Роль конкуренции в стратегическом развитии турфирмы

Содержание
Введение
1. Понятие конкурентоспособности предприятия
1.1.Понятие конкуренции
1.2. Понятие и сущность конкурентоспособности организации
2. Роль конкуренции в стратегическом развитии турфирмы «Сана»
2.1.Краткая характеристика турфирмы «Сана»
2.2.Факторы конкурентоспособности турфирмы «Сана»
2.3. SWOT – Анализ компании «Сана»
2.4. «Дерево целей» компании «Сана»
2.5. Стратегия компании «Сана»
Заключение
Список использованной литературы

Роль конкуренции в стратегическом развитии турфирмы

Ежегодно "Сана" издает каталоги маршрутов с полной информацией о странах, курортах, отелях и экскурсиях, регулярно проводит семинары по различным направлениям, участвует в крупнейших туристских Work Shop и презентациях, информирует агентства и клиентов о всех новостях через ТВ (в туристических программах), печатные издания, наружную рекламу, Интернет и еженедельный директ-мейл.
За эти годы "Сана" приобрела немало постоянных клиентов и партнеров, многие турагентства предпочитают работать именно с этой фирмой не только потому, что ее клиенты имеют солидные скидки, но прежде всего потому, что фирму отличает надежность, высокое качество работы и уважение к тем, кто воспользовался услугами фирмы.
Следует отметить, что наряду с массовыми турами турфирма предлагает состоятельным клиентам индивидуальное обслуживание. По заказу клиента может быть спроектирован и заказан тур в любые регионы Европы и России. При этом учитываются самые изысканные требования к размещению, питанию, оказанию особых услуг. Организуются оформление загранпаспортов, получение виз и разрешений в иностранных консульствах.
Турист­ские маршруты ООО «Сана» отличаются оригинальностью и высоким уров­нем обслуживания. Руководство фирмы внимательно следит за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги, тща­тельно выбирает для своих клиентов отели, организует питание интересные экскурсии.
Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут ООО «Сана» благодаря отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике.
По каждому туру разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объем информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путевку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные конфликты и недочеты в обслуживании.
В связи с большим объемом туристского оборота ООО «Сана» имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды турпродукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания, в частности применять щадящий курс валют, что позволяет занимать выгодное положение на рынке аналогичных услуг.
ООО «Сана» является одной из немногих турфирм, которая использует дополнительные методы привлечения клиентов: существует гибкая система скидок (при втором обращении 3% с путевки, при третьем –5%, а при последующих-7%); выдача каждому клиенту при получении путевки рекламной продукции (календарей, пакетов, постеров, ручек).
Помещение офиса фирмы оформлены изящно и строго- в современном деловом стиле. Около подъезда на тротуаре установлен мобильный рекламный блок, кратко описывающий текущие предложения.
Таким образом, использованы самые разнообразные средст­ва, привлекающие внимание потенциального покупателя-турис­та, призывающие его проникнуться доверием к надежному и со­лидному партнеру, принять решение стать клиентом именно этой туристской фирмы. Все на этапе подхода к операционному залу ставит целью убедить клиента в солидности предприятия, достатке фирмы, внимании к запросам покупателя. В помещениях офиса - стильная и элегантная мебель, рационально распо­ложенные рабочие места, надлежащая фирменная оргтехника, мощный телефонный коммутатор. Организован оперативный контроль за работой операторов продаж. Все это свидетельству­ет о стабильности и процветании фирмы и укрепляет потенци­ального потребителя во мнении воспользоваться ее услугами.
2.2.Факторы конкурентоспособности турфирмы «Сана»
Конкурентное преимущество – величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами.
Среди конкурентных преимуществ турфирмы «Сана» выделим следующие:
Удобное месторасположение пункта продажи;
- Дифференцирование предлагаемых и дополнительных услуг;
- Возможность заказа индивидуальных туров в любое время;
- Постоянное проведение маркетинговых исследований, том числе: анализ цен и услуг конкурентов, изучение потребителей клиентов, изучение конъюнктуры рынка, исследование тенденции развития рынка.
Ключевыми факторами успеха для ООО «Сана» являются:
- Предоставление только качественных услуг для каждого потребителя;
-Долговременное сотрудничество с крупными авиакомпаниями, сотрудничество с надежными партнерами в лице гостиниц;
- Доскональное изучение предлагаемой страны, всех планируемых туров;
- Успешная работа маркетингового отдела (исследование потребителей, конъюнктуры рынка, конкурентов и т.д.);
- Наличие конкурентных преимуществ;
- Развитие кадрового менеджмента в фирме;
- Сокращение разрыва в количестве реализуемых путевок в летний и зимний сезоны, обеспечение спроса на новые программы.
Следует отметить, что ООО «Сана» имеет очень большие возможности для существования в бурном русле туристкой деятельности; имея высокий уровень конкурентоспособности услуг, проявляя заинтересованность в повышении спроса и усовершенствования обслуживания потребителей. Предприятие планирует проводить свое развитие в сторону расширения границ своей деятельности: расширяет ассортимент и номенклатуру предлагаемых туров.
Ниже представлена матрица SWOT для ООО «Сана».
2.3. SWOT – Анализ компании «Сана»
Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ предполагает проведение восьми этапов.
Первый этап анализа — это изучение внутренней среды организации. Область внутренней среды предприятия разбивается на два поля: сильных сторон и слабых сторон.
Критерии анализа внутренней среды основаны на предложенной М. Портером цепочке ценности, состоящей из двух блоков:
основные виды деятельности:
поставки сырья и материалов;
выпуск продукции;
обеспечение сбыта продукции;
маркетинг;
обслуживание;
поддерживающие виды деятельности:
материально-техническое снабжение;
разработка технологии;
управление человеческими ресурсами;
инфраструктура фирмы.
Второй этап — оценка внешней среды, также подразделяемая на два поля: возможностей и угроз.
На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды:
возможность появления новых конкурентов;
способность покупателей и поставшиков торговаться;
возможность появления товаров и услуг-заменителей;
соперничество между существующими конкурентами.
Третий этап — выявление потенциальных конкурентных преимуществ предприятия.
После выявления анализируемых параметров необходимо переходить к непосредственному составлению списков для каждой из ее четырех зон.
На четвертом этапе — дается определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик
Анализ слабых сторон компании осуществляется по аналогии оценки ее сильных сторон, но в поле «характеристики» указывается область деятельности предприятия, где существуют проблемы.
Пятый этап — поиск потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных внешней средой. Возможности и угрозы анализируются с учетом характеристик, которые, в зависимости от их значения, могут быть указаны в зоне угроз либо возможностей. Наиболее сильная конкуренция — между фирмами, представляющими одну отрасль и предлагающими однотипные товары или услуги. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько эффективно они используют находящиеся у них средства конкурентной борьбы: низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного обслуживания; специальные способы продвижения продукции на рынок; выпуск новых товаров; рекламу. Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения на одной из фирм-конкурентов влекут за собой изменения на других предприятиях. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и оценивать происходящие во внешней среде изменения.
Шестой этап — ранжирование привлекательности потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень всех потенциальных преимуществ анализируется с учетом вероятностной степени их появления, а также перспективной силы их влияния на предприятие
На седьмом этапе — дается определение наиболее серьезных факторов, угрожающих потенциальным конкурентным преимуществам со стороны внешней среды. Позиционирование всех угроз осуществляется с учетом их возможного появления и силы его потенциального воздействия.
Восьмой этап — заключительный. После сбора информации, ее классификации и оценки описываются зона сильных сторон предприятия, затем зона слабых позиций. Далее вносятся данные о возможных угрозах и возможностях, обозначенные сочетанием определенных букв в зависимости от позиции, которая им была присвоена в рамках процедуры ранжирования.
Предложенная методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ основана на синтезе матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и цепочки ценностей, предложенной М. Портером, и обеспечивает достижение следующих результатов:
определение и классификация возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ;
введение стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ;
исключение обобщающего фактора и обеспечение тем самым проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия;
ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определения наиболее сильных преимуществ и их использование при создании уже реальных преимуществ;
сопоставление потенциальных конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия/отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные;
обеспечение сопоставимости данных анализа за разные периоды времени за счет единого набора параметров;
использование методики на практике в рамках деятельности служб маркетинга различных предприятий.

Внешняя
cреда
Внутренняя
cреда
Возможности:
1.Обслуживание дополнительных групп потребителей.
2.Выход в новый рынок или сегмент.
3.Снижение темпов инфляции.
4. Расширение продуктовой линии.
Угрозы:
1.Высокие налоговые ставки.
2.Появление новых конкурентов.
3.Усиление конкурентного давления.
4. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей.
Сильные стороны:
1. высокая квалификация персонала;
2.высокий уровень сервиса;
3. удобное расположение пунктов продаж.
Сила и возможности
Сила и угрозы
Слабые стороны:
1. недостаточная известность фирмы;
2. неэффективная реклама;
4. недостаточный ассортимент туров по России.
Слабости и возможности
Слабости и угрозы
Рис. 2. Матрица SWOT для «Сана»
В левую часть матрицы вписываются сильные и слабые стороны предприятия, а в верхнюю часть матрицы вписываются выявленные возможности и угрозы внешней среды.
Наряду с наличием слабых сторон в деятельности анализируемого предприятия (недостаточная известность фирмы, неэффективная реклама; а также невысокий ассортимент предлагаемых туров по России) имеют место сильные стороны: высокая квалификация персонала; удобное расположение пунктов продаж; высокий уровень сервиса может быть обеспечен за счет того, что в фирме, работают люди, заинтересованные в результатах своего труда, так как они получают дополнительно процент от прибыли.
Для ООО «Сана» существует реальная угроза роста налоговых ставок, появления новых конкурентов и в связи с этим усиление конкурентного давления, а также изменение во вкусах и предпочтениях потребителей, но возможность выхода на новый рынок или сегмент, обслуживание дополнительных групп потребителей, расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов, снижение темпов инфляции дает надежду на удержание своего сегмента рынка и завоевания новых в целях увеличения количества дохода от реализации услуг, а в этом и есть цель коммерческой деятельности любого предприятия.
2.4. «Дерево целей» компании «Сана»
Для обеспечения и поддержания на должном уровне за счёт конкурент­ных позиций сформулируем цели и представим их схематично (рис. 3).
Определим основные стратегические цели компании «Сана».
1. Сегментирование рынка и привлечение новой целевой группы потребителей.
Сегментирование рынка представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга.
Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие9.
Целевой сегмент компании был определен по следующим именно по этим характеристикам.
Так описан основной сегмент, на котором работает «Сана».
Помимо описанного сегмента существует другие группы потребителей, способные приносить реальный доход. Можно предложить также работу с такой категорией клиентов, как VIP клиенты, студенты, школьники.
Обслуживания VIP клиентов – это достаточно трудоемкая работа, требующая особой четкости, оперативности и профессионализма, однако способная принести доход выше среднего уровня.
Категория студентов и школьников – требует разработки большого количества эконом-туров.
Однако в настоящее время это становится все более и более возможным, в связи с появлением на рынке Москвы малобюджетных авиакомпаний. Малобюджетные авиакомпании предоставляют авиабилеты по Европе со значительными скидками (средняя стоимость билета 150 евро) за счет снижения качества обслуживания на борту авиалайнера (например, питание не входит в стоимость).
2. Увеличение доли рынка.
Для разработки соответствующей ценовой стратегии туристическое предприятие должно, прежде всего, установить цели ценообразования. Цели вытекают из анализа положения предприятия на рынке и его общих целей на рынке. Стратегия ценообразования может преследовать самые разнообразные цели: максимизация текущей прибыли, лидерство на рынке, лидерство в качестве продуктов.