Стратегические экономические зоны

Введение
Глава 1. Характеристика стратегических зон хозяйствования в маркетинге
1.1. Стратегические зоны хозяйствования : понятие , проблемы определения
1.2. История возникновения и роль в современном маркетинге
Глава 2. Выбор стратегических зон хозяйствования на примере магазина ООО «Спортмастер»
2.1. Характеристика спортивного магазина ООО «Спортмастер»
2.2. Маркетинговый анализ рыночной позиции и конкурентов ООО «Спортмастер»
2.3. Целевая аудитория и стратегические зоны фирм-конкурентов
2.4. Оценка альтернатив при выборе стратегических зон хозяйствования
Заключение
Библиографический список

Стратегические экономические зоны

124000
140000
67
8
Налог на прибыль, тыс. руб.
5760
9600
67
9
Чистая прибыль, тыс. руб.
118240
130400
67
10
Рентабельность производства, %
1,33
2,17
-
Выручка предприятия выросла в 2007 году на 4 % по сравнению с предыдущим годом. Себестоимость реализованной продукции в разрезе калькуляционных статей увеличилась на 2 %, так как повысились материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и прочие затраты, что было связано с общим увеличением цен.
Валовой доход – разность выручки от продаж и себестоимости реализованной продукции - в 2007 году увеличился на 16 % от валового дохода 2006 г. Увеличению валового дохода предприятия способствовало расширение ассортимента предлагаемой продукции, гибкая ценовая политика, а также проведение широкой рекламной кампании в отчетном году, направленной на привлечение новых клиентов.
Расходы на продажу в 2007 году выросли на 7 % по сравнению со значением показателя в 2006 году. Следует отметить, что увеличение расходов на продажу произошло, в основном, за счет увеличения расходов на рекламу.
Прибыль от основной деятельности увеличилась в 2007 году на 67 % по сравнению с величиной прибыли предыдущего года. Рост прибыли стал возможен, благодаря существенному росту валового дохода предприятия.
Чистая прибыль предприятия в 2007 году увеличилась на 67 % по сравнению с 2006 годом. Увеличение показателя прибыли способствовало увеличению рентабельности производственной деятельности предприятия (отношения чистой прибыли и себестоимости реализованной продукции) с 1,33 % в 2006 году до 2,17 % в 2006 году.
Таким образом, ООО «Спортмастер» обладает конкурентными преимуществами на рынке. Предприятие предлагает широкий выбор ассортиментных позиций внутри каждой группы товаров, что создает хорошие условия для выбора необходимого товара клиентами. Персонал предприятия ООО «Спортмастер» высоко квалифицирован, что способствует постоянному повышению качества производства изделий и обслуживания покупателей. Внедрение нового оборудования в торговых залах предприятия обеспечивает высокую эффективность деятельности.
Анализ эффективности деятельности предприятия ООО «Спортмастер» за 2006 – 2007 гг. показывает, что в 2007 году наблюдался повышение общей эффективности деятельности предприятия – это выражается в увеличении значений прибыли от основной деятельности, чистой прибыли по сравнению с 2006 годом и, соответственно, рентабельности.
Перейдем к выбору стратегических альтернатив развития системы маркетинга в ООО «Спортмастер» на основе анализа конкурентной и маркетинговой среды.
2.2. Маркетинговый анализ рыночной позиции и конкурентов ООО «Спортмастер»
Организация маркетинговой деятельности в ООО «Спортмастер» предусмотрена по следующим направлениям:
1. Анализ рыночной позиции фирмы
2. Подготовка и проведение рекламных кампаний (исследование целевой аудитории)
3. Выработка основ коммуникационной политики магазина.
Анализ рыночной позиции фирмы в 2007-2008 г.г. проводился в связи с развитием рынка и приходом на него новых игроков.
Всего на рынке спортивной одежды представлено более 30 магазинов:
1. Спорт Леди, ООО
2. Спорталлекс, центр спортивной экипировки
3. Спортяандия, магазин
4. Спортмастер, магазин
5. Спорттовары, магазин
6. Спорт-клуб, ООО, спортивный магазин Старт-Н,
7. Туристское снаряжение, магазин, ООО Викторин
8. Успех-Трэйдинг, ООО
9. Фламенко, магазин
10. Форум-Сибирь, ООО
11. Центраяьный Спортивный Магазин Чемпион, магазин
12. Шилько. Компания спортивной одежды, ООО
13. Экстрим стиль, салон
14. Adidas, магазин
15. ВАОН, магазин
16. BAON-DESAM, магазин
17. Boaidshop ПРОВОКАТОР
18. Columbia, магазин
19. FIVE SEASONS, магазин
20. Iguana, магазин
21. INTERSPORT, сеть спортивных магазинов
22. LAHTI, салон одежды
23. LeVall, салон одежды
24. МЕЖ, магазин одежды
25. Nike, магазин
26. PeileklSpoil, сеть магазинов
27. Puma, магазин
28. Reebok, магазин
29. Spiandi, магазин
30. СНОУБОРДЫ, ГОРНЫЕ ЛЫЖИ
31. ЗАПЧАСТИ СЕРВИС
32. Х-ТREME ZONE, магазин сервис прокат
33. Классик спорт, ООО Олимп
34. Мир спорта, сеть спортивных магазинов.
Среди лидеров находятся несколько наиболее известных компаний ( по данным маркетингового отдела ООО «Спортмастер») которые по отдельности держат не менее 5 % доли рынка (рис.2.3.)
Рис.2.3. Лидеры рынка спортивной одежды в 2008 году
Как видно из рис.2.3. на фоне конкурентов выделяются магазины «Спортмастер», «Адидас», «Спранди».
Приход корпорации INTERSPORT в 2005 году одного из мировых лидеров торговли спортивными товарами - оказался неожиданным для местных ритейлеров. Практически одновременно INTERSPORT сумел открыть свои магазины в трех городах региона и не собирается останавливаться на достигнутом.
Международная корпорация INTERSPORT International основана в 1968 году. Под брэндом крупнейшей в мире сети магазинов спорттоваров INTERSPORT работает более 4700 магазинов в 28 странах мира. Годовой оборот компании составляет $8,58 млрд.
Особенность работы INTERSPORT заключается в том, что каждая ее национальная организация является независимой компанией. Скажем, российское подразделение предлагает наряду с известными мировыми марками и российские - в магазинах INTERSPORT можно приобрести коллекцию одежды Bosko Sport (в которой выступала Сборная России на Олимпиаде в Афинах). До конца 2004 года компания планирует открыть 49 магазинов в 19 городах России.
Тем не менее, «старожилы» рынка готовы к конкуренции с международным брэндом, выбрав для себя собственный путь развития. Например, сеть «Спортмастер» появилась в городе 4 года назад, сейчас она полностью освоилась на рынке. Как считают в компании, успеху на рынке способствовало то, что магазин входит в крупную сеть, где технологии по продвижению своей марки уже отлажены. «Такие моменты, как формирование оптимального ассортимента и цен, уже отработаны в Москве, поэтому мы смогли уделить достаточно внимания разработке собственных подходов и методов развития в соответствии с требованиями местного рынка», - рассказывает представитель компании «Спортмастер».
Осенью 2008 года существенно прибавилось крупноформатных спортивных магазинов федеральных брэндов. В середине сентября открылся магазин «Спортугалия» — розничный проект московской компании «Гирвас М Спорт», а на октябрь намечен запуск магазина «Спортландия» в новом гипермаркете «Алпи», который достраивает красноярская компания «Сибирская губерния».
Проекты москвичей схожи наличием определенного расширительного импульса: для «Гирвас М Спорта» запуск «Спортугалии» означает дополнение оптового направления розницей, а у проекта «Спортландия» ключевая идея — демократизм и массовость. От ассортимента «Спортмастера» товарная линейка «Спортландии» отличается более низкой ценой (в среднем на 20–30% дешевле), опорой на марки так называемого второго эшелона (доступную альтернативу Adidas, Reebok и Nike) и подчеркнутой семейной компоновкой ассортимента — увеличением доли досуговой одежды и обуви относительно доли профессиональной экипировки и расширением детской товарной группы.
Несмотря на явную «географическую схожесть» названий брэндов, номинативный вариант соперничества отрицают и сами операторы, и разработчики названий. «Эти «географические« брэнды все-таки имеют разную ассоциативную окраску — у одного она северная, нордическая, у другого — южная. И вряд ли потребители будут их путать», — сказала корреспонденту «КС» PR-менеджер рекламной группы «Мелехов & Филюрин» Ирина Шмакова. По мнению госпожи Шмаковой, сходство обусловлено не прямым соперничеством операторов, а тем, что метафора «страна спорта», использующаяся в этих названиях, лежит достаточно близко к поверхности. «Конечно, если рынок будет развиваться, каждому следующему оператору будет сложнее, придется придумывать другие образные основы для названий», — отметила она. «На региональном рынке спортивных товаров пока нет перегруженности, так что путаницы имен не будет», — соглашается с Ириной Шмаковой представитель московского офиса «Гирвас М Спорта» Максим Кокоулин.
2.3. Целевая аудитория и стратегические зоны фирм-конкурентов
Проведем описание целевой аудитории в стандартной терминологии (возраст, пол, уровень доходов, образовательный уровень, тип потребления – новаторы, консерваторы), описание типичного представителя( по данным маркетингового отдела ООО «Спортмастер») :
ЦА1: 30-40 лет, мужчины – 80%, уровень достатка – высокий, выше среднего, высшее образование, работники офисов, владельцы небольших бизнесов.
ЦА2: сноубордисты – профессиональные любители, студенты, молодые специалисты, «золотая молодежь»
Необходимость покупки возникает в связи с заинтересованностью человека заняться каким-либо видом активного отдыха на свежем воздухе на высоком уровне (с покупкой хорошего инвентаря и одежды). Решение о покупке принимается в зависимости от ценового фактора и фактора соответствия формата магазина целевой аудитории: если магазин будет предлагать консультации только для «чайников», то профессиональные любители не будут рассматривать данный магазин как свой, в тоже время.
Если консультанты магазина будут ориентированы только на профессиональных любителей, то «чайники» будут неадекватно воспринимать магазин и также откажутся от похода сюда. Таким образом, важно соблюсти баланс между двумя важными ЦА: между «чайниками» - обеспеченными людьми заинтересованными в активном отдыхе (им нужно хорошее оборудование и одежда для поддержания статуса) и профессиональными любителями, для которых оборудование и отдежда – это часть стиля жизни, это реальная жизнь, часть культуры.
Способом закрепиться на рынке является создание собственных стратегических хозяйственных зон - фирменных магазинов отдельных марок. Как, например, компания «Оазис Спорт», открывшая 7 лет назад свой первый магазин фирмы NIKE. Сегодня у «Оазис Спорта» уже три магазина, компания является крупнейшим региональным партнером NIKE. Все магазины PerfektSport будут продвигать брэнд NIKE в соответствии с последними элементами концепции компании NIKE, применяемыми по всему миру.
Еще одна сеть спортивных магазинов - Sport Land - заняла достаточно прочное положение на рынке благодаря выбору приоритетной ниши. Одна из отличительных особенностей - повышенное внимание к женщинам. В магазинах продаются не только тренажеры, но и специальная спортивная косметика, спортивное питание.
Свою собственную тактику ведения бизнеса разработала еще одна спортивная компания - «Мир спорта». Большинство спортивных компаний работает сегодня в основном с реализацией спортивных товаров, а «Мир спорта» (появившаяся на рынке 12 лет назад) изначально сделал ставку не столько на продажу товаров мировых брэндов, сколько на разработку сразу нескольких сфер деятельности.
Сегодня ГК «Мир Спорта» занимается оптово-розничной торговлей (три магазина), производит тренажеры и снаряжение для туризма, оказывает услуги по прокату и ремонту инвентаря («Мир спорта» развил сеть профессиональных сервис-центров). Помимо этого, в ГК «Мир Спорта» входит собственная турфирма. По словам представителей компании, именно такой комплексный подход позволил создать динамично развивающуюся модель диверсифицированного бизнеса, устойчивую к негативным воздействиям.
2.4. Оценка альтернатив при выборе стратегических зон хозяйствования
После анализа компании, ее конкурентов и ситуации на рынке мы можем выделить основные моменты в разработке стратегических зон хозяйствования:
1. Товаром компании «Спортмастер» является спортивная одежда мировых брендов.
2. Если компания хочет и дальше успешно работать на рынке с растущей конкуренцией ей необходимо определить виды стратегических зон хозяйствования и выбрать один или несколько вариантов
3. Возможные варианты стратегических зон хозяйствования :
a) Эксклюзивное партнерство с одним из производителей (например Адидас) и ориентация на продвижение его продукции
b) Выбрать в качестве стратегии путь специализации на каком-либо виде спортивной одежды (например, экипировка для занятий спортом в закрытых помещениях)
c) Стратегия на качество товара и продажного сервиса
d) Экспансия в область
e) Стратегия снижения цен и переориентация на компанию-дискаунтера.
Теперь перейдем к выбору оптимальной СХЗ. В нашем распоряжении есть такой инструмент оценки альтернатив как экспертная оценка. В качестве экспертов выступили руководство компании – 6 чел, эксперты со стороны – 10 чел. Мы попросили их оценить выбранные СХЗ и поставить оценки каждой по 10 бальной системе.
Результаты экспертного опроса представлены при помощи рис.2.4.
Рис.2.4. Результаты экспертного опроса
Как видно из рис.2.4. 43 % всех экспертных баллов были отданы за вариант «Стратегия на качество товара и продажного сервиса». В ходе личных бесед с экспертами удалось выяснить что вариант эксклюзивного партнерства (10 %) на данном этапе неприемлем из-за высоких требований фирмы –производителя и ограничения в самостоятельности разработке рекламных коммуникаций.
Остальные варианты были также низко оценены т.к. эксперты посчитали риски слишком высокими, а при стратегии на качество изменения могут быть только в лучшую сторону.
Таким образом, мы определили СХЗ для ООО «Спортмастер».
Также необходимо определить те торговые марки которые приносят наибольшую прибыль и ориентировать на них в дальнейшем, и поддерживать рекламой.
На рис.2.5. под цифрами представлены соответственно:
1. ADIDAS
2. ARENA
3. BILLABONG
4. BURTON
5. DESCENTE
6. MARC&ANDRE
7. PROTEST
8. SEAFOLLY
9. Schöffel
10. SPEEDO
Рис.2.5. Оценка ассортимента по матрице БКГ
Как видно из рис.2.5. марки PROTEST , BURTON , DESCENTE находятся в стадии звезд, и при должной поддержк могут стать «дойными коровами».