Современные технологии управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ СОВРЕМЕННОГО
HR-МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Особенности подхода к управлению человеческими ресурсами в настоящее время
1.2 Современные технологии управления персоналом
1.3 Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «БИОСВЕТ» И МЕТОДЫ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Биосвет»
2.2 Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Биосвет»
2.3 Рекомендации по совершенствованию HR-менеджмента в ООО «Биосвет»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение 1 Влияния на специфику управление персоналом

Приложение 2 Организационная структура ООО «Биосвет» по состоянию на 1 ноября 2008 года

Приложение 3 Источники набора персонала

Современные технологии управления персоналом

коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).
Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:
расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;
динамика годового бюджета кадровой службы;
соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;
расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;
время заполнения вакансии работника в организации;
объём расходов по найму всего, в том числе на одного принятого сотрудника;
процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;
уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;
число уволенных из компании по инициативе работников;
эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);
оценка программ обучения;
расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;
своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.
ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «БИОСВЕТ» И МЕТОДЫ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Биосвет»
ООО «Биосвет» является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, расчётный счёт в банке. Форма собственности предприятия – частная. Компания учреждена 11.10.1998 года. Учредителем Общества является физическое лицо.
Полное официальное наименование Общества – «Общество с ограниченной ответственностью «Биосвет». Краткое наименование – ООО «Биосвет».
Организация расположена по адресу: 620041 г. Екатеринбург, ул. Кислородная, 8а. Юридический адрес компании идентичен физическому.
Цель создания организации – получение прибыли от оптовой продажи качественной светотехнической продукции: светильников и ламп зарубежного и отечественного производства.
Основным видом деятельности ООО «Биосвет» является оптовая торговля светильниками и источниками света (лампами). Деятельность организации направлена на «комплексный подход» к заказчику: от принятия заявки до поставки товара заказчику.
Общество самостоятельно планирует свою деятельность, а также социальное развитие коллектива. Реализация товаров осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.
ООО «Биосвет» представляет собой офис, который находится в отдельно стоящем офисном здании, располагаясь на втором и третьем этажах. Со стороны входа есть специальная парковка для автомобилей. Пешеходный доступ не ограничен. С противоположной стороны находится служебный вход. Площадь хозяйственного двора полностью заасфальтирована и не ограничена в доступе для посторонних. Возможна парковка автомобилей для сотрудников и клиентов.
Правила внутреннего распорядка предприятия утверждаются приказом директора предприятия. Перечень должностных обязанностей конкретизирован. За нарушение установленных правил и обязанностей к работнику применяются дисциплинарные наказания в виде выговоров, штрафов, увольнений. В целом предприятие хорошо оснащено оборудованием: оргтехника, средства связи присутствуют в необходимом количестве и качестве.
Сфера деятельности компании: оптовая торговля светильниками и источниками света (лампами) преимущественно иностранного производства. ООО «Биосвет» является дистрибьютором следующих торговых марок:
светильники COLOSSEO (Италия);
светильники EGLO (Австрия);
светильники LUSSOLE (Италия);
светильники СОНЕКС (Италия-Россия);
светильники TECHNO-LUX (Польша)
светильники DEGRAN (Китай)
светильники ODEON LIGHT (Италия)
светильники HELIO LIGHT (Финляндия)
светильники и лампы PHILIPS (Польша)
лампы OSRAM (Германия)
фонари JazzWAY (Китай)
светильники LIVAL (Финляндия)
лампы Navigator (Китай)
ООО «Биосвет» работает согласно традиционной системе налогообложения (НДС 18%), налоговых льгот не имеет.
2.2 Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Биосвет»
На момент создания ООО «Биосвет» в штате сотрудников было 5 человек. На сегодняшний день количество сотрудников увеличилось до 17 человек. Организационная структура ООО «Биосвет» представлена в Приложении 2. Заработная плата основана на окладной системе. Исключение составляют только менеджеры отдела продаж, которые получают пониженный уровень оклада, но общая заработная плата дополняется 10% с валовой прибыли проданных ими товаров.
За период от создания компании до настоящего времени прошло три года, в течение которого происходили количественные и качественные изменения в составе организационной структуры (таблица 2).
