Стратегический менеджмент компании "Белый ветер"

ТЕМА: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВОЙ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ «БЕЛЫЙ ВЕТЕР ЦИФРОВОЙ»
Содержание
Введение
Глава 1. Миссия и стратегические цели торговой сети «Белый ветер Цифровой»
1.1.Общая характеристика торговой сети
1.2.История компании «Белый ветер Цифровой»
1.3.Определение миссии и основных целей торговой сети «Белый ветер Цифровой»
Глава 2. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды торговой сети «Белый ветер Цифровой»
2.1.Анализ рынка розничной торговли компьютерами
2.2. SWOT-анализ торговой сети «Белый ветер Цифровой»
Глава 3. Портфельный анализ деятельности торговой сети «Белый ветер Цифровой»
3.1.Конкурентные преимущества торговой сети
3.2.Портфельный анализ продукции торговой сети «Белый ветер Цифровой»
3.3. Матрица McKincey
Заключение
Список использованной литературы

Стратегический менеджмент компании "Белый ветер"

Схема 1. SWOT-анализ торговой сети «Белый ветер Цифровой»
Стратегия торговой розничной сети по продаже цифровой техники и электроники «Белый ветер Цифровой» должна быть направлена на развитие новых территориальных рынков с привлечением групп потребителей имеющегося целевого сегмента. К 2010 году компания планирует открытие 210 магазинов на территории России.
Глава 3. Портфельный анализ деятельности торговой сети «Белый ветер Цифровой»
3.1.Конкурентные преимущества торговой сети
Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основной конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. (8, с. 125).
Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукта по более низким ценам, предложения товаров более высокого качества или с набором услуг. (8, с. 126). Основные пути определения конкурентных преимуществ наглядно изображены на схеме 1.





Схема 2. Определение конкурентных преимуществ (8, с. 126).
Путь конкуренции торговой розничной сети – товарный. Для повышения конкурентоспособности в торговой сети был проведен ребрендинг со сменой названия. Для того чтобы постоянные клиенты остались в сети, название «Белый ветер» сохранено, однако добавление к названию понятия «Цифровой» указывает на расширение ассортимента торговой сети, делает название сети более отраслевым и дает возможность участия названия компании в ее продвижении: «Твой ЦИФРОВОЙ». Подобный девиз и указание данного слогана в названии трех вариантов супермаркетов на подсознательном уровне приближает клиента к сети, позиционирует его «своим».
Целевым клиентом торговой сети является клиент среднего достатка, который ценит высокое качество обслуживания и соотношение цены и качества продукции.
Основным конкурентом является торговая розничная сеть «Позитроника», объемы продаж которой более чем в два раза ниже, чем у «Белого ветра» - $100 млн. Почему именно данная торговая сеть? Дело в том, что крупные игроки на рынке Ultra Electronic с объемом продаж $850 млн. и «Санрайз» с объемом продаж $550 млн. внедрили новую систему обслуживая клиентов с помощью терминала самообслуживания, отказавшись от услуг продавцов. Автоматизация процесса продажи является новинкой на российском рынке, поэтому привлекает внимание клиентов и способствует увеличению объемов продаж. Для торговой сети плюсом является снижение расходов на оплату труда и обучение многочисленного торгового персонала. Однако имеются сведения о большом проценте неисправностей техники, приобретенной в данных сетях.
Торговая сеть «Белый ветер» считает необходимым процессу совершения продажи оставить «человеческое лицо» и делает ставку именно на высокий профессионализм сотрудников. Своими конкурентными преимуществами компания считает эффективный и надежный «человеческий фактор», внедрение инноваций розничной торговли, мерчендайзинг, высокие требования к дизайну торговых залов и в позитивной репутации компании в целом.
3.2.Портфельный анализ продукции торговой сети «Белый ветер Цифровой»
Портфель предприятия – это совокупность хозяйственных подразделений (бизнес-единиц), входящих в состав предприятия. Крупным диверсифицированным предприятиями достаточно сложно управлять. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления и сокращения инвестирования неэффективных проектов. Портфельный подход заключается в построении матрицы шахматного типа, в которой стратегические альтернативы классифицируются по выбранным критериям. Критерии: темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли. (8, с. 91).
Наиболее известным методом является матрица БКГ (Бостонской Консультационной Группы). Эффективным для исследования одного продукта фирмы является анализ жизненного цикла товаров. При помощи данного подхода можно оценить шансы повышения доли продажи продукта в прибыли компании. В матрице, предложенной фирмой Boston Consulting Group BCG, представлен метод изучения и понимания портфеля товарных и рыночных интересов отдельной компании. Этот способ представления полного ассортимента товаров, который позволяет усидеть всю продукцию компании таким образом, чтобы держатель акцией нескольких компаний, проанализировав ситуацию, смог принять решение о том, что с ними делать. (6, с. 92).
Главным достоинством портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота предоставления результатов, акцент на качественные стороны анализа. (8, с. 92).
Главным недостатком является использование данных о текущем состоянии бизнеса, который не всегда можно экстраполировать в будущее, оценка бизнеса только по двум критериям, остальные остаются без внимания.
Один из самых простых способов составить продуктовый портфель – это определить жизненный цикл каждого продукта и целенаправленно сбалансировать продукты на различных стадиях их развития. Более сложный подход заключается на идее о том, что рыночная доля на зрелых (развитых) рынках очень сильно зависит от рентабельности (прибыльности), поэтому дешевле и менее рискованно пытаться завоевать свою долю прибыли на стадии его роста, когда появляется большое число новых покупателей. (6, с. 93).
Таблица 6
Данные по объемам продаж организации, размерах и темпах роста рынка
№№
Объем продаж,
Тыс.ден.ед.
Объем продаж конкурента, тыс. ден. Ед.
Емкость (размер) рынка, тыс. ед.
Темп роста рынка, %
1.
280
785
5000
113.2
2.
740
2590
5800
101.8
3.
760
1180
7500
97.5
4.
370
375
7400
101.8
5.
210
175
2600
97.5
6.
1128
1280
4900
108.6
7.
2410
1045
10500
109.8
8.
1593
595
6100
105.2
9.
2275
1083
7600
100.7
10.
3116
2722
9800
98.6
Номенклатура товара компании анализируется на основе данной матрицы. Для этого все бизнес-единицы компании классифицируются по показателями относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка или доля рынка. Она рассчитывается как объем продаж бизнес-единицы, деленный на емкость рынка. (8, с. 94).
Таблица 7
Расчет данных для построения матрицы БКГ
№№
ОДР
Доля рынка
1.
0.35
0.05
2.
0.28
0.12
3.
0.64
0.1
4.
0.98
0.04
5.
1.2
0.08
6.
0.88
0.23
7.
2.3
0.22
8.
2.67
0.26
9.
2.1
0.29
10.
1.14
0.31
Темп роста

высокая низкая ОДР
Схема 3. Матрица БКГ для товаров торговой сети «Белый ветер Цифровой»
Горизонтальная ось отражает особое измерение доли рынка. Мерой в данном случае является доля фирмы по отношению к доле наиболее крупного конкурента. Товар, занимающий 20% рынка, на котором следующий за ним конкурент довольствуется 10%, будет иметь относительную долю рынка, равную 2, тогда как товар с рыночной долей 20%, при доле конкурента размером также в 20%, обладает относительной долей, равной 1. Граница между высокой и низкой относительными долями рынка находится в точке 1, поэтому товары с высокой рыночной долей в данном случае будут лидерами на рынке. Такое устройство шкалы измерения по характеру зависимости иногда называют логарифмическим. (6, с. 93).
Вертикальная ось матрицы отражает уровень роста на избранном рынке с наиболее подходящим определением обслуживаемого рынка. Распространенной границей, используемой для разделения высокого и низкого уровня роста на рынке, является точка 10% ежегодного прироста. (6, с. 93).
Согласно матрице БКГ можно признать портфель компании широким. Термин «широкий портфель» означает, что данная фирма охватывает целый ряд разнообразных товарных или рыночных сегментов. Широкий портфель дает преимущество стабильности, так как спад на одном рынке не будет угрожать деятельности всей компании. (6, с. 92).
В структуре портфеля доминируют товары верхнего правого сегмента. Это товары 4, 6 и 1. Это проблемные продукты зоны «знак вопроса». «Проблемные дети» характеризуются низкой долей на рынке, однако новейшие тенденции мирового рынка указывают на быстрый рост интереса к ним. Инвестирование таких продуктов может перевести их в категорию «звезды». Характеризуют жизненный цикл выхода на рынок.
Доминируют также «дойные коровы» - товары 8, 9 и 10, находящиеся в нижнем левом сегменте, приносящие фирме чистую прибыль и за счет которых финансируются другие, менее прибыльные продукты, характеризующие цикл зрелости.
В левом верхнем сегменте находятся товары 7 и 5 – «звезды», требующие больших затрат, гарантирующие фирме престиж, привлекающие состоятельных и очень состоятельных клиентов. Они приносят большие доходы, но не дают финансовой прибыли. Характеризуют цикл роста.
«Собаки» - товары 3 и 2 - не приносят финансовой прибыли, не имеют перспективы развития, такие продукты должны покинуть прайс-лист компании. Характерны для стадии спада жизненного цикла.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара-«коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и небольшое число товаров-«собак». (8, с. 97). Согласно данным матрицы БКГ портфель компании сбалансирован.
Анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:
определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;
оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;
оценить равновесие корпоративного портфеля. (8, с. 99).
Вывод: стратегия роста и увеличения рынка используется для товаров группы «звезд» - 7 и 5, а также для товаров группы «знак вопроса» - 6 и 1, стратегия сохранения доли рынка – для товаров группы «дойные коровы» - 8, 9 и 10. Стратегия «сбора урожая» - получение возможной прибыли и снижение доли рынка – для товаров группы «собак» - товары 3 и 2.
3.3. Матрица McKincey
Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной стратегический единицы бизнеса.
Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;
снизить уровень инвестирования с намерением «собрать урожай»;
деинвестировать и уйти с рынка. (8, с. 106).
Для построения матрицы необходимо сделать следующие шаги:
1. Оценить привлекательность отрасли: выбрать существующие критерии оценки, присвоить вес каждому фактору, дать оценку рынка по каждому фактору от единицы до пяти, умножив вес на оценку и просуммировав значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной стратегической единице бизнеса.
2. Оценить силу бизнеса аналогично приведенной выше процедуре.
3. Все подразделения корпоративного портфеля позиционируются и их позиции вносятся в матрицу.
4. Оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. (8, с. 107).
Достоинства метода: матрица более гибкая, рассматривается большее количество факторов, приводит к более реальному, а не упрощенному выводу. Недостатки: трудности учета рыночных отношений, субъективность оценок позиции, статичный характер модели, общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегии из множества вариантов. (8, с. 107).
Таблица 8
Экспертные оценки привлекательности рынков
Характеристики
Привлекатель.
Вес
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Размер и темп роста рынка
0.3
9
5
2
7
8
6
8
7
4
3
Качество рынка
0.2
9
3
3
9
8
4
7
6
3
2
Конкурентная ситуация
0.3
8
4
2
6
9
7
6
5
2
1
Влияние внешней среды
0.2
10
6
4
8
7
5
7
4
8
6
Таблица 9
Расчет суммарной взвешенной оценки для определения привлекательности рынка
Характеристики
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Размер и темп роста рынка
2.7
1.5
0.6
2.1
2.4
1.8
2.4
2.1
1.2
0.9
Качество рынка
1.8
0.6
0.6
1.8
1.6
0.8
1.4
1.2
0.6
0.4
Конкурентная ситуация
2.4
1.2
0.6
1.8
2.7
2.1
1.8
1.5
0.6
0.3
Влияние внешней среды
2.0
1.2
0.8
1.6
1.4
1.0
1.4
0.8
1.6
1.2
Суммарные велич.
8.9
4.5
2.6
7.3
8.1
5.7
7.0
6.6
4.0
2.8
Итого
73.5
Таблица 10
Экспертные оценки конкурентных позиций
Характеристики
Позиции в конкуренции
вес
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Относительная позиция на рынке
0.35
2
2
4
5
6
5
8