управление отделом продаж
15-16 апреля
1
8970
КПО "ПРОСВЕТ"
4.
Искусство продаж при работе с Ключевыми клиентами
12-13 мая
1
10800
Консалтинговый центр "Грэйд"
Итого за второй квартал
19770
Продолжение таблицы 2.4
5.
Мастер-продажи (курс для продвинутых менеджеров по продажам)
15-17 июня
1
10800
Тренинговая компания "Омега - Трейнинг"
Итого за третий квартал
10800
8.
Активные продажи
15 октября
1
9600
Тренинговое Агентство "Мастер-класс"
9.
Руководство отделом продаж. Мотивация и компетенция
10-11 ноября
1
8700
Международное содружество креативного
коучинга "Зеора"
Итого за четвертый квартал
18300
Итого за год
73540
Выделено на год
140000
Доля освоенных средств
52,53%
Итого посещений мероприятий
7
Система обучения в ЗАО «КиТЭК» следующая:
в начале каждого квартала коммерческий директор сообщает менеджерам по продажам, что на квартал выделена определенная сумма на обучение (в 2008 году это 35000 руб. на всех подчиненных коммерческого директора);
менеджеры по продажам (и сам коммерческий директор) выбирают, как правило, в Интернете или с помощью программ семинаров, присылаемых тренинговыми компаниями семинары, которые им интересны;
коммерческий директор согласовывают посещение семинаров с менеджером по персоналу
менеджер по персоналу выдает распоряжение в бухгалтерию;
бухгалтерия выделяет сумму на оплату семинара;
менеджер по продажам посещает семинар;
менеджер по продажам отчитывается перед бухгалтерией за пройденное обучение.
Таким образом, можно говорить о том, что обучение происходит, в первую очередь, по инициативе персонала, при этом важно отметить, что активность в запросах на посещение семинаров со стороны сотрудников невелика. Всего за 2008 год были посещены 7 мероприятий менеджерами по продажам и коммерческим директором, менеджеры по логистике и менеджеры по закупкам в не высказали инициативы в участии в обучении. Кроме того, как видно, обучение происходит только в открытом формате, т.е. в 2008 году не проводилось групповое (корпоративное обучение) персонала, учитывающее особенности ЗАО «КиТЭК» и реализуемой компанией нефтепродукции. Также оценка эффективности проведенного обучения вообще не проводилась.
Обобщая представленные выше данные, можно говорить о том, что обучение персонала проводится, скорее, бессистемно и неэффективно. В связи с этим требуется совершенствование системы обучения менеджеров по продажам.
Рассмотрим рекламную политику ЗАО «КиТЭК». ЗАО «КиТЭК» использует следующие средства распространения рекламной информации:
рекламные проспекты, направленные на поддержку личной продажи;
каталоги, также направленные на поддержку личной продажи;
сувенирная продукция (ручки, ежедневники, кружки, VIP-сувениры);
размещение информации на Интернет-порталах (www.au92.ru, www.au98.ru, www.oilru.com и др.);
ежегодные справочники («Желтые страницы»);
участие в выставке «Нефтепереработка и нефтехимия» (Санкт-Петербург);
деловая пресса («Деловой Петербург»).
Проанализируем, как изменялся рекламный бюджет ЗАО «КиТЭК» в 2006-2008 годах (таблица 2.5).
Таблица 2.5. Динамика рекламных бюджетов ЗАО «КиТЭК»
Показатель
2006
2007
2008
Выручка, тыс. руб.
78943
104205
122962
Рекламный бюджет, тыс. руб.
671
892
1096
Отношение бюджета к объему продаж, %
0,85%
0,86%
0,89%
Из таблицы 2.5 видно, что с каждым годом растет важность рекламы в условиях усиления конкуренции на рынке, поэтому ЗАО «КиТЭК» увеличивает размер рекламного бюджета. Вместе с ростом выручки растут и средства, выделяемые на рекламу. И видно, что происходит постепенное увеличение соотношения между затратами на рекламу и объемами продаж. Полученная тенденция соответствует особенностям трейдингового рынка – основной упор в продвижении делается на личную продажу.
Нужно отметить, что на сегодняшний день у ЗАО «КиТЭК» крайне неинформативный и морально устаревший сайт (рис. 2.11).
Рис. 2.11. Сайт компании ЗАО «КиТЭК»
В связи с тем, что сайт – это лицо компании, необходимо разработать новый сайт, наполнить его информацией и сделать интересным для клиентов. Данный сайт разработан в 2005 году и является морально устаревшим и неэффективным с точки зрения «продажи» компании и ее продукции.
Также важно отметить, что, как было выявлено в ЗАО «КиТЭК» нет ни отдела маркетинга, ни маркетолога – основой груз аналитической работы приходится на коммерческого директора и менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам. Рекламная функция осуществляется коммерческим директоратом и офис-менеджером. Кроме того, организация не пользовалась и услугами маркетинговых агентств. Однако, переход компании на использование концепции маркетинга отношений требует полноценной реализации всех функций маркетинга, в первую очередь, аналитической и рекламной.
2.3. Выводы по результатам анализа. Задание на разработку организационного проекта
Как показало исследование, проведенное выше, ЗАО «КиТЭК» является стабильной трейдинговой компанией, работающей на рынке нефтепродукции. Однако, был выявлен ряд недостатков, которые требуют устранения для повышения эффективности компании.
1. В ЗАО «КиТЭК» нет отдела маркетинга или же человека отвечающего за маркетинг и рекламу.
При этом создание собственного отдела маркетинга будет являться более целесообразным, чем передача маркетинговых функций на аутсорсинг по следующим причинам:
проведенное исследование предложений консалтинговых маркетинговых компаний показало, что стоимость так называемого «абонентского обслуживания» для ЗАО «КиТЭК» составит 360 тыс. руб. в год (30 тыс. руб./ месяц). Оно будет включать анализ текущей деятельности компании, отслеживание динамики рынка по СМИ (ключевые события) и разработку рекомендаций на следующий месяц;
для проведения, например, опросов потребителей и оценки конкурентов потребуется также обращаться к услугам консалтинговой компании. При этом стоимость одного опросного листа составит не менее 150 руб., а исследование одного конкурента – от 15 тыс. руб.;
разработка плана маркетинга или бизнес-плана также оплачивается отдельно (план маркетинга – от 120 тыс. руб., бизнес-план – от 200 тыс. руб.);
разработка рекламной кампании на год также оплачивается отдельно (от 90 тыс. руб.);
также важно отметить, что проведенный анализ показал, что полноценно исследованиями нефтяного рынка занимаются только крупные исследовательские компании (например, РБК), стоимость услуг которых для небольшой трейдинговой компании практически недоступна;
чтобы отдать маркетинг на аутсорсинг требуется посвятить консалтинговую компанию во все подробности бизнеса, что может привести к утечке конкуренции, кроме того, потребует времени на изучение консультантами особенностей компании, т.е. будет потеря времени;
также будет потеря времени, связанная с тем, что для принятия любого решения в области маркетинга придется обращаться в консалтинговую компанию и ждать от нее ответа.
Таким образом, как с точки зрения цены, так и с точки зрения оперативности и сохранения коммерческой тайны, целесообразнее создать собственный отдел.
2. У ЗАО «КиТЭК» нет полноценного сайта, что ограничивает использование возможностей Интернет-технологий в деятельности компании, кроме того, неинформативный морально устаревший сайт снижает репутацию компании на рынке, т.к. современные активно развивающиеся компании не экономят на Интернет-технологиях, поскольку Интернет становится все более важным средством продвижения особенно в сфере нефтяного трейдинга.