Таблица 2
Анализ кадрового состава ООО «Биосвет» за период с 2005 по 2007 гг.
№
Показатель
Количество человек
Общее количество за год
1
Численность
5 (2005 год)
9 (2006 год)
17 (2007 год)
2
Возраст
20-30 лет
30-40 лет
40-50 лет
3
2005 год
5
-
-
5
4
2006 год
6
1
2
9
5
2007 год
10
3
4
17
6
Уровень образования
Общее среднее
Среднее специальное
Высшее
7
2005
1
18
3
5
8
2006
1
-
8
9
9
2007
1
-
16
17
Таким образом, по возрастным характеристикам изначально персонал был исключительно молод, но с развитием предприятия был дополнен более зрелыми и опытными сотрудниками. Уровень образования преимущественно высший, за исключением одного человека, который с самого начала деятельности предприятия зарекомендовал себя хорошим и ответственным работником.
Функцию HR-менеджера выполняет руководитель компании, самостоятельно осуществляя все функции менеджера управления персоналом, которые используются в ООО «Биосвет».
Планирование потребности в персонале в ООО «Биосвет» отсутствует. Потребность в дополнительных сотрудниках возникает тогда, когда имеющиеся сотрудники не справляются с текущей работой из-за нехватки времени. Именно в такие моменты компания осуществляет поиск сотрудника на выявившуюся вакантную должность.
Подбор персонала осуществляется исключительно с помощью внешних источников, через объявления в газетах и Интернете. Обор персонала производится без набора тестовых и оценочных процедур, а с помощью интуитивного подхода, через беседу и определения личных качеств сотрудника.
Адаптация персонала осуществляется не целенаправленно. В связи с дружным коллективом сотрудники быстро вливаются в среду, однако, возникают сложности с осуществлением своих функций (то есть нет конкретного наставника, у которого можно узнать, приходится отвлекать всех подряд или делать как получится), а также отношение руководства в период первых месяцев работы слишком сосредоточено на показном внимании на новых сотрудниках, что его смущает, хотя руководство это делает сознательно, в целях стимуляции и скорейшего повышения эффективности их труда.
Оценка сотрудников в компании осуществляется по результатам их работы. В случае ошибок, проводятся нематериальные и нематериальные взыскания, в случае хорошей работы, нематериальные и материальные премирования.
Организация труда в ООО «Биосвет» осуществляется на высоком уровне. Каждый сотрудник имеет хорошо оборудованное рабочее место, со всей необходимой техникой, средства связи имеются по всем современным направлениям: телефон, электронная почта, ICQ и т.д. Каждый сотрудник работает согласно должностной инструкции, продолжительность рабочего дня, обеда, отпусков является оговоренной величиной и устраивает всех сотрудников.
Мотивация сотрудников проводится в основном по 3 направлениям:
экономическая мотивация (материальная) – в компании используется метод материального стимулирования, т.е. высокий процент от продаж менеджерам по реализации, выплата премий всем сотрудникам на конец каждого отчётного года, дополнительное индивидуальное премирование сотрудников по результатам их труда. Например, сотрудник, показавший максимально быстрое овладение и введение в работу нового программного обеспечения по учёту клиентской базы Qwick Sales, получил неожиданную премию в размере 2 000 рублей;
социально-психологическая мотивация проявляется в моральных поощрениях, личном примере руководителя, отличный психологический климат в коллективе.
Система обучения персонала в ООО «Биосвет» отсутствует. Сотрудники на такие должности как: секретарь, водитель, кладовщик принимаются с учётом их имеющихся навыков, которых достаточно для выполнения своих функций и больше не требуется. Сотрудники на должности бухгалтера, менеджера поставок, менеджера продаж, руководителей, то есть те, которые особенно нуждаются в постоянном повышении квалификации с целью быть единым с переменами, обучаются самостоятельно, в процессе работы, проявляя либо личную инициативу, либо вынужденную обстоятельствами.
Таким образом, ООО «Биосвет» не имеет чётко обозначенной организационной культуры и хорошо оформленного менеджмента по управлению человеческими ресурсами. И хотя компании удаётся эффективно развиваться сейчас, но если ставить вопрос дальнейшего развития, расширения, то введение качественного HR-менеджмента с учётом его актуальной важности в условиях современного времени, необходима перестройка управления персоналом по многим позициям. Для этой цели сформируем перечень рекомендаций по оптимизации и систематизации менеджмента персонала в следующем параграфе работы.
2.3 Рекомендации по совершенствованию HR-менеджмента
в ООО «Биосвет»
Первой и наиболее общей рекомендацией совершенствования менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Биосвет» является сама постановка HR-менеджмента в компании.
Для выполнения всех необходимых для полноценного использования возможностей HR-менеджмента, функций в ООО «Биосвет» целесообразно уделение большего времени и внимания этим вопросам. Так как функции HR-менеджера несёт на себе директор компании, то возможны несколько вариантов:
Во-первых, для осуществления процедуры отбора персонала, что является очень ответственным шагом, можно прибегнуть к услугам кадровых агентств, которые из многочисленных кандидатов выберут 2-3 человека, наиболее подходящих по требованиям ООО «Биосвет», а руководителю останется только выбрать кого-нибудь одного. Остальные функции HR-менеджмента, такие как организация труда, деловая оценка, аттестация, мотивация персонала, планирование потребности и т.д. директор может оставить за собой.
Во-вторых, директор компании может самостоятельно изучить многие современные технологии управления человеческими ресурсами и внедрять их в своей организации. Если это будет сложно, то можно прибегнуть к современной технологии HR-менеджмента: информатизации управленческих функций. В первой главе была рассмотрена программа «Босс-кадровик», которая имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учёт и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т.д. На основе внедрения этого, или других программных продуктов, будет обеспечена интеграция информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала и не будет необходимости тратить много времени на изучение и систематизацию полученных знаний – это придёт в процессе работы с программой.
В-третьих, если руководитель не хочет самостоятельно заниматься более эффективным менеджментом персонала, а в связи с тем, что компания маленькая и принятие отдельной должности HR-менеджера будет экономически невыгодно, можно воспользоваться услугами «приходящего» специалиста, который будет внештатным сотрудником, осуществляющим менеджмент персонала в ООО «Биосвет». Для специалиста высокого уровня, имеющего основной доход окажется не затруднительным вести дела маленькой компании и получать оплату своих услуг.
Остальные рекомендации носят более частный характер.
Во-первых, необходимо проведение анализа кадрового состава.
Во-вторых, в связи с тем, что компания расширяется и в ней постоянно пополняется состав сотрудников, необходимо брать в учёт не только внешние источники подбора человеческих ресурсов, но и внутренние (см. Приложение 3). А именно, в целях заинтересованности сотрудников в продвижении по карьерной лестнице возможно передвижение рядовых сотрудников на более ответственные должности. Или осуществление использования кадрового резерва, для возложения на сотрудников при его наличии дополнительных обязанностей.
В-третьих, необходимо произвести совершенствование процедуры отбора кандидатов на должности. Например, целесообразно использовать схему, изображённую на рисунке 3.
Рисунок 3 – Процедура отбора кандидатов на должность
Здесь особое внимание необходимо обратить на адаптацию новых сотрудников (см. рисунок 3).
Рисунок 4 – Адаптация новых сотрудников
Таким образом, ООО «Биосвет» необходимо брать в учёт факт, что эффективность труда сотрудника может быть проявлена как можно быстрее и как можно лучше, если все семь блоков влияния на скорость и уровень адаптации в компании новых сотрудников, будут целенаправленно задействованы в период нескольких первых месяцев работы.
В-четвёртых, необходимо учитывать связь стратегического развития компании и человеческих ресурсов. Для этого необходимо проведение оценки персонала в части определения соответствия текущего профессионального уровня, личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании. При проведении оценки необходимо учитывать основные её принципы, такие как: предметность оценки, объективность, перспективность, комплексность, реализация обратной связи, периодичность, простота.
Источники оценки персонала также должны быть обширны для получения максимального количества сведений и сведения их в единый наиболее вероятный вариант. Источниками могут выступать: