Поиск и отбор персонала: отечественный и зарубежный опыт.

Поиск и отбор персонала: отечественный и зарубежный опыт
(Курсовая работа)

Содержание

Введение
Раздел 1. Теоретические и методологические аспекты поиска и отбора персонала
1.1.Поиск и отбор персонала: отечественный опыт
1.2. Поиск и отбор персонала: зарубежный опыт
Раздел 2. Анализ и диагностика поиска и отбора персонала ОАО «Элеконд»
2.1. Характеристика и организационная структура управления предприятием
2.2. Анализ системы управления персоналом на предприятии
2.3.Анализ поиска и отбора персонала на предприятии
Раздел 3. Совершенствование поиска и отбора персонала ОАО «Элеконд»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

Поиск и отбор персонала: отечественный и зарубежный опыт.

4, 4
4, 0
От 20 до 30
555
620
30, 5
32, 9
От 31 до 40
410
430
22, 5
22, 9
От 41 до 50
461
476
25, 3
25, 3
От 51 до 60
199
180
11, 0
9, 6
Старше 60
115
100
6, 3
5, 3
Итого
1821
1881
100
100
На предприятии работают как мужчины, так и женщины. Численность персонала по половому признаку показана на рисунке 2.3.
Рис. 2.1. Численность персонала по половому признаку
Как видно из рисунка 2.1., женщин на предприятии работает больше чем мужчин, в 2007 году произошло незначительное увеличение доли женщин и уменьшение доли мужчин.
На ОАО «Элеконд» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования.
Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средне – техническим образованием - 38 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4,5 и 6 разряд), и их удельный вес в общей структуре образования равен 38%, доля работников со средним образованием составляет 8 %.
Структура работников ОАО «Элеконд» по уровню образования за 2007 год представлена на рисунке 2.2.
Рис. 2.2. Структура персонала по уровню образования
Также в этом разделе дипломной работы необходимо остановиться на показателях движения кадров, к ним относятся следующие коэффициенты:
1. Коэффициент оборота по приёму персонала (Кпр) определяется по формуле:
Кпр = КПп/ЧПср × 100%, (2.1.)
где КПп – количество принятого на работу персонала, чел;
ЧПср – среднесписочная численность персонала, чел.
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается по следующей формуле:
Кв = ЧПув/ЧПср × 100% , (2.2.)
где ЧПув – количество уволившихся работников, чел.
3. Коэффициент текучести кадров. Под текучестью кадров понимается неплановое, неорганизованное перемещение работников с одного предприятия на другое. В его основе лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относятся все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушения трудовой дисциплины.
Текучесть рабочей силы – часть движения трудовых ресурсов, слагающаяся из индивидуальных неорганизованных перемещений работников между предприятиями.
Для характеристики степени охвата работников неорганизованной формой движения используют коэффициент текучести.
Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:
Ктекучести = Чув/Чср (2.3.),
где Чув - численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины;
Чср – среднесписочная численность.
Основными причинами текучести кадров являются:
- несоответствие образовательного уровня и содержания труда;
- неудовлетворенность работников размерами заработной платы;
- неблагоприятные условия и режим труда;
- неудовлетворенность профессией и т.д.
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):
Кпс = ЧПг/ЧПср × 100%, (2.4.)
где ЧПг – количество работников проработавших весь год, чел. [7, стр.31].
Для определения выше перечисленных коэффициентов целесообразно составить таблицу 2.3.
Таблица 2.3.
Исходные данные (чел.)
2006
2007
Принято всего
400
410
Уволено
370
350
Количество работников проработавших весь год
1421
1471
Среднесписочная численность
1821
1881
Подставив данные в формулы, были получены следующие результаты (таблица 2.4.).
Таблица 2.4.
Показатели движения кадров (%)
Показатели
2006
2007
1
2
3
Коэффициент оборота по приёму персонала
21, 9
21, 7
Коэффициент оборота по выбытию
20, 3
18, 6
Коэффициент текучести
0, 20
0, 18
Коэффициент постоянства состава персонала
78, 0
78, 2
Как показывает таблица 2.4., коэффициент текучести к 2007 году уменьшился на 0,3%, коэффициент постоянства кадров повысился на 0,2%, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии.
2.2. Анализ системы управления персоналом на предприятии
Работа с персоналом на ОАО «Элеконд» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.
Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ОАО «Элеконд» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.
Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ОАО «Элеконд» являются:
1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.
2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.
3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.
4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.
5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.
6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.
7. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.
8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.
Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность [1].
Так, подбор персонала на ОАО «Элеконд» сводится к созданию необходимо резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.
Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ОАО «Элеконд» обращаются в агентства по трудоустройству.
Отбор кандидатов на вакантное место на ОАО «Элеконд» осуществляется согласно заполненных анкет. Анкета представлена в приложении 2.
После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.
Результаты отбора персонала представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5.
Отбор персонала
2006
2007
Наличие вакантных мест
406
414
Принято всего, из них:
- руководители
- специалисты
- служащие
- рабочие
400
15
104
53
228
410
17
100
52
241
Набор за счет внутренних источников
280
265
Набор за счет внешних источников
120
145
Как видно из таблицы 2.5., с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. В 2007 году наблюдается положительная тенденция приема персонала со стороны, это связано с тем, что открываются новые специальности, а у предприятия нет необходимо резерва кадров для занятия этих должностей.
Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.
Обучение на ОАО «Элеконд» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.
Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов.
1. Анализ потребности в обучении.
2. Планирование и проектирование обучения.
3. Разработка программы обучения.
4. Проведение обучения.
5. Оценка эффективности обучения.
Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.
Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:
- при введении новых стандартов работы;
- при возникновении требований повышения эффективности работы;
- при появлении новых технологий;
- когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;
- при переводе работников на новые должности;
- при введении новых информационных систем;
- при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;
- при введении других нововведений.
Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.
Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.
Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.
Так в 2006 году на ОАО «Элеконд» повысили свою квалификацию 867 человек, в 2007 году – 895 человек.
Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6.
Обучение и повышение квалификации персонала, чел.
Категории персонала
2006
2007
Руководители
34
36
Специалисты
157
163
Рабочие
723
746
Всего
867
895
Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.
Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице 2.7.
Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличение численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.
Таблица 2.7.
Динамика средств на обучение
Персонал
2006
2007
Измене-ние, «+», «-»
Кол. чел.
Затра-ты на одного чел., т.р.
Сумма тыс. руб.
Кол. чел.
Затраты на 1 чел.
Сумма, тыс. руб.
Руководители
Специалисты
Рабочие
34
157
676
8
6,4
3,2
272, 0
1 004,8
2 163,2
36
163
696
8,7
7,1
3,8
313, 2
1 157, 3
2 644,8
+ 41, 2
+ 152, 5
+ 481, 6
Итого
867
3440, 0
895
4 115, 3
+ 675, 3
После обучения проводится оценка, которая предполагает:
- оценка уровня профессиональных знаний работника;
- оценка производственной деятельности работника;
- оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.
Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 – ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:
1. Результаты (эффективность) деятельности:
- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально – психологический климат;
- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.
Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.
2. Качество работы.
- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;
- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.
3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.
4. Оценка личностных, то есть индивидуально – психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.
Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт [2, стр.22].
При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 2.8.).
В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.
Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3, 7.
Таблица 2.8.
Оценка деятельности и личностных качеств работника
Оцениваемые показатели
Уровни оценок
1
2
3
4
5
Результаты деятельности
Качество работы
Профессионализм
Данные психодиагностики:
-нервно – психическая устойчивость
-эмоциональная устойчивость
-психические процессы (мышление)
-склонность к риску
-волевой самоконтроль
-поведение при конфликтной ситуации
-способность к самоконтролю
-уровень интеллектуального развития
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.
Если говорить о профессиональном росте работников, работающих на исследуемом предприятии, то можно отметить следующее. На ОАО «Элеконд» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Такой план представлен в приложении 3.
Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ОАО «Элеконд».
Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на заводе. К ним можно отнести следующие:
1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Организовывается прием сотрудников завода в любое время без очереди в Орехово-Зуевской городской больнице № 2. С целью оздоровления работников приобретаются санаторно-курортные путевки в счет ФСС.
2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:
- на лечение на основании медицинского заключения;
- на ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработных плат.
За 2007 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам предприятия – пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.
3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты.
Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 2.9..
Поощрения применяются в следующих случаях:
1. За безупречную работу, в связи с 25 – летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);
Таблица 2.9.
Виды поощрений
Виды поощрений
Условия, необходимые для выдвижения на поощрение
Размер денежного вознаграждения
в % от заработной платы
Наличие имеющихся ранее поощрений
Стаж, лет
Объявление благодарности
-
3
10
Награждение почетной грамотой
Объявление благодарности
5
20
Занесение на доску почета
Награждение почетной грамотой
10
50
Занесение в книгу почета
Занесение на доску почета
15
80
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий
Не зависимо от вида награды, почетного звания
10
100
2. Поощрение работников в связи с их 50 – летием, при стаже работы на предприятии:
- до 10 лет – объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;
- 10 лет и более – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты;
- поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших на предприятии;
- не менее 10 лет – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы;
- 20 лет и более – награждение Почетной грамотой, денежным вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы;
- имеющие звание «Заслуженный ветеран труда предприятия» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по предприятию.
По данным 2006 года различные виды поощрений получили 479 человек, а в 2007 году 495 работников.
Результаты представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10.
Результаты поощрения персонала
Виды поощрений
Количество человек, 2006г.
Количество человек, 2007г.
Объявление благодарности
205
211
Награждение почетной грамотой
169
172
Занесение на доску почета
14
15
Занесение в книгу почета
8
9
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий
24
26
Получение нагрудного знака «За активную работу»
2
3
Получение премии за достижение высоких экономических показателей
57
59
Итого
479
495
Награды на поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия.
Также на предприятии в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”. Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.
Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы на предприятии” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.
Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”; цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” – компонентами “образование”, “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.
Проанализировав систему управления персоналом на предприятии «Элеконд» можно сделать следующий вывод.