Основные проблемы и подходы к изучению конкурентов

Введение
Глава I. Выявление конкурентов и проблемы их изучения
1.1. Понятие конкурента и модель конкурентных сил
1.2. Информационное обеспечение изучения конкурентов
Глава II. Подходы к изучению конкурентов
2.1. Оценка типа рыночной структуры
2.1. Компоненты анализа конкурентов
Глава III. Обеспечение конкурентоспособности предприятия
3.1. Факторы формирования конкурентоспособности
3.2. Разработка конкурентной стратегии
Заключение
Список литературы:

Основные проблемы и подходы к изучению конкурентов

Для характеристики рыночной (монопольной) власти используется индекс Лернера:
L = (P – C) / P,
где Р – цена товара, С – предельные издержки.
Другая форма индекса Лернера: L = –1 / E, где Е – ценовая эластичность спроса. Индекс Лернера показывает, какова доля прибавки в цене в сравнении с издержками. Соответственно, на совершенно конкурентном рынке она равна нулю.
Большое количество факторов конкурентной борьбы учитывает обобщающий показатель интенсивности конкуренции, Определяемый по формуле9:
Uk = ³√UpUдUт , 0 ≤ Uk ≤ 1 → min
где Up – показатель интенсивности конкуренции, учитывающий рентабельность рынка; Uд – показатель интенсивности конкуренции, учитывающий доли конкурентов на данном рынке; Uт – показатель интенсивности конкуренции, учитывающий темпы роста объема продаж;
Up= 1 – Rp;
Rp = П / Vp,
где Rp – рентабельность рынка, доли единицы; П – прибыль рынка, денежная единица; Vp – объем рынка, денежная единица;
Uд = 1 – n√(1 /n)∑ (Дi – 1 / n)²,
где n – количество конкурирующих фирм на данном рынке товара (услуг), Дi – доля i-го конкурента на рынке, доли единицы.
Наконец, конкурентный анализ включает систему изучения конкретных конкурентов.

2.1. Компоненты анализа конкурентов
Анализ конкурентов состоит из четырех диагностических компонентов: будущих целей, текущей стратегии, представлений и потенциальных возможностей10. Понимание этих четырех компонентов позволяет обоснованно прогнозировать характер реакции конкурента на основе ключевых вопросов, приведенных на рис. 2.
Рис 2. Компоненты анализа конкурентов
Большинство компаний проводят лишь частичный анализ, позволяющий получить интуитивное представление о текущих вариантах стратегии конкурентов и их преимуществах и слабых сторонах. Значительно меньшее внимание, как правило, уделяется пониманию движущих сил, определяющих поведение конкурента, — его будущих целей и его представлений о собственной позиции и состоянии своей отрасли (левая часть схемы). Установить эти движущие силы значительно сложнее, чем фактическое поведение конкурента, однако именно они определяют его будущее поведение.
Анализу должны быть подвергнуты все важнейшие действующие конкуренты. Однако интерес может представить также анализ потенциальных конкурентов, способных появиться на сцене.
Первый компонент анализа — диагностирование целей конкурентов (и критериев достижения этих целей) — важен по многим причинам. Знание целей позволяет выявить степень удовлетворенности конкурентов их текущей позицией и финансовыми результатами и тем самым определить вероятность изменения ими стратегии и характер реакции на внешние события (например, динамику экономического цикла) или действия других фирм. Например, фирма, придающая большое значение стабильному росту объема продаж, может совершенно иначе отреагировать на спад деловой активности или рост доли рынка другой компании, чем фирма, ставящая на первое место окупаемость капиталовложений.
Знание целей конкурентов поможет также предвидеть их реакцию на стратегические изменения. Одни стратегические изменения будут угрожать конкуренту в большей степени, чем другие, в зависимости от его целей и воздействия, оказываемого на него со стороны материнской компании (контролирующего собственника). Этот масштаб угрозы будет определять вероятность противодействия. Наконец, диагностирование целей конкурента помогает интерпретировать серьезность его намерений.
Стратегические действия, предпринимаемые конкурентом для достижения какой-либо из его главных целей или приведения результата в соответствие с ключевым целевым показателем, не являются случайными.
Хотя чаще всего обращают внимание на финансовые цели, всесторонний анализ целей конкурента, как правило, должен охватывать многие другие факторы качественного характера. Среди них — цели, формулируемые в показателях рыночной позиции, технологического лидерства, социальных результатов и т.п.
Диагностирование целей должно также распространяться на различные уровни управления. Существуют общекорпоративные цели, цели бизнес-единицы и даже цели, поставленные перед отдельными функциями управления и ключевыми менеджерами. Цели вышестоящих уровней играют важную роль, но не определяют полностью цели нижестоящих уровней.
Второй важнейший компонент анализа конкурентов — выявление представлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории11:
представления конкурента о себе;
представления конкурента об отрасли и других компаниях в ней.
Каждая фирма действует, исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой находится. Например, она может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера отрасли, производителя с низким уровнем издержек, обладателя лучшей системы сбыта и т.д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение фирмы и ее реакцию на события. Например, если она считает себя производителем с низким уровнем издержек, она может попытаться дисциплинировать фирму, продающую по сниженным ценам, снизив цены на собственные товары.
Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верными или неверными. Если они неверны, возникает многообещающее стратегическое средство воздействия. Например, если конкурент считает, что пользуется самой большой лояльностью потребителей на рынке, что в действительности не так, то провокационное снижение цен может послужить эффективным средством укрепления позиций. Конкурент может решить не проводить ответное снижение цен, считая влияние цен на его долю рынка слабым, и убедиться в том, что теряет ее, не успев осознать ошибочность своих представлений.
Исследование представлений всех типов помогает выявить отклонения, или мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения. Мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон поможет фирме определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут немедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые не будет эффективной.
Третьим компонентом анализа конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме.
Для оценки стратегии конкурентов необходимо определить его слабые и сильные стороны. При этом изучаются следующие факторы12:
продукт и производственная политика (качество, широта ассортимента, основные и дополнительные эффекты от развития продукта);
организация каналов сбыта;
возможности маркетинга (применяемый инструментарий);
производственный потенциал (технические «ноу-хау», гибкость производственных структур);
потенциал роста производительности;
финансовая ситуация (собственный и заемный капитал, ликвидность и т.д.);
себестоимость;
НИОКР (характеристика затрат, главные направления);
обеспечение энергией и сырьем;
местоположение;
система управления;
качество руководящих кадров;
внутренний облик и внешний имидж фирмы и т.д.
Рис. 3. Структурный анализ конкурентов
Такой анализ позволяет правильно реагировать на специфические особенности стратегии конкурентов.
Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в отрасли и за ее пределами.
Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций внутри отрасли является составление карты стратегических групп, предложенной М. Портером. Использование этой модели наиболее эффективно в тех случаях, когда в отрасли действует много конкурентов13.
Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с близкими конкурентными подходами на рынке по ряду следующих параметров:
сравниваемый ассортимент продукции;
используемые каналы распределения;
географический рынок (местный, региональный, мировой);
соотношение цены и качества (высокое, среднее, низкое);
тип покупателя;
уровень сервиса и т.д.
Из перечисленных параметров выделяются два наиболее важных с точки зрения аналитика в данном случае. По ним строится система координат, в которую помещаются точки, отображающие фирмы отрасли. На такой схеме близкие друг к другу и образующие стратегическую группу фирмы будут наглядно видны. После этого можно анализировать не все фирмы, а только принадлежащие к той же группе.
Глава III. Обеспечение конкурентоспособности предприятия
3.1. Факторы формирования конкурентоспособности
В условиях конкуренции важнейшим свойством фирмы является конкурентоспособность, и именно на ее обеспечение направлены усилия маркетинга.
Конкурентоспособность представляет собой способность конкурировать за определенный объект, ограниченный ресурс и добиваться успеха в конкуренции с другими фирмами. Она означает способность прибыльно производить и реализовывать товарную продукцию по цене не выше и качеству не хуже, чем у конкурентов в соответствующей рыночной нише14.
Можно также определить конкурентоспособность как способность фирмы приобретать и / или удерживать определенную долю рынка как состояние и набор свойств фирмы, позволяющей ей эффективно вести конкурентную борьбу.
Конкурентоспособность фирмы зависит от совокупности конкурентных сил рынка и от наличия преимуществ.
Среди функций и работ, обеспечивающих предприятию право на приоритет, особое значение приобретают: исследование структуры цен в будущем; изучение рынка; разработка стратегии сбыта; анализ тенденций развития отрасли; исследование и разработка технических, технологических и организационных изменений, влияющих на снижение издержек производства и их структуры, и т. д.
Важнейшим показателем конкурентоспособности предприятия в этих условиях становится уровень организации инновационной и маркетинговой деятельности.
Для формирования конкурентоспособности фирмы важны так называемые «критические факторы успеха» (КФУ) – определенное количество важнейших областей, хорошие результаты которых обеспечат успешную конкурентную позицию для организации. Существуют четыре основных фактора формирования КФУ15:
структура конкурентной отрасли. Каждая отрасль обладает набором КФУ, определяющихся особыми характеристиками отрасли: одни являются капиталоемкими, другие – трудо- или интеллектоемкими;
конкурентная стратегия, позиция в отрасли и географическое расположение. Каждая компания в отрасли находится в уникальной ситуации, которая определяется ее историей и текущей конкурентной стратегией. Для небольших организаций в отрасли, в которой доминирует одна или две большие компании, действия, предпринимаемые этими основными компаниями, могут создать существенные проблемы. Конкурентная стратегия для небольшой фирмы может подразумевать занятие новой рыночной ниши, прекращение выпуска определенной товарной крупы или перераспределениересурсов среди различных товарных групп. Различия в геогрфическом расположении могут вести к разным КФУ у компаний (например, различия в уровнях доходов населения в разных регионах);
факторы внешней среды. Изменения во внутреннем национальном продукте, экономике, политических факторах и демографической ситуации ведут к изменению КФУ различных отраслей и фирм;
временные факторы. Внутренние организационные условия часто становятся временными КФУ. Эти факторы относятся к областям деятельности компании, которые особенно важны для компании в конкретный период времени.
Превосходство в КФУ представляет собой конкурентное преимущество фирмы. Наличие конкурентных преимуществ определяет конкурентоспособность организации (рис.4).
Конкурентные преимущества компании определяются пятью ключевыми индикаторами:
взаимозависимость рыночных позиций;
одинаковый состав потребителей;
одинаковый состав конкурентов;
сходство рыночных факторов;
существование рынков-лидеров.
Рис. 4. Конкурентные преимущества на различных уровнях организации
Для обеспечения высокой конкурентоспособности важно обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества.
3.2. Разработка конкурентной стратегии
Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
Опираясь на базовые стратегии роста и стратегии обеспечения конкурентоспособности, предприятия (фирмы) формируют стратегии своего развития, исходя из своего размера степени роста рынка и диверсификации.
Можно выделить три основные стратегии конкуренции16:
снижения цен (абсолютного лидерства в издержках);
дифференциации;
концентрации (фокусирования).
Снижение цен достигается за счет:
вертикальной организационной структуры;
централизованного планирования;
экономии на масштабе;
автоматизации и упрощения выполняемых операций;
стандартизации и регламентации выполняемых процедур и операций;
развития каналов продвижения продукции на рынок;
облегчения системы управления и контроля.
Стратегия ценовой конкуренции наиболее всего соответствует стабильным рынкам высокостандартизированного сырья. В этих условиях можно добиться снижения издержек за счет регламентации, в т.ч. регламентации процесса формирования и принятия решений. Стабильная среда позволяет ограничить автономию и свободу сотрудников до минимума и провести сплошную стандартизацию и регламентацию.
Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п.17. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента.