Разработка системы сбалансированных показателей

Введение
1Сбалансированная система показателей (ССП)
2Причины появления ССП
2.1Краткое описание ССП
2.2Предпосылки появления ССП
2.2.1Логика построения ССП
2.2.2Выбор показателей
2.2.3Внутренние взаимосвязи между аспектами оценивания
2.2.4Взаимосвязь целей, показателей, задач и действий
3.Структура сбалансированной системы показателей фирмы
Заключение
Литература

Разработка системы сбалансированных показателей

Доходность активов, %
Выручка от продаж
Прибыль
Сумма затрат
Потребители
Количество потребителей
Доля рынка, %
Количество визитов к потребителям
Индекс удовлетворенности потребителей, %
Бизнес-процессы
Доля административных расходов, %
Длительность производственного цикла
Производительность
Рост производительности труда, %
Персонал
Расходы на развитие персонала
Количество учебных часов в год
Индекс удовлетворенности работников, %
2.2.3Внутренние взаимосвязи между аспектами оценивания
Существенным новшеством, привнесенным ССП, и выделяющим эту систему среди прочих подходов к оцениванию деятельности организации является построение стройных причинно-следственных связей. Причинно-следственные связи в ССП устанавливаются как между отдельными показателями, так и между аспектами оценивания в целом. Например, компанией Галифакс (Halifax) была разработана так называемая Z-модель позволяющая связать четыре аспекта оценивания этой компании (Схема 3).
Схема 3. Z-модель компании Галифакс
Согласно Z-модели, между аспектами оценивания существуют причинно-следственные связи, которые могут быть выражены следующей фразой: «Если мы подобрали грамотный персонал и верно ведем дела то наши потребители останутся довольны, а мы расширим наш бизнес». Это означает, что компания Галифакс считает свой персонал основной для построения эффективных бизнес-процессов. А так же то, что бизнес-процессы компании нацелены на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться превосходных финансовых результатовi.
Аналогично связям, устанавливаемым между различными аспектами оценивания, устанавливаются причинно-следственные связи и между отдельными показателями системы. Причем связи между показателями устанавливаются как внутри каждой из областей оценивания, так и между показателями находящимися в различных областях оценивания. Таким образом, достигается, так называемая, «сбалансированность» системы. Однако согласованием показателей баланс не ограничивается.
2.2.4Взаимосвязь целей, показателей, задач и действий
Важным фактором «сбалансированности» системы является связь между показателями, целями, задачами и действиями компании. Для построения сбалансированной системы очень важно понимать специфику и назначение каждого из этих компонентов.
Цели компании в контексте ССП следует воспринимать как описание будущего состояния компании, предпочтительно через достаточно длительный промежуток времени, например, 3-5 лет. Показатели – те признаки, по которым в будущем можно будет определить, достигнута ли поставленная цель. Задачи – определяют пути достижения целей, задают направления действий. Ну и собственно действия – что конкретно должно быть сделано для решения задач, для достижения нормативных значений показателей, и в конце концов – для достижения целей.6
Все указанные компоненты выстраиваются в стройную систему причинно-следственных связей и охватывают как все функциональные направления деятельности компании, так и все уровни управленческой иерархии. Именно вертикальная и горизонтальная согласованность целей, показателей, задач и действий позволяет сделать реализацию стратегии компании управляемым процессом. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что именно стратегии, реализуемые компанией, задают требования к структуре и содержанию ССП.
3.Структура сбалансированной системы показателей фирмы
Одним из инструментов стратегического управления является сбалансированная система показателей (ССП), предложенная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Она была создана после того, как стало понятно, что компании, применяющие в оценке своей деятельности только привычные финансовые показатели - прибыль, рентабельность, капитализацию и т. д., постепенно теряют рыночные преимущества. ССП - не просто набор коэффициентов, пусть даже связанных между собой и разделенных по неким перспективам. ССП - это часть жизненно важных процессов в организации.
Одним из первых шагов в разработке ССП является формирование структуры сбалансированной системы показателей, то есть группировка показателей и других элементов ССП (целей, ответственных исполнителей, потоков информации и мероприятий). Понятие структуры многофункционально и многогранно.7
Первая и общепринятая грань - это базовая структура. В классическом виде она представляет собой группировку показателей по четырем корзинам: "Финансы", "Клиенты", "Внутренние бизнес-процессы" и "Развитие". Базовая структура определяет, хотя и неоднозначно, внутреннюю структуру ССП любого подразделения. Она используется в ССП топ-менеджмента и для ССП собственников фирмы.
Вторая грань - это группировка показателей по подразделениям. Если это линейные подразделения, то перед нами линейная структура ССП. Если ССП охватывает функциональные службы, то это функциональная структура ССП. В общем случае система показателей подразделений может быть названа линейно-функциональной.
Третья грань - это ССП бизнеса, направления деятельности. Они могут не совпадать с подразделениями, хотя такое и не приветствуется современным менеджментом. Например, в крупной международной финансовой компании Halifax (штаб-квартира в Великобритании) каждый из пяти основных видов деятельности (банковское обслуживание широкого круга клиентов, потребительский кредит, страхование физических лиц, страхование долгосрочных вкладов, управление вкладами) имеет свою систему сбалансированных показателей. Назовем такие системы показателей ССП видов бизнеса.
Четвертое измерение - проекты и стратегические темы. Имеют право на жизнь и показатели отдельных проектов (инвестиционных, захвата рыночных позиций, освоения нового оборудования или продукции, кадровых и т. д. и т. п.). Проектное управление пробивает себе дорогу везде и нуждается в проектной структуре ССП. В ряде работ появилось понятие стратегической темы. Оно шире, чем проект, описывает основные линии развития фирмы. Например, в знаменитой корпорации 3М такой линией - стратегической темой на языке ССП - является внутреннее предпринимательство, в РАО "ЕЭС" - электронные торговые площадки и т. д.
Последняя грань - это срез ССП, доступный отдельному работнику. Совокупность таких структур мы называем индивидуальной структурой ССП.
Таким образом, получилось максимум 7 срезов ССП в рамках пирамиды управления и "генеральная линия", заданная базовой структурой ССП (табл. 1). В каждой компании структура ССП оригинальна и включает несколько срезов (уровней). Рассмотрим каждый срез ССП, начиная с базовой структуры.
Базовая структура ССП. Первое впечатление, которое возникает при виде классической базовой структуры ССП, - это ассоциация с известной басней Крылова "Лебедь, Рак и Щука". Однако при более детальном рассмотрении, несмотря на свою неоднородность, четыре основные проекции - финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста - вполне могут эффективно сосуществовать. Классическая базовая структура сбалансированной системы показателей описана в огромном количестве работ и стала общепринятой и широко известной. Поэтому мы позволим себе не останавливаться на ней более подробно.
 
Уровень 0
ССП собственников
Уровень 1
ССП топ-менеджеров
Уровень 2
ССП стратегических тем
Уровень 3
ССП видов бизнеса
Уровень 4
ССП подразделений
Уровень 5
ССП проектов
Уровень 6
ССП работников
Таблица 1. Структуризация ССП (модули или срезы структуры ССП)
8Р. Каплан и Д. Нортон не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех проекций (перспектив, корзин) ("Финансы", "Клиенты", "Внутренние бизнес-процессы", "Обучение и развитие") полностью описывает все бизнес-пространство фирмы. Они всего лишь указали на то, что система измерения, достойная современной компании, должна включать в себя по крайней мере четыре указанные проекции. В зависимости от конкретной ситуации в разных компаниях могут быть приняты и другие проекции. Ничто не мешает компаниям изменить классическую модель, сгруппировав показатели иначе. Более того, мы не встречали ни одной приличной разработки, которая строго бы соответствовала классической модели. Чем крупнее корпорация, тем точнее должна быть общая структура, и потому они получаются естественными.
Наиболее популярные базовые структуры сбалансированной системы управления следующие
1. "Русская тройка":
финансы;
внутренние бизнес-процессы;
внешний мир.
Логика безупречна: вся жизнь фирмы делится на внешнюю и внутреннюю, а финансы во главе всего. Удобна для ССП собственников, может использоваться для малых и средних предприятий.
2. Естественная замена:
финансы;
маркетинг (шире, чем "Клиенты");
внутренние бизнес-процессы;
персонал (вместо недостаточно конкретного "Обучения и развития").
При этом показатели инноваций разбросаны по всем перспективам.
3. Инновационная концентрация:
финансы;
маркетинг;
внутренние бизнес-процессы;
инновации.
Здесь показатели персонала разбросаны по всем перспективам.
4. Естественное расширение:
финансы;
маркетинг;
внутренние бизнес-процессы;
рост и обучение (персонал);
внешний мир, включая набор из элементов макроэкономики (инфляция, валютные курсы, рост ВВП и доход покупателей), экологии, РR, социальной сферы.
5. Расширенная классика:
финансы;
маркетинг (включая сведения о потребителях и конкурентах);
внутренние бизнес-процессы;
продукты;
рост и инновации;
персонал;
внешняя среда;
поставщики.
существует большое разнообразие структур, основанных на особенностях бизнеса. В частности, в базовой структуре используются перспективы: "Дилеры" (автостроительные гиганты), "Качество операций" (DuPont Group), "Логистика", "Производство", "Исследования и разработки" (во многих крупных производственных компаниях), "Компетенции", "Инновации", "Результативность" (МС Ваuchemie Muller GmbH&Co., Германия, стройматериалы), "Повышение квалификации и совершенствования навыков персонала" (Halifax). "Человеческий капитал" использует крупная шведская компания Skandia в дополнение к классической базовой структуре. Знаменитая корпорация Electrolux использует всего 16 показателей на уровне топ-менеджмента, сгруппированных в четыре перспективы ("Финансы", "Корпоративная культура", "Операционная деятельность", "Потребители" и "Дистрибьюторы").
Базовая структура сбалансированной системы показателей разрабатывается на основании анализа бизнеса компании довольно быстро. Наш опыт показывает, что хватает месяца. Хотя пары итераций не избежать. Окончательная идеальная для компании структура складывается годами путем небольших изменений первоначальной базовой структуры. Важно помнить следующее.
Один и тот же показатель может характеризовать разные сферы деятельности и поэтому должен включаться одновременно в разные перспективы.
Если вы испытываете затруднения в наполнении перспектив показателями, не знаете, куда поместить важные показатели, значит, что-то не так с общей структурой, набор корзин не тот. Наполнение перспектив должно быть абсолютно естественным.
Увлекаться большим количеством проекций не стоит, так как размывается качество и концентрированность информации, а ведь это существенное преимущество сбалансированной системы показателей